Tipps für frischgebackene Führungskräfte

Abschrift

Beth Almes:

Hallo Führungskräfte, und willkommen zurück zum Leadership 480 Podcast. Ich bin Ihre Gastgeberin, Beth Almes, und unser heutiges Thema sind Tipps für Führungskräfte, die zum ersten Mal Manager werden. Wir werden also über die Dinge sprechen, die Menschen wirklich überraschen, wenn sie zum ersten Mal eine Führungsrolle übernehmen. Ich denke, die meisten von uns haben den Managern Bericht erstattet und sie bei der Arbeit gesehen, so dass es den Anschein hat, dass wir ein ziemlich gutes Gefühl dafür haben, was uns erwartet, bevor wir in die Rolle kommen, und dann bekommst du tatsächlich den Job, und es ist ganz anders, als du dachtest.

Um uns dabei zu helfen, über die Erleichterung des Übergangs in Ihre erste Führungsrolle zu sprechen, ist unser eigener CEO, Dr. Tacy Byham. Heute leitet Tacy nicht nur das gesamte DDI, sondern ist auch Autorin von Your First Leadership Job: How Catalyst Leaders Bring Out the Best in Others. Wie ein Rezensent sagte, ist es so etwas wie das, was Sie erwarten können, wenn Sie erwarten, aber nur für neue Führungskräfte. Es sind also all diese praktischen Ratschläge für die Dinge, von denen Sie nicht wissen, dass sie Sie treffen werden, bevor Sie in die Führung eintreten. Tacy, vielen Dank, dass du heute im Podcast bist.

Dr. Tacy Byham:

Danke, Beth, und ich freue mich sehr, mit dir und dem Publikum da draußen zusammen zu sein.

Beth Almes:

Ich möchte mit der Frage beginnen: Ja, Sie sind heute CEO, aber was war Ihre erste Führungsrolle und welche Momente oder Lektionen bleiben Ihnen aus dieser allerersten Führungsrolle?

Dr. Tacy Byham:

Ich werde eigentlich über zwei sprechen, denn informelle Führung ist ein Weg, auf dem wir alle wachsen, uns entwickeln und unsere Führungsqualitäten üben können. Es ist eigentlich die Art und Weise, wie wir in die Führung selbst einsteigen. Ich war also die Geschäftsführerin meiner Acapella-Gesangsgruppe an der Universität, und wir waren die erste reine Frauengruppe, die eine DVD aufnahm und verkaufte. Also ja, das ist veraltet, aber das war ein großer Meilenstein. Als Geschäftsführerin kümmerte ich mich also um das Fundraising, die Verträge und den Vertrieb, aber wir waren eine enge Gruppe von acht Frauen, und ich managte auch die Persönlichkeiten , während wir auf unser Ziel hinarbeiteten.

Und ich erinnere mich, Beth, dass ich, als ich das College verließ und mich für meinen ersten Job nach dem College bewarb, all diese Fragen bekam, und ich formuliere sie in Starbeispiele dafür, wie ich in der Lage war, das Team zu inspirieren, es zu coachen und sogar Konflikte zu bewältigen. Das alles ist das Ergebnis dieser informellen Führungserfahrung. Und ich denke, es ist wichtig anzumerken, dass mir niemand beigebracht hat, wie man eine Führungskraft ist und mit diesen Herausforderungen umgeht. Ich war wirklich wie ein Schwimmanfänger, der ins kalte Wasser des Schwimmbeckens geworfen wurde und versuchte, meinen Kopf über Wasser zu halten.

Vergleichen wir das mit meinem ersten formellen Führungsjob bei DDI, als wir ein neues Produkt auf den Markt brachten. Hier bin ich wirklich vom Management der Aufgaben und der Projekte zur Leitung eines vielfältigen Teams in einer Zeit übergegangen, die komplex und unter Zeitdruck stand und ein globales Projekt war. Ich lernte Führung auf Steroiden. Und ich hatte Unterstützung; Ich hatte formales Lernen in Kursen , die ich bei DDI besuchte und die aus unserer Führungsgruppe kamen. Ich lernte Modelle, ich lernte Werkzeuge, und ich bekam auch Unterstützung von meiner Führungskraft und meinem Mentor in Form von Coaching. Es war also eine Herausforderung, aber es war aufregend, und die Unterstützung, die ich bei diesem Führungswechsel hatte, hat mir geholfen, mich zu beschleunigen und mir Ruhe, Frieden und Zuversicht zu geben. Anstatt also darin zu versinken oder auf der Stelle zu treten, hatte ich einen Rettungsring, ich hatte Schwimmunterricht, und ich würde sagen, dass ich für den Erfolg gerüstet war.

Beth Almes:

Ich denke, das ist ein so mächtiges Teil im Führungspuzzle, dass so viele von uns ertrinken. Wir denken, dass wir das alleine schaffen können, oder wir haben das Gefühl, dass wir Führung alleine lernen müssen, und dann ist es wirklich so viel schwieriger, wenn man erst einmal im Job ist, und es ist so viel anders, als man erwartet hat. Was sind Ihrer Meinung nach die größten Überraschungen für Menschen, wenn sie zum ersten Mal in ihre Führungsrolle schlüpfen? Was sehen sie nicht kommen?

Dr. Tacy Byham:

Eines der am schwersten zu verstehenden Dinge ist Ihr persönlicher Einfluss als Führungskraft. Wenn Sie nun ein individueller Mitwirkender sind, wirken sich Ihre Persönlichkeit und Ihr Stil hauptsächlich auf Ihre eigene Arbeit aus, aber als Führungskraft werden Ihre eigenen Tendenzen verstärkt und haben einen erheblichen Einfluss auf andere Menschen, auch wenn Sie es nicht so wollen.

Wenn Sie zum Beispiel eine Nachteule sind und gerne um Mitternacht E-Mails abrufen, merken Sie vielleicht nicht, dass Ihr Team denkt, dass Sie erwarten, dass es auch um Mitternacht arbeitet. Ich kann Ihnen sagen, dass ich während eines meiner Karrierewechsel die Auswirkungen einiger meiner eigenen Stile und Tendenzen erkannt habe, und so konnte ich dies im Voraus auf das Team übertragen. Also erzählte ich ihnen in Einzelgesprächen , als ich dieses Team übernahm, von meiner Arbeitsweise, meinen Erwartungen und meinem Stil als Führungskraft. Eine davon war zum Beispiel, dass ich eine berufstätige Mutter war und meine Zeit nach der Arbeit meinem Sohn widmete, und dann ging ich spät in der Nacht wieder auf E-Mails und räumte einige Dinge auf. Und ich hatte zu diesem Zeitpunkt keine Erwartungen, dass sie funktionierten und reagierten. Ich wollte, dass sie das wissen.

Hier ist jedoch noch eine andere Sache, die ich geteilt habe. Ich erzählte, dass ich gerne in der Abteilung herumlaufe, und als extrovertierter Mensch bleibe ich stehen, setze mich an die Kabinen der Leute und sage Hallo, und ich fragte immer: "Hey, sag mir, woran arbeitest du?" Und ich wollte die Leute vorbereiten, weil ich nicht wollte, dass sie sich Sorgen machen. Ich wollte nicht, dass sie denken: "Oh, warum schaut sie nach mir?" Meine Frage war nicht, Arbeitsgewohnheiten zu untersuchen, die Leute zu fragen, wie sie ihre Arbeit priorisieren, oder ein Mikromanager zu sein. Meine Fragen kamen daher, dass ich nah an den Kundenwünschen bleiben konnte, um Workflow-Probleme zu verstehen, die innerhalb und außerhalb des Teams auftraten, und um zu verstehen, wo Sie in meinem Team erfolgreich waren und wo ich dazu beitragen konnte, dies zu feiern und für Sie zu verstärken.

Mein Anteil am Team hat ihnen also wirklich geholfen, sich in Bezug auf meinen Stil zu beruhigen, aber ich hatte genug Einblick, um mich für diese Selbstreflexion zu öffnen, zu wissen, wer ich bin, zu wissen, welche Auswirkungen das auf andere haben würde, und anderen zu helfen, zu verstehen, wie wir am besten zusammenarbeiten können. Und wenn sie mir sagten, dass Stil für sie nicht funktionierte, passte ich mich an, denn das ist es, was gute Führungskräfte tun.

Beth Almes:

Dieses Stück Selbstverständnis ist so wichtig, und während Sie diese Geschichte beschreiben, frage ich mich, dass die meisten Führungskräfte vielleicht nicht über alle Werkzeuge und das Selbstbewusstsein verfügen, die Sie hatten, als Sie zum ersten Mal in Ihren Job als Führungskraft eintraten, insbesondere in einem Unternehmen, das Führung betreibt. Ich bin also neugierig, wenn man darüber nachdenkt, was so viele... Ich meine, Sie haben für Ihr Buch Hunderte von Führungskräften interviewt, ich weiß nicht was. Wo haben Sie festgestellt, dass Führungskräfte, die zum ersten Mal tätig sind, wirklich am meisten zu kämpfen haben?

Dr. Tacy Byham:

Zweifellos treten die Leute in die Führung ein und stellen dann fest, dass es viel schwieriger war, als sie ursprünglich dachten. Sie unterschätzen den Stress, der mit diesem Übergang einhergeht. Und wir haben vor einiger Zeit ein Forschungsprojekt durchgeführt, und wir haben uns tatsächlich Lebensereignisse angesehen, sowohl positive Dinge wie zu heiraten, Eltern zu werden, befördert zu werden, als auch diese negativen wie den Verlust eines geliebten Menschen oder eine Scheidung. 

Nun, wir haben die Leute gebeten, den Stress, der daraus entsteht, zu bewerten, und ganz oben auf der Liste stand die Beförderung. Und deshalb gibt es gemischte Gefühle, wenn man befördert wird. Es gibt Aufregung, es gibt Stolz, aber auch Angst und Stress. Es ist also ein wirklich unterschätztes Übergangsereignis, und ich möchte übrigens anmerken, dass wir auch Teenager hatten, die sich um sie kümmerten; Wenn jemand von Ihnen da draußen Teenager managt, ist die Beförderung das Lebensereignis des Managements von Teenagern getoppt. Nun, ich weiß, dass das situationsbedingt ist; Es hängt wahrscheinlich davon ab, welche Teenager gemanagt werden, aber ich denke, es ist einfach ein wirklich hervorstechender Weg, um das voranzubringen.

Was macht diesen Übergang so herausfordernd? Die Dinge, die immer zitiert werden, sind, dass Sie sich von einem einzelnen Mitwirkenden zu einer Arbeit durch andere bewegen. Und der Punkt, den Führungskräfte verstehen müssen, ist, dass man nicht gleichzeitig seinen alten Job machen und lernen kann, zu führen. Du musst loslassen. Und wenn Sie wichtige Aufgaben nicht loslassen, fallen nicht nur Dinge durch das Raster, sondern Sie schalten auch Ihr Team aus, und das wird bei Ihnen zu Burnout führen .

Eine zweite Sache ist, dass Sie sich als neue Führungskraft das Recht verdienen müssen, zu führen. Dies ist besonders wichtig in Situationen, in denen Sie innerhalb Ihres eigenen Teams aufsteigen, Sie werden vom Teammitglied zum Teamleiter; Oft wird davon gesprochen, dass dies der Schritt vom Kumpel zum Chef ist. Und Ihr Team sieht Ihre Führungskompetenz vielleicht nicht sofort, und so müssen Sie sich das verdienen, sich das Recht verdienen, im Laufe der Zeit zu führen.

Außerdem ist es wichtig, sich auf Ihr Netzwerk zu konzentrieren. Als Führungskraft muss Ihr Netzwerk breiter sein, es muss breiter sein. Um Ihr Team zum Erfolg zu führen, kommt es darauf an, wen Sie kennen, nicht nur in Ihrem Team, sondern überall. Als Teamleiter müssen Sie ein starkes Netzwerk haben, damit Sie das gesamte Unternehmen beeinflussen und Probleme lösen können. Sie müssen Verbündete im gesamten Unternehmen pflegen und sogar über das Unternehmen hinaus an Lieferanten und Kunden denken, denn das alles ist entscheidend für Ihren Erfolg.

Und ein letzter Punkt, auf den ich hinweisen möchte, ist, dass Sie sich in einer Rolle befinden, in der Sie die meiste Zeit die wichtigsten Ziele Ihres Unternehmens umsetzen werden. In der Beratung und im Gespräch betrachten wir dies als die Übersetzung der Strategie des Unternehmens in die Maßnahmen für Ihr Team, aber umgangssprachlich geht es darum, wie Sie GSD oder Get Stuff Done in Ihrem Team durchführen und wie Sie dies vorantreiben können. Als Führungskraft müssen Sie sich für die Veränderungen und die Schwerpunktbereiche engagieren, Verantwortlichkeiten festlegen und Ihr Team coachen und unterstützen.

Vor allem werden die Menschen mit einem Gefühl der Zufriedenheit bei der Arbeit zu kämpfen haben, wenn Sie eine Führungskraft werden. Die meisten Leute werden befördert, und wir alle hören das: Du wirst befördert, weil du der Leistungsträger in der Abteilung warst, du hast viel Arbeit erledigt, es war sehr hochwertig, und am Ende des Tages ist es das, was dir das Gefühl gibt, etwas erreicht zu haben. Du wurdest dafür anerkannt, weil du diese gute Arbeit geleistet hast. Aber wenn Sie eine Führungskraft sind, müssen sich Ihre Motivation und Ihre Zufriedenheit dahingehend verändern, dass Sie stolz darauf sind, anderen zum Erfolg zu verhelfen. Das kann sich schwer zu messen anfühlen und erzeugt ein anderes Gefühl der Befriedigung, aber es ist wirklich genauso lohnend, wenn nicht sogar lohnender, als alles alleine zu tun.

Beth Almes:

Tacy, so vieles von dem, was du hier beschreibst, erinnert mich daran, dass, wenn du eine Führungskraft geworden bist, es eine komplette Neuausrichtung ist, wie du ehrlich über dich selbst denkst und wie du über deine Arbeit denkst. Und selbst wenn die Leute jetzt zuhören und das alles Sinn macht, ist es so viel schwieriger, das zu tun, und ich kann mir vorstellen, dass die Leute wirklich Zeit brauchen. Eine der Fragen, die mir durch den Kopf gehen, ist also: Wie viel muss man bis zum ersten Tag dieses Umdenkens tun? Passiert das im Laufe der Zeit? Und wirklich, wie wichtig ist das, um einen guten ersten Eindruck zu hinterlassen? Was erwarten die Leute von Ihnen in den ersten Tagen als Führungskraft?

Dr. Tacy Byham:

Der erste Eindruck ist deshalb so wichtig, weil er wirklich lange hält. Bei dieser Frage muss ich an eine Frau namens Tanya denken, die ich vor ein paar Jahren kennengelernt habe. Ich moderierte eine einwöchige Führungskräfteentwicklungssitzung für einen Luftfahrthersteller. Tanya stand auf und teilte mit, dass sie eine Führungskraft im Supply Chain Management sei. Sie trat ihren ersten Führungsjob an. Und warum wurde sie befördert? Weil sie ein großartiger individueller Mitwirkender war und ein Händchen dafür hatte, Dinge zu antizipieren, die später zu Problemen werden könnten. Sie wurde also nicht nur befördert, sondern war auch sehr aufgeregt, weil sie ins sonnige Florida umgesiedelt wurde, ein echter zusätzlicher Vorteil.

Und so erzählte sie uns von ihrem ersten Eindruck. Sie erzählte uns von ihrem Tag, und sie saß da, stellen Sie sich das vor, an einem Tisch mit ihrem gesamten Team in der Besprechung, alle saßen herum. Sie eröffnete das Treffen und sprach darüber, wie aufgeregt sie war, mit dem Team zusammen zu sein, wie privilegiert sie sich fühlte, dieses Team zu leiten, und würdigte die einzigartige Rolle des Teams in der Organisation. "Es lief super", sagte sie. "Die Leute lächelten, nickten, sie stellten gute Fragen."

Nun, dann drehte sie es um und fing an, dem Team zuzuhören, wie es Round-Robin machte. Die Teammitglieder sprachen also über Updates zu Projekten. Sie sprachen über Engpässe, die sie hatten, Probleme bei der Lieferantenerkundung und die Fortschritte, die sie mit einem Bestandsverwaltungssystem machten, und so weiter und so fort.

Und dann verteilte eines ihrer Teammitglieder ein Blatt Papier und es war das monatliche Dashboard des Teams. Es handelte sich um einen gemeinsamen Bericht, der an das Einsatzteam und an alle ihre Kollegen ging. Und als Tanya diesen Bericht aufnahm, erzählte sie, dass sie sagte: "Was?" Sie schrie auf, und alle waren erschüttert. Und sie sagte: "Dieser Bericht ging an meinen Chef?" Sie sagte: "Ich beschwerte mich über die Grammatik, die Grafiken, die Formatierung, die Daten, die Tatsache, dass die Dinge nicht erklärbar waren. Ich meine, ich habe mich über alles beschwert." Und dann sagte ich: "Wer ist sonst noch in diesem Team? Wer hat das gelesen, bevor wir es verschickt haben?" Leere Blicke von allen. Sie hatten Angst.

Sie schrie den Mitarbeiter öffentlich an, weil er das Dokument aus der Tür gelassen hatte. Sie erzählte uns, dass sie als Hitzkopf, als Perfektionistin abgestempelt wurde. Sie bekam den Spitznamen "Kreischende Tanya", der sich nicht nur durch ihr gesamtes Team verbreitete, sondern auch schnell die Nachricht verbreitete, wer sie war, der erste Eindruck, den sie bei allen im gesamten Büro in Florida hinterließ. Die Überlegung, die wir hier erkennen müssen, ist, dass sie wirklich hart gegen diesen ersten Eindruck gearbeitet hat. Ich sage sogar, dass es 20 Attaboys braucht, um diesen einen Moment zu überwinden, und manchmal hilft das nicht einmal. Alles, was es brauchte, war dieser eine Moment, dieser eine Zusammenbruch, und es dauerte Jahre, bis sie ihren Ruf wiedererlangt hatte.

Jetzt gibt es hier ein Happy End, denn sie war acht Jahre später in einem Führungstraining, aber der Schmerz über diesen Fehler, er war wirklich frisch. Aber in diesen acht Jahren hat sie hart gearbeitet; Sie hat ihr Team für sich gewonnen, und es hat sich hervorragend geschlagen. Sie fiel weiterhin auf. Und vier Jahre später wurde sie in Texas in eine mittlere Führungsposition befördert, und sie war wirklich aufgeregt, diesen Ruf und diesen Spitznamen hinter sich zu lassen und einen Neuanfang zu wagen. Zu Ihrem Punkt: Es kann für den Einzelnen sehr nervenaufreibend sein, und er wird Fehler machen, wenn er eine Führungsposition übernimmt, aber wir müssen uns selbst Gnade schenken, und wir müssen anderen Gnade geben, weil wir uns in diesem Moment in einem Lernmodus befinden.

Beth Almes:

Diese Geschichte über Tanya macht mich ein wenig ängstlich, wenn ich ihr nur zuhöre, und ich kann verstehen, dass sie die Fassung verloren hat, weil sie in einer neuen Rolle war; Sie wurde bewertet und wusste, dass alles auf sie zurückfallen würde, und offensichtlich ging sie falsch damit um, aber das tun die Leute. Wie Sie bereits erwähnt haben, machen Menschen Fehler. Deshalb bin ich froh zu hören, dass es ein Happy End gab. Ich bin ein wenig entmutigt, dass es gedauert hat... Das ist acht Jahre später, und es ist immer noch da, und sie hat Jahre und Jahre gebraucht, um es zu verarbeiten.

Der Teil davon ist jedoch, dass, wenn man stolpert, wenn man in seine neue Führungsrolle eintritt, wenn man einen Fehler macht, wie Tanya es getan hat, wie man sich dann erholt?

Dr. Tacy Byham:

Der erste Schritt wäre, zuzugeben, dass du dich geirrt hast. Das Schlimmste, was man tun könnte, wäre, es einfach nie anzusprechen oder auch nur daran zu denken, es zu vertuschen, was Führungskräfte in der Regel tun. In Tanyas Fall hätte eine wirklich starke Entschuldigung, sei es in diesem Moment oder später am Nachmittag oder am nächsten Tag, viel gebracht.

Sie hätte so etwas sagen können wie: "Team, es tut mir wirklich leid. Natürlich bin ich neu hier, und ich bin gespannt darauf, mit dem richtigen Fuß anzufangen. Wenn wir zusammenarbeiten, wirst du lernen, dass ich mich sehr um Qualität kümmere, und das ist keine Entschuldigung dafür, wie ich reagiert habe. Ich mache mir Sorgen, dass meine Reaktion dir das Gefühl gibt, dass du mir nicht von Problemen oder Herausforderungen erzählen solltest, und das ist nicht der Fall. Ich verspreche, dass ich nicht noch einmal so explodieren werde." Es ist also wichtig, das Scheitern anzuerkennen, aber es ist keine Option, die niemals funktionieren wird. Und die Leute erinnern sich daran, und es hat einen bleibenden Stachel.

Was wir also tun müssen, ist, Führungskräften dabei zu helfen, diese Pannen in Durchbrüche umzuwandeln. Wir befinden uns in einem Lernmodus, lernen aus unseren Fehlern und wachsen als Führungskraft. Und ich sage dir, dass diese Momente wie dieser, wenn du sie selbst hast, dir deine eigene kraftvolle Geschichte geben, die du mit anderen teilen kannst, während du sie coachst. Sie teilen Ihre eigenen Schwachstellen, Ihre eigenen Fehler, und es hilft, eine Verbindung zu Ihrem Team aufzubauen, es hilft, Vertrauen in Sie aufzubauen und den Glauben, dass sie einen Fehler machen und selbst lernen können.

Eines der wichtigsten Dinge für eine Führungskraft ist also Beständigkeit. Wenn Tanya verspricht: "Ich werde nie wieder so explodieren", muss sie konsequent sein und diesem Versprechen treu bleiben, sonst ist es ein Vertrauensbruch. Inkonsequent zu sein ist eine der wichtigsten Eigenschaften eines schlechten Chefs. Ich flehe dich also an, wenn du deinen eigenen Augenblick erkennst, oh nein, du erkennst, dass du von dieser Konsistenz abgewichen bist, ob absichtlich oder nicht; Du musst es anerkennen, du musst dich entschuldigen, und du musst weitermachen, um nicht noch einmal die gleichen Fehler zu machen, daraus zu lernen und zu wachsen.

Beth Almes:

Oh Gott, ich sage dir, Tacy, diese Geschichte hat mich wirklich berührt. Etwas Ähnliches habe ich in meiner ersten Führungsrolle gemacht; Das war wahrscheinlich vor zehn Jahren oder so. Ich erinnere mich, dass ich jemanden führte, und ich hatte, wie du vorhin erwähnt hast, null Training, null Anweisungen, wie man das macht. Ich stolperte durch meinen Weg und ich erinnere mich, dass ich der Person sagte: "Wir müssen das erledigen, wir müssen das erledigen", weil ich einen Fehler gemacht hatte, und jetzt waren wir irgendwie im Rückstand. 

Und sie machte sich bereit, für den Tag zu gehen, und ich fragte mich: "Warum ist das alles gerade jetzt so ein Notfall?" Ich war wirklich frustriert von all den Dingen, die ich von ihr verlangte, sehr schnell zu tun und sagte: "Wir können nicht gehen, bis wir das hier erledigt haben." Und irgendwann sagte ich nur: "Weil ich einen Fehler gemacht habe und ich das bereinigen muss."

Und es war schockierend für mich, wie schnell sie sagte: "Okay, wir kriegen das hin." Es war wie all die Zeit, die ich damit verbracht habe, zu sagen: "Nun, ich muss dich einfach dazu bringen, das zu tun", und die Tatsache zu verbergen, dass ich, ehrlich gesagt, gerade einen Fehler gemacht habe, und das war der Grund, warum wir in einer schwierigen Position waren. Und wenn ich das von Anfang an gesagt hätte, wären wir an einem viel besseren Ort gewesen.

Die Geschichte, die Sie erzählt haben, hallt absolut nach, und ich wette, dass vielen der Führungskräfte, die zuhören, etwas Ähnliches passiert ist, oder vielleicht sind sie alle bessere Führungskräfte als ich und Tonya.

Dr. Tacy Byham:

Ich möchte darauf hinweisen, dass Verletzlichkeit tatsächlich die stärkste Stärke ist. Du hast also versucht, stark zu sein, aber wenn du innegehalten hast, um verletzlich zu sein und dich zu entschuldigen, warst du tatsächlich in der Lage, dich weiter und schneller zu bewegen.

Beth Almes:

In einem Augenblick, in einem Augenblick. Und es war nicht zielgerichtet. Und ich wünschte, ich hätte jemanden gehabt, der mir proaktiv gesagt hätte, wie ich ein bisschen anders sein kann, aber ohne das stolperte ich irgendwie durch. Es wäre mir nie in den Sinn gekommen, mich hinzusetzen und ihr zu sagen, dass ich einen Fehler gemacht hatte. Hast du also in dieser Denkweise, proaktiver und nachdenklicher zu sein, bevor ich in diese Führungsrolle komme, womit ich zu diesem Zeitpunkt keine Zeit verbracht hatte, irgendwelche Tipps, wie Führungskräfte proaktiv vorgehen sollten, um ihren Ruf aufzubauen, damit man nicht unbedingt von hinten anfängt, wie Tonya es getan hat?

Dr. Tacy Byham:

Ja, der Aufbau Ihres Rufs konzentriert sich darauf, wie Sie Ihre eigene persönliche Führungsmarke aufbauen. Wir alle wissen, dass Konsumgüter Marken haben, Unternehmen haben Marken, aber jede Führungskraft hat ihre eigene Marke, und es ist der Ruf, wie andere Sie wahrnehmen. Und Sie müssen proaktiv Ihr eigenes Markenimage als Führungskraft aufbauen, denn wenn Sie es noch gar nicht wussten, projizieren Sie bereits, was Ihre Marke ist. Wenn Sie also daran arbeiten und sich darauf konzentrieren, projizieren Sie die Marke, die Sie projizieren möchten.

Nun, drei Dinge, auf die Sie sich konzentrieren sollten, wenn Sie Ihr eigenes Markenimage erstellen. Die erste ist, authentisch zu sein. Das bedeutet, vertrauenswürdig zu sein. Stellen Sie sicher, dass Ihre Handlungen Ihre Überzeugungen widerspiegeln. Und die Bedeutung von Authentizität in der Führung ist kultur-, branchen- und führungsübergreifend. Du bist authentisch, wenn du das Richtige tust, auch in schwierigen Situationen, wenn du diese Versprechen und Verpflichtungen hältst, wenn du Menschen mit Respekt behandelst, wenn du diese Fehler zugibst, Beth, du bist authentisch."

Aber umgekehrt können Führungskräfte nicht authentisch sein, und das kann sich lähmend auf ihre Teams auswirken, die sie führen, weil Sie nicht authentisch sind, wenn Sie anderen die Schuld für Fehltritte geben. Wenn du Spannungen und Konflikte am Arbeitsplatz ignorierst und sie ausspielen lässt, bist du nicht die Führungskraft, die du sein solltest, wenn du die Lorbeeren für die Arbeit anderer einheimst. Vielleicht erkennst du einige dieser Dinge als Dinge, die du an Führungskräften bewundert hast, die in deinem Umfeld waren oder denen du Bericht erstattet hast, oder sogar solche, von denen du gesagt hast: "Oh, auf keinen Fall würde ich eines dieser Verhaltensweisen tun wollen."

Und eines der Dinge, die in dem Buch stehen, und ich schlage den Leuten oft vor, eine kleine Übung zu machen, wenn sie in eine Führungsrolle eintreten, ist ein T-Diagramm. Schreiben Sie auf der linken Seite Dinge auf, die Sie gesagt haben und die Sie immer tun werden, wenn Sie eine Führungskraft werden, und auf der rechten Seite Dinge, die Sie nie tun werden. Wenn du also anfängst, diese kleine Liste aufzuschreiben und sie im Laufe der Zeit zu ändern, wird dir das helfen, deinen Wert zu zeigen und deine authentische Stimme als Führungskraft zu verbessern. Authentizität ist also eines von drei Dingen an Ihrer Marke.

Die zweite Frage Ihrer Marke ist, sicherzustellen, dass Sie das Beste aus den Menschen in Ihrem Team herausholen. Wir haben bereits darüber gesprochen: Als Führungskraft hängt Ihr Erfolg von dem Team ab, das Sie führen. Sie müssen also wissen, was sie motiviert und was sie interessiert, und Sie müssen ein Umfeld schaffen, in dem sich die Menschen entwickeln und gedeihen können. 

Großartige Führungskräfte ermutigen ihre Teams, ihre Komfortzone zu verlassen und etwas Neues auszuprobieren. Sie vertrauen auf das Team und sie vertrauen auf die Stärke des Teams. Sie bewegen Menschen dazu, Dinge zu erledigen, indem sie sie auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten, und sie nehmen sich Zeit dafür, nicht nur für die praktische Seite dessen, was mit der Arbeit zusammenhängt, sondern auch für die persönliche Seite. Was motiviert die Einzelnen im Team? Was sind ihre Fähigkeiten? Was sind ihre Interessen? Wie können Sie dies für sie fördern und es mit der Arbeit in Einklang bringen und ihnen den Weg zum Erfolg erleichtern?

Wir haben also über Authentizität gesprochen, wir haben darüber gesprochen, das Beste aus den Menschen herauszuholen, und das Dritte, das so wichtig ist, ist Feedback. Und als Führungskraft werden Sie Ihre Marke und Ihren Ruf formen, indem Sie auf das Feedback hören, das Ihnen gegeben wird. 

Jetzt beschäftigen wir uns viel mit der Nachfolge. Wer sind die Führungskräfte der nächsten Generation, die wir zu Führungskräften der ersten Ebene befördern sollten? Wer sind die Direktoren, die aufsteigen sollten, die aufstrebenden Führungskräfte, die schließlich in die Führungsetage eintreten könnten? Wir helfen ihnen, die darin verborgenen Talente zu verstehen und zu finden. Und ein universelles Hindernis, wenn Leute auf der Promotionsstrecke sind, ist das Versäumnis, auf Feedback zu hören. Sie wischen es ab; Sie nehmen es sich nicht zu Herzen. Und es ist absolut ein Hindernis für das Karrierewachstum.

Und ich konnte sogar die Stimme des ehemaligen Präsidenten von DDI, Bob Rogers, hören, der 25 Jahre lang bei uns war. Er machte oft Bemerkungen über eine Führungskraft, die nicht funktionierte, die die Erwartungen nicht erfüllte. Und einer der Schlüsselfaktoren war fast immer ihre Unfähigkeit, auf das Feedback, das sie erhielten, zu hören und darauf zu reagieren. Egal, ob es sich um formelles Feedback wie eine 360 oder eine solide Bewertung oder um informelles Feedback handelt, Sie erhalten von Ihren Vorgesetzten, Ihren Mentoren und Ihren Kollegen. 

Damit wir also alle an unserer Marke arbeiten können, müssen wir empfänglich für Feedback sein und wissen, dass wir rausgehen und Feedback zu unserer eigenen Leistung sammeln müssen, wenn wir es nicht direkt bekommen. Wir müssen auf dieses Feedback hören. Wir müssen unsere eigenen Unzulänglichkeiten anerkennen und dass wir, wie gesagt, auf unserem eigenen Wachstumskurs sind. Wir müssen demütig sein und die gleichen hohen Erwartungen an uns selbst stellen, die wir an unser Team stellen.

Beth Almes:

Dieser Teil über Feedback ist so wichtig. Und ich denke, dass viele neue Manager oft mit der Idee des Hochstapler-Syndroms zu kämpfen haben, nach dem Motto: "Verdiene ich es wirklich, hier zu sein?" Bin ich sicher, dass ich es verdiene, der Manager zu sein? Habe ich wirklich innerlich das Gefühl, dass ich die richtige Person dafür bin?" Und manchmal kann sich Feedback, vor allem, wenn es darum geht, was wir besser machen könnten, wie eine Bestätigung anfühlen, dass wir nicht hier sein sollten, dass wir nicht wirklich in der richtigen Rolle sind. Aber hoffentlich verschwindet dieses Gefühl für die meisten Menschen mit der Zeit. Sie beginnen zu lernen, dass Führung nicht Perfektion ist.

Aber ich bin neugierig, ob es in Ihrer Forschung und in Ihrer Erfahrung einen Moment gibt, in dem die Leute diesen Wechsel vollziehen, um wirklich zu denken: "Ich bin eine Führungskraft; das ist es, was ich jetzt bin."

Dr. Tacy Byham:

Ja, gute Frage. Eines der Dinge, die man erkennen muss, ist, dass es bei der Führung um Wachstum geht, und Wachstum ist meiner Meinung nach ein Schwungrad. Sie werden sich dessen bewusst und lernen, dass gute Führung bedeutet, dass Sie dieses Feedback verstehen und daraus lernen. Du kalibrierst dein inneres Zeugnis über dich selbst neu, und du hörst gute und schlechte Dinge, du lernst. Durch dieses Bewusstsein lernt man, was man anders machen kann. Du fängst an, diese Fähigkeit anzuwenden, du siehst die Auswirkungen auf andere in dir selbst, und dann gehst du zurück zur Reflexion und denkst darüber nach, was du jetzt neu kalibrieren musst. Wie kann ich daran wachsen? Und dann wiederholt sich das wie ein Schwungrad.

Wenn Sie also zum ersten Mal als Führungskraft beginnen, sind es diese kleinen Erfolge, die Sie motivieren. Ich meine, man lernt Führungstechniken, um Veränderungen bei Menschen herbeizuführen, und dann probiert man sie bei der Arbeit aus, und sie funktionieren. Wenn Sie also zum Beispiel ein Gespräch führen, vor dem Sie sich fürchten, und Sie ein wirklich hartes Feedback geben müssen, haben Sie vielleicht die STAR-Methode gelernt, um sicherzustellen, dass Sie sich auf Folgendes konzentrieren: Wie war die Situation? Welche Maßnahmen hat die Person ergriffen und was waren die Ergebnisse? 

Und dann führen Sie dieses Gespräch mit Ihrem direkten Mitarbeiter. Vielleicht war dieser direkt unterstellte Mitarbeiter früher Ihr Kollege und jetzt sind Sie der Vorgesetzte. Nun, Sie stellen fest, dass sich diese Vorbereitung ausgezahlt hat, dass das Gespräch wirklich gut verlaufen ist, dass sie das Feedback gehört haben, dass Sie es auf direkte und zielgerichtete Weise gegeben haben, und dass es eine Art und Weise war, die sowohl die persönlichen als auch die praktischen Bedürfnisse und dieses Gespräch bewältigt hat. Diese Technik bleibt also hängen, und Sie werden sie für Ihr nächstes Gespräch nutzen. Der entscheidende Punkt ist also, dass das Schwungrad nicht während Ihrer gesamten Karriere stillstehen wird und sollte.

Und wir kommen nicht in die Führung und denken, dass wir alle Antworten haben. Es ist wichtig, dass wir das immer weiter vorantreiben. Als Führungskräfte sind wir immer in Arbeit. Die Führung im Leben ist also voll von diesen ständigen Fehlern, dem Lernen und Wachsen. Und wenn dieses Schwungrad voranschreitet, werden Sie einfach anfangen, diese Muskeln für die Führung zu haben.

Und du wirst diese Denkweise ändern, weg von der Vorstellung, dass es meine Aufgabe ist, zu deinem Weg zu führen: Beth, ich bin eine Führungskraft und du hast die Leidenschaft für Führung selbst. Es ist diese Leidenschaft, die Ihnen helfen wird, sich Hindernissen zu stellen, eine Leidenschaft, die es Ihnen ermöglicht, komplexe Veränderungen anzugehen, die in Ihrer Karriere auf Sie zukommen. Und ich glaube fest daran, dass, wenn man Spaß an dem hat, was man tut, die Leistung höher und erfolgreicher sein wird. Und wenn Sie diese Leidenschaft für Führungsqualitäten finden, können Sie sich selbst und Ihr Team zu höheren Leistungen inspirieren.

Beth Almes:

Ich bin so ermutigt von dieser Botschaft, besseres Glück zu finden und sich als Führungskraft wohlzufühlen. Und es gibt so viel davon, das mir sehr ähnlich zu anderen Dingen zu sein scheint, mit denen wir im Leben zu tun haben. Zum Beispiel Kindererziehung, solche Dinge. Ich bin zum ersten Mal Mutter eines Kleinkindes, und manchmal, wenn ich mir erfahrenere Eltern anschaue, die mehrere Kinder haben, kommt es mir immer so vor, als würde ich mich als Erstling durchwursteln und lernen: "Oh, sollte ich sicherstellen, dass sie nicht verletzt wird? Sollte ich das mikromanagen? Soll ich einschreiten?" 

Andere Eltern fühlen sich viel wohler, wenn sie sagen: "Es wird ihnen gut gehen, man muss sie nur irgendwie auf dem Weg begleiten." Und es gibt so viele Analogien, die zwischen erstmaliger Elternschaft und erstmaliger Führung durchkommen.

Ich bin neugierig, Sie haben mit so vielen Führungskräften gesprochen, Sie haben so viele geschult, wie denken Sie, eine Führungskraft zu werden, und wenn Sie anfangen, diese Denkweise zu ändern, dass ich jetzt eine Führungskraft bin, das sind die Fähigkeiten, die ich praktiziere, wie verändert es Sie außerhalb der Arbeit?

Dr. Tacy Byham:

So viele Geschichten. Du hast recht, Beth. Und ich kann Sie fühlen: Beim ersten Mal wollen wir sicherstellen, dass wir es richtig machen. Und ich habe wirklich gesehen, wie die Fähigkeiten, die man in der Führung lernt, auch zu Hause angewendet werden können.

Ganz am Anfang meiner Karriere bei DDI war ich ein Meistertrainer, und ich traf einen Herrn in meiner Werkstatt, er kam am zweiten Tag herein, und er erzählte uns allen, dass er, als er an diesem Abend von der Arbeit nach Hause kam, hereinkam und seine Frau weinend am Küchentisch vorfand. Und natürlich ging er direkt auf sie zu und sagte: "Schatz, was ist los?" Und sie erzählte, dass sie an diesem Tag bei der Arbeit entlassen worden war. Also setzte er sich, hörte zu, und sie erzählte die Geschichte, dass sie am Ende des Tages in das Büro des Chefs gerufen wurde, und er hielt ihre Hand und sagte: "Ugh, ich bin sicher, du warst so ängstlich."

Und dann musste sie den Flur entlanggehen, sich ins Büro setzen. Der Chef schloss die Tür und sagte: "Oh mein Gott, ich wette, Sie hatten Angst." Und sie sagte: "Ja." Und dann sagte er: "Wir mussten Kürzungen vornehmen, und er war der Meinung, dass der einzig faire Weg, dies zu tun, darin bestand, dass der Letzte in der Abteilung der Erste sein würde. Und so behielten Leute mit Dienstalter ihre Jobs, und ich wurde entlassen.

Aber er sagte, dass ich ein wirklich großartiger Performer sei und er mir gerne eine Empfehlung schreiben würde." Oliver sagte zu ihr: "Ich wette, du warst so hin- und hergerissen. Ich meine, es war stolz zu hören, dass du ein großartiger Performer warst, aber oh mein Gott, es scheint einfach nicht fair zu sein." Und dann sagte sie: "Ich musste aufstehen. Als ich den Gang vom Büro des Chefs hinunter zu meiner Kabine ging, waren alle Augen auf mich gerichtet. Und ich habe tatsächlich die Tränen zurückgehalten." Und er sagte: "Oh, Süße, ich weiß, dass du es nicht magst, im Mittelpunkt der Aufmerksamkeit zu stehen. Man musste gedemütigt werden."

Und so sagte Oliver, dass er da saß und sie redeten und redeten und redeten fast eine Stunde lang. Und er sagte: "Ich endete mit der Frage: 'Wie fühlst du dich jetzt, Hun?'" Und seine Frau atmete tief durch. Und sie sagte: "Ganz ehrlich?" Er sagte: "Ja." "Ich bin verwirrt, ist das ein Ehemanntausch oder so? Wurdest du von Außerirdischen entführt? Wer bist du? Du bist ein ganz anderer Mann als der, der heute morgen um 7.00 Uhr das Haus verlassen hat.«

Also nein, er war nicht von Außerirdischen besessen. Aber Sie wissen, dass wir in dem Führungstraining , das wir am ersten Tag gemacht hatten, nicht nur gelernt, sondern auch geübt hatten, und Oliver bekam Feedback zu den Fähigkeiten des Zuhörens, des Einfühlens, des Verstehens und des Benennens des Gefühls, so dass sich sein Partner und in diesem Fall seine Frau verstanden, vertrauenswürdig, geschätzt, engagiert und respektiert fühlte. Und das war eine Offenbarung.

Und er erzählte uns allen: "Ich habe mich im Laufe des Tages mit dir wirklich verändert, denn wenn das einen Tag früher passiert wäre, hätte ich Folgendes getan. Ich bin ein Fixer. Ich hätte gesagt: 'Oh, Hun', klopfte ihr auf die Schulter und sagte: 'Hier ist, was wir tun. Wir werden den Laptop rausholen, wir werden deinen Lebenslauf entstauben und wir werden dich wieder da rausholen." Und ich hätte ihr nicht die Zeit gegeben, das Erlebte zu verarbeiten und ihnen zu helfen, einen neuen Weg einzuschlagen." Und so schuf er einen anderen Fokus.

In unserem täglichen Leben werden wir also wirklich zu schwierigen Gesprächen aufgefordert. Beth, du hast jetzt ein Kleinkind, aber du wirst ein Kind haben, das seine Hausaufgaben nicht macht, oder in Zukunft einen Teenager, der spät nach Hause kommt, oder sogar Leute, die mit Ehepartnern über Finanzen sprechen. Und all diese Situationen sind es, in denen wir als Führungskräfte Schwierigkeiten haben können, die richtigen Worte zu finden, um diese Herausforderung direkt anzusprechen oder eine emotionale Situation mit einem Familienmitglied oder einem Freund zu entschärfen. Hier kann also das Muskelgedächtnis der Führungsqualitäten, die Sie bei der Arbeit lernen, zu Hause oder in Ihrer Gemeinde wieder zum Tragen kommen.

Beth Almes:

Tacy, es gibt so viel von dem, worüber wir heute gesprochen haben, das einfach ... Was so deutlich wird, ist, wie sehr Führung Sie verändert. Wenn man also darüber nachdenkt, ist es eine Beförderung, es ist das Eintreten in eine neue Rolle wie viele andere Jobs und solche Dinge. 

Und doch wird es zu dieser grundlegenden Veränderung der Art und Weise, wie du bei der Arbeit und zu Hause über dich selbst denkst, und es ist so viel mehr als nur diese Veränderung deines Gehalts und deines Titels bei der Arbeit. Und so möchte ich mit einer Frage abschließen, die ich allen unseren Gästen in der Sendung stelle: Können Sie mir einen Moment der Führung mitteilen, der Ihr Leben verändert hat, ob es ein guter oder ein schlechter Chef war, der Sie dazu gebracht hat, zu sagen, ich möchte mehr in die Führung eingebunden sein und die Dinge anders machen?

Dr. Tacy Byham:

Ja, es geht auf meinen ersten Job nach dem College zurück. Ich war in einem Qualitätssicherungsteam für eine Computerfirma in New York City. Was habe ich also aus diesem Job gelernt? Ich lernte, dass ich niemals die Art von Chef sein wollte, für die ich damals arbeitete. Erinnern Sie sich daran, dass ich über dieses T-Diagramm von Dingen gesprochen habe, die ich immer tun möchte, und Dingen, die ich nie tun möchte. Das passt genau dazu, dass man niemals diese Art von Job sein möchte, diese Art von Chef sein möchte.

Man könnte also annehmen, dass mein Chef ein schlechter Chef war, mit all den stereotypen Eigenschaften , demoralisierend, entmutigend oder erniedrigend zu sein. Stattdessen, nein, sie war aufgrund ihrer Abwesenheit eine schlechte Chefin. Sie hat nie in irgendeiner sinnvollen Weise mit dem Team interagiert, und wir alle fühlten uns wie Rädchen im Getriebe der Abteilung. 

Was ich also gelernt habe, war, dass ich für jemanden arbeiten wollte, der in mein Wachstum investiert, nicht nur in meinen aktuellen Job, sondern auch in meine langfristige Karriereentwicklung. Wenn ich darüber nachdenke, war es diese Erfahrung, die mein Leben veränderte. Es hat mich in den gesamten Bereich der Führung im Allgemeinen gebracht. Es hat mir geholfen, meine Leidenschaft dafür zu entdecken, Führungskräften dabei zu helfen, die beste Version ihrer selbst zu werden. Und dafür, mein schlechter Chef da draußen, bin ich dir dankbar.

Beth Almes:

Das ist eine so kraftvolle Geschichte, dass es bei der Führung darum geht, andere zu fördern, nicht nur nett zu sein oder nicht nett zu sein oder Menschen zu frustrieren. Es ist wirklich eine viel höhere Ebene, die Menschen um dich herum wachsen zu lassen. Ich bin Ihnen so dankbar, dass Sie heute hier im Leadership 480 Podcast sind und diese kraftvollen Geschichten für all diese Führungskräfte teilen, die dies zum ersten Mal tun.

Dr. Tacy Byham:

Danke, Beth. Es war mir ein Vergnügen.

Beth Almes:

Und vielen Dank an unsere Zuhörer, die einen Teil ihrer 480 Minuten genutzt haben, um heute bei uns zu sein. Und ich bitte Sie, daran zu denken, jeden Moment der Führung zu nutzen.