Wie man Einzelgespräche meistert

Abschrift

Beth Almes:

Hallo Führungskräfte, und willkommen zurück zum Leadership 480 Podcast. Ich bin Ihre Gastgeberin, Beth Almes, und heute werden wir über ein Thema sprechen, über das selten gesprochen wird, das aber eine große Rolle für Ihre Zeit und Effektivität als Führungskraft spielt, und das sind Einzelgespräche. Wir alle haben sie, oder wir sollten sie haben, und oft werden sie nicht so verwendet, wie sie sollten, und es gibt so viel mehr, was man mit ihnen tun kann.

Daher freue ich mich sehr, Ihnen heute unseren Gast, Dr. Steven Rogelberg, vorstellen zu können. Dr. Rogelberg ist Professor an der University of North Carolina in Charlotte. Adam Grant hat ihn als den weltweit führenden Experten für Meetings bezeichnet, und Sie haben seine Arbeit wahrscheinlich überall in den Medien gesehen. Er hat sogar vor dem Kongress über seine Forschung ausgesagt und den prestigeträchtigen Humboldt-Preis für seine Forschung über Meetings gewonnen, so dass man mit Sicherheit sagen kann, dass er so ziemlich alles weiß, was es über Meetings zu wissen gibt, und er hat auch ein neues Buch speziell zu unserem Thema herausgebracht, das Glad We Met: The Art and Science of 1:1 Meetings heißt. Steven, willkommen zurück zum Leadership 480 Podcast.

Steven Rogelberg:

Vielen Dank. Es ist so schön, hier zu sein. Schätzen Sie es.

Beth Almes:

Erzählen Sie mir ein wenig über Ihren Hintergrund und was Ihr Interesse an Einzelgesprächen geweckt hat.

Steven Rogelberg:

Sicher. Ich bin also Organisationspsychologe; das war meine Promotion, und als Organisationspsychologin reizt es mich, Themen zu untersuchen, die bei der Arbeit Schmerzen verursachen oder nicht effektiv erledigt werden; Es wird also nicht das volle Potenzial ausgeschöpft, und das bringt mich direkt zum Thema Meetings und insbesondere Einzelgespräche. Der Eins-zu-Eins-Raum ist weit offen. Als ich mein erstes Buch schrieb, The Surprising Science of Meetings, war das ein Buch, das in einen überfüllten Raum eindrang, aber es war anders, weil es um die Wissenschaft ging.

Eins-zu-Eins-Gespräche sind sehr häufig, aber es wird nicht darüber gesprochen; Es gibt nur sehr wenig Wissenschaft, und in den letzten fünf Jahren habe ich Daten aus der ganzen Welt gesammelt, um sie in der Hoffnung zum Tragen zu bringen, dass diese Einzelgespräche für Führungskräfte und Führungskräfte wirklich funktionieren.

Beth Almes:

Es ist so wichtig, dass Sie das tun, denn ich muss Ihnen sagen, dass ich viel darüber von anderen Führungskräften höre, und die Wahrnehmung, die ich oft bekomme, ist nicht, dass Führungskräfte Einzelgespräche nicht schätzen, aber sie sind beschäftigt. Und oft sehe ich, dass Leute versuchen, Workarounds für Einzelgespräche zu finden, nach dem Motto: Muss ich das wirklich tun, anstatt mich mit all meinen direkten Mitarbeitern zu treffen? Kann ich einfach eine Politik der offenen Tür haben?

Kann ich sie nicht einfach in Teams anpingen? Müssen Sie also wirklich Einzelgespräche führen, und was ist der Wert davon?

Steven Rogelberg:

Sicher. Ja, man muss sie wirklich, wirklich, wirklich haben. Eine Politik der offenen Tür ist nicht dasselbe, verfügbar zu sein ist nicht dasselbe. Es ist etwas unglaublich Besonderes und Einzigartiges, Ihren Mitarbeitern zu sagen, dass wir jede Woche, jede zweite Woche, diese Zeit haben, in der ich mich zu 100 % auf das konzentriere, was Sie beschäftigt, und ich verpflichte mich, das zu tun, weil ich mich dafür einsetze, dass Sie als Mitarbeiter gedeihen. Es ist ein wichtiges Signal, es ist ein kritischer Ausdruck Ihrer Werte als Führungskraft, und gut gemachte Einzelgespräche sind mit so vielen wichtigen Ergebnissen verbunden.

Wenn Einzelgespräche gut geführt werden, ist das Engagement der Mitarbeiter höher, die Fähigkeit, Ihre Top-Talente zu halten, verbessert sich im Allgemeinen, und all diese Dinge erweisen sich als gut für Sie als Führungskraft. Eins-zu-Eins-Gespräche können die Leistung Ihrer Directs erhöhen, und wie Sie wissen, je besser Ihre Directs sind, desto besser sehen Sie dadurch aus.

Und wir haben auch Daten, die zeigen, dass effektiv durchgeführte Einzelgespräche für die Inklusionsbemühungen von entscheidender Bedeutung sind, denn hier sieht man wirklich Menschen, Einzelgespräche steigern die Teamleistung und schließlich sind Einzelgespräche wirklich gut für die Seele. Einer der besten Prädiktoren für die Lebenszufriedenheit ist nämlich, anderen zu helfen, und Einzelgespräche sind die perfekte Gelegenheit, anderen zu helfen.

Beth Almes:

Ich liebe das. Und eines der Dinge, die Sie gesagt haben, hat meine Aufmerksamkeit erregt. Du sagtest, dass dies deine Zeit für uns ist, um darüber zu sprechen, was dir jede Woche durch den Kopf geht. Und ich bin wirklich neugierig darauf, wie die besten Führungskräfte Einzelgespräche positionieren, insbesondere in Bezug auf die Agenda. Ich habe also Dinge gehört von, dies ist meine Zeit, um mit dir zu sprechen, ich habe gehört, dass dies ganz deine Zeit ist, es ist das, was auch immer dir durch den Kopf geht. Wessen Treffen ist es wirklich?

Steven Rogelberg:

ja. Das Einzelgespräch ist absolut ein Treffen für den Direkten, das vom Manager moderiert und orchestriert wird. Es ist nichts für den Manager.

Manager haben die Macht in der Beziehung, sie können sich treffen, wann immer sie wollen, sie können Formulare ausfüllen, asynchrone Dokumente, Status und solche Dinge können in Teambesprechungen besprochen werden. Manager haben unzählige Möglichkeiten für das Management. Dies ist die gewidmete Zeit für den Mitarbeiter; Dies ist die Zeit, in der sie sich darauf verlassen können, dass sie sich ausdrücken und teilen können, was ihnen auf dem Herzen liegt, und so ist es eine ganz andere Kost als all diese anderen Stücke. 

Und ich kann nicht genug betonen, dass dies eine wertebasierte Aktivität ist. Wenn Sie mit Führungskräften über ihre Werte sprechen, werden sie unweigerlich Werte ansprechen, wie z. B. die Aufwertung des menschlichen Zustands, die Unterstützung von Menschen und dergleichen, und die Einzelgespräche sind diese Gelegenheit, diese Werte umzusetzen.

Und man könnte dieses Argument auf den Kopf stellen. Wenn Sie diese Dinge nicht tun, denken Sie darüber nach, was das Ihren Mitarbeitern über Ihre Werte signalisiert. Wenn Sie diese Dinge nicht tun, dann können die Mitarbeiter Sie als jemanden erleben, dem es nur darum geht, Widgets zu bewegen, dass Sie sich nicht wirklich darum kümmern, wer sie sind und was sie wirklich beschäftigt. 

Und so müssen Manager nur erkennen, dass dies keine optionale Aktivität ist; Das ist der Ort, an dem Führung stattfindet, hier erleben die Menschen Sie als Führungskraft. Und wir alle kennen das Sprichwort, dass Menschen keine schlechten Jobs verlassen, sondern schlechte Chefs, und dies ist Ihre Gelegenheit zu zeigen, dass Sie kein schlechter Chef sind.

Beth Almes:

Das Stück, von dem du gesprochen hast, dass dies deine Gelegenheit ist, zu zeigen, dass du dich wirklich kümmerst, wie viel davon widmest du der persönlichen Seite der Dinge im Vergleich zur praktischen Seite der Dinge?

Wie sieht eine typische Agenda aus?

Steven Rogelberg:

Ja, es hängt von der Beziehung ab, die Sie zu dieser Person haben, und davon, wie effektiv Sie dabei eine gewisse psychologische Sicherheit geschaffen haben. Abhängig von diesen Faktoren können sich die Mitarbeiter wohl dabei fühlen, bestimmte Themen zu teilen und andere nicht. Lassen Sie uns also für eine Sekunde zurückgehen und über die Agenda-Ansätze für diese nachdenken, denn ich denke, das trägt dazu bei. Wäre das Ihrer Meinung nach nützlich?

Beth Almes:

Oh ja. Das ist wirklich der Kern der Sache; Worüber reden Sie?

Steven Rogelberg:

Na gut, super. Die gebräuchlichsten Agenda-Ansätze, der erste, wird als Auflistungsansatz bezeichnet, bei dem Sie die Mitarbeiter bitten, mit einer Liste von Dingen, über die sie sprechen möchten, zum Meeting zu kommen, und Sie sagen ihnen, dass Sie auch eine Liste mitbringen werden. Jetzt, bei der Besprechung selbst, wird die Mitarbeiterliste vollständig privilegiert, und die Liste des Managers kann angezeigt werden, je nachdem, ob sie mit dem übereinstimmt, was der Mitarbeiter angesprochen hat. Wenn nicht, verschiebt sich alles bis zum Ende, und wenn die Zeit nicht ausreicht, dann ist es egal, denn auch hier ist es nicht das Meeting des Managers, sondern das Meeting des Direkten.

Und so könnte der Listing-Ansatz wirklich gut sein. Entscheidend ist jedoch, dass die Führungskraft den Mitarbeiter dazu anregt, sich wirklich Gedanken über die breite Konstellation von Themen zu machen, über die gesprochen werden könnte. Dass wir sicherstellen wollen, dass der Mitarbeiter weiß, dass er über Dinge sprechen kann, die im Vordergrund stehen, über kurzfristige Krisen, Brände, die bekämpft werden müssen, aber er kann breiter denken. Sie können an das Team und die Organisation denken, und sie können langfristig denken, denn wir wollen nicht, dass diese Dinge zu einer Status-Update-Falle werden, wir wollen, dass der Mitarbeiter einfach größer denkt als das. 

Solange wir also viele der potenziellen Themen ansprechen und der Mitarbeiter dann nur diese Brände bevorzugt, was eine Art menschliche Tendenz ist, dann könnte der Manager sagen: "Weißt du was?" Widmen wir 10 Minuten von jedem Einzelgespräch einem Thema mit längerem Horizont oder widmen wir eines von vier Minuten einem Thema mit längerem Horizont. Das ist also ein Ansatz, das ist der Listing-Ansatz.

Der zweite gemeinsame Ansatz ist ein Ansatz für Kernfragen. Bei diesem Ansatz identifizieren Sie, und Sie tun dies mit Ihren direkten, vier oder fünf Kernfragen, die für einen bestimmten Zeitraum gestellt werden, Fragen wie: Was sind Ihre größten Herausforderungen im Moment? Wie kann ich Sie am besten unterstützen? Welche Klarheit kann ich schaffen, damit Sie gedeihen können? Es handelt sich also um sehr breit angelegte Fragen, bei denen wiederum der Direkte in der Lage ist, das Gespräch zu führen.

Das sind also einige der Formate, aber das Wichtigste ist, dass der Direkte in die Identifizierung der zu diskutierenden Themen einbezogen werden muss, denn das ist die Essenz der Sache, und wir wollen sicherstellen, dass wir eine breite Stichprobe haben. In dem Buch teile ich also etwa 15 verschiedene Themen und habe Beispielfragen für jedes Thema, und wir wollen letztendlich weiterhin Proben aus diesen Themen ziehen, um abgerundete Einzelgespräche zu führen. Wir wollen nicht, dass diese Dinge langweilig und vorhersehbar werden.

Und so probieren wir aus diesem breiteren Spektrum.

Ich füge noch eine letzte Sache hinzu, und ich mache eine Pause: Wir wollen nicht nur gute Fragen stellen, sondern auch über den Antwortansatz auf die Fragen nachdenken. Lassen Sie mich Ihnen ein Beispiel geben. Eine häufige Frage, die durchaus Sinn macht, ist die Frage: Wie geht es dir?

Beth Almes:

Rechts.

Steven Rogelberg:

Vernünftig. Aber leider funktioniert diese Frage nicht. Wenn du jemanden fragst, wie geht es dir? Sie antworten normalerweise: Mir geht es gut, ziemlich gut, großartig, gut, was auch immer. Es wird nicht viel darüber nachgedacht, es ist eine automatische Reaktion. Aber das könnten wir ändern. In dem Buch versuche ich, über einige alternative Ansätze zu sprechen, und hier ist ein Beispiel: 

Fragen Sie Ihren Mitarbeiter, hören Sie zu, ich interessiere mich dafür, wie es Ihnen geht, ich denke darüber nach, was bei Ihnen bei der Arbeit oder außerhalb der Arbeit los ist, wenn Sie möchten. Ich möchte wissen, wie es dir heute geht, aber mach es auf einer 10-Punkte-Skala, wobei eins schrecklich und 10 großartig ist. Wie geht es dir? Jetzt bekommst du Antworten von Siebenern, Sechsen, Fünfern, und jetzt hast du etwas, mit dem du arbeiten kannst. Jetzt kannst du sagen, ah, erzähl mir mehr. Was hält dich davon ab, eine 10 zu sein? Was kann ich tun, um Ihnen zu helfen, in diesem Ranking aufzusteigen?

So können wir bei den Fragen und den Antwortansätzen wirklich nachdenklich sein. Und dann, wenn dieser Mitarbeiter anfängt zu antworten, ist es unsere Aufgabe, aktiv zuzuhören, mehr Reflexion zu fördern, ausgezeichnete Fragen zu stellen, denn das geht darum, seine persönlichen Bedürfnisse anzusprechen, die persönlichen Bedürfnisse, sich respektiert und vertrauenswürdig zu fühlen, und das führt zu einem sehr ausgewogenen Gespräch.

Beth Almes:

Ja, ich denke, dieser Teil des Wie geht es dir so interessant, denn gerade wenn du mit deinem Chef sprichst, hast du auch die Tendenz, toll, die Dinge könnten nicht besser sein.

Steven Rogelberg:

Rechts.

Beth Almes:

Du willst keine Schwäche zeigen, solche Dinge, aber ich mag die spezifischeren Fragen, die vielleicht etwas davon eröffnen. Ich bin auch ein wenig neugierig darauf, vor allem, wenn man zur persönlichen Seite kommt, und die Art und Weise, wie du über die Strukturierung einiger dieser Dinge sprichst, ich habe im Laufe der Zeit einige Dinge darüber gehört, dass einige Leute eine echte Angst vor Einzelgesprächen haben, und du schreibst darüber in dem Buch, und oft ist es aus früheren Erfahrungen, die sie gemacht haben.

Dass es eine Chance für den Chef ist, jederzeit zu sagen, und was ist mit diesem Projekt? Wie ist der detaillierte Stand dazu?

Und so denkst du, oh nein, was auch immer.

Steven Rogelberg:

Rechts.

Beth Almes:

Wie schafft man also die Bühne, die hilft, [das Gefühl] zu lindern: "Ist das eine gute Sache... Ist das keine furchtbare Sache?«

Steven Rogelberg:

Das Framing ist also zunächst eine Bindung an Werte. Nochmals, wir wissen, dass es Zynismus gibt, wenn man sagt, hey, wir versuchen es mit einer neuen Initiative, einer weiteren Initiative, aber wenn sie an Werte gebunden ist, dann wird sie anders erlebt. Als Manager sagen Sie also, hören Sie, ich widme mich nur Ihrem Erfolg und Ihrem Gedeihen, und ein Schlüsselmechanismus, der mir hilft, dies effektiv zu tun, wird das Einzelgespräch sein, und hier ist, was ich in Bezug auf das Einzelgespräch denke, und wir werden es versuchen, aber dann werde ich mich an Sie wenden, um mir Feedback zu geben, wie wir diese Dinge immer besser und besser und besser machen können. Und zwar so, dass sie wirklich Ihren Bedürfnissen entsprechen. Und so ist der Bildausschnitt ein Schlüsselelement davon.

Dann geht es darum, es auf eine Art und Weise durchzuführen, die dieses Framing ehrt, dass Sie wirklich nach ihrer Meinung fragen, dass Sie sich mit ihnen zu ihren Bedingungen beschäftigen, dass Sie die Verhaltensweisen demonstrieren, die Sie in diesem ersten Rahmen eingeführt haben. Und dann ist es der Abschluss, es ist das Follow-up, es geht darum, die Dinge zu tun, von denen du gesagt hast, dass du sie tun wirst. Wenn Sie also angeboten haben, Hilfe bei X zu leisten, müssen Sie das tun. Und während du diese Dinge tust, sendet das immer wieder die richtigen Signale, also ist dies wirklich wertvolle Zeit für die Direkten. Und die andere Sache, die Sie vielleicht schon früh brauchen, ist, dass Sie in der Besprechung ein wenig verletzlich sein müssen.

Das ist also einer der Mechanismen, um Sicherheit zu schaffen. Ich sage keineswegs, dass Sie Ihre persönlichen Gefühle direkt abladen sollten. Aber Sie können in gewisser Weise angemessen verletzlich sein, und das hilft auch, die Voraussetzungen für Sicherheit zu schaffen.

Und das sind die Schlüsselstücke, das Framing, in dem Prozess, dass man echte Fragen stellt und tut, was man sagt. Und ich werde noch eine andere Sache einwerfen, die ein häufiger Fehler in Einzelgesprächen ist, nämlich dass wir oft fragen, ob der Mitarbeiter ein Problem hat. Ein gutes Verhalten eines Managers besteht darin, zu sagen, was sind Ihre Gedanken darüber, wie Sie am besten mit der Situation umgehen können. Das ist ausgezeichnet. Aber das gemeinsame Problem ist, wenn der Mitarbeiter sagt, oh, ich denke X, oder ich denke an X, dass der Manager schnell sein Veto einlegt, sein Veto einlegt und es durch die Idee ersetzt, an die er gedacht hat.

Beth Almes:

Interessant.

Steven Rogelberg:

Und das ist ein großes Problem, das den Mitarbeiter untergräbt. Das Schlüsselverhalten, und das ist etwas, worüber ich spreche und einige interessante Forschungsergebnisse teile, ist, dass Manager sich ansehen müssen, was Mitarbeiter vorschlagen. Wenn es keine große und bedeutungsvolle Lücke zwischen dem, was du denkst, und dem, was sie denken, gibt, lass es einfach sein. Lassen Sie es los, denn wenn es ihre Lösung ist, werden sie offensichtlich viel mehr daran interessiert sein, dass es funktioniert, und angesichts von Hindernissen durchzuhalten.

Nun, wenn die Lücke groß und bedeutsam ist, dann teilen Sie sicherlich Ihre Perspektive, aber die Quintessenz ist, dass Sie sich Ihre Kämpfe aussuchen, und Manager haben Schwierigkeiten damit. Es fällt ihnen schwer, sich ihre Kämpfe auszusuchen, sie neigen dazu, alles zu einem Kampf zu machen, von dem sie glauben, dass sie es lösen können. Und das ist ein weiteres Verhalten, auf das man achten sollte, wenn man die Leute nach ihrer Meinung fragt, wie man Dinge lösen kann, und man bereit ist, sich darauf einzulassen, das ist ein weiteres dieser großartigen Signale, dass dieses Treffen für sie ist.

Und oh, ich werfe noch eine letzte Sache raus, und dann mache ich eine Pause, aber ich möchte Ihnen ein anderes Beispiel geben: Stornierungen. Diese Dinge sollte ein Manager wirklich niemals absagen. Wenn ein Manager ein Einzelgespräch absagt, sendet das ein wirklich schlechtes Signal. Es sendet ein Signal, dass ich mich wirklich um dich kümmere, es sei denn, es kommen wichtigere Dinge dazwischen.

Und das ist nicht hilfreich. Wenn Sie also absagen müssen, weil etwas dazwischen kommt, verschieben Sie den Termin früher, nicht später, früher, und selbst wenn es nur für fünf oder 10 Minuten ist, halten Sie den vorhersehbaren Rhythmus und die Kadenz bei, und das ist ein wirklich positives Signal. Wenn ein Manager also all diese Dinge tut, verbessert sich der Wert dieser Einzelgespräche im Laufe der Zeit, und Sie haben so viel davon.

Beth Almes:

Nun, ich bin neugierig darauf, wie du über die gemeinsame Lösungsfindung gesprochen hast, während du also Probleme durcharbeitest, habe ich mich über die verschiedenen Arten von Rollen gewundert und darüber, wie sich Eins-zu-Eins-Situationen in diesen abspielen. So ist es zum Beispiel in bestimmten beruflichen Berufen sehr üblich, dass Sie ein Einzelgespräch mit Ihrem direkten Vorgesetzten führen. In anderen Berufen denke ich an viele Leute im Gesundheitswesen, ob sie Krankenschwestern sind oder ob es solche in der Fertigung oder anderen Branchen gibt – ich weiß nicht, ob ich gehört habe, dass das Einzelgespräch so verbreitet ist.

Vor allem, wenn es um Dinge wie Problemlösung geht. Sehen Sie das in jeder Art von Rolle?

Steven Rogelberg:

So ein toller Kommentar und eine tolle Frage. Das ist also etwas, das ich dem Buch hinzugefügt habe, weil ich gemerkt habe, dass ich nicht darüber gesprochen hatte. Wir wissen sicherlich, dass Einzelgespräche für eher White-Collar-orientierte Positionen angemessen und wichtig sind. 

Worüber ich in dem Buch gesprochen habe, ist jedoch, warum wir all diese Vorteile erwarten sollten, wenn wir jemanden wirklich sehen und ihn unterstützen. Warum sollte sich das nicht auf alle Arbeitsplätze erstrecken? Warum sollten wir denken, dass es sich nur um Angestellte handelt? Und so lege ich dar, was wir aus der Literatur wissen, und im Grunde genommen ist die Quintessenz, dass die Kadenz dieser Themen zwar unterschiedlich sein kann, aber je nach Art der Arbeit jeder davon profitiert.

Und das ist keine Raketenwissenschaft. Denken Sie an den menschlichen Zustand. Als Menschen wollen wir uns alle manchmal gesehen fühlen. Wir alle schätzen es, wenn Menschen sich dafür interessieren , wer wir sind und welche Probleme und Sorgen wir haben. Das ist nicht auf Menschen beschränkt, die in Büropositionen tätig sind, das ist einfach ein Mensch.

Vor allem, wenn es um Dinge wie Problemlösung geht, können sich der Zeitaufwand und die Themen unterscheiden. Eines der Dinge, über die ich spreche, ist die Vorstellung, dass sogar Eltern Einzelgespräche mit ihren Kindern führen sollten.

Nun, ich spreche nicht von starren Kalenderreservierungen, obwohl Sie das tun können, wenn Sie das tun möchten.

Aber diese gewidmete Zeit, in der Sie sich mit Ihrem Kind hinsetzen, ohne an andere Dinge zu denken, und einfach nur untersuchen, was es beschäftigt. Was für ein erstaunliches Werkzeug für den Aufbau einer Beziehung. Und so kann sich dieselbe Dynamik in vielen verschiedenen Kontexten abspielen.

Beth Almes:

Autofahrten eignen sich hervorragend dafür, nicht wahr? Wo du mit jemandem chattest, der mit dir im Auto sitzt. Du fährst, aber du konzentrierst dich nicht unbedingt auf dein Handy oder irgendetwas anderes.

Steven Rogelberg:

ja. Solange es echt ist und du die Fragen stellst, bei denen du nur versuchst zu lernen und dich nicht aufdrängst, oh, du musst die Spülmaschine ausräumen, wenn du nach Hause kommst.

Es geht nur darum, wirklich zu verstehen: Wie läuft es wirklich in der Schule? Was frustriert Sie am meisten? Was macht Ihnen am meisten Spaß und warum? Das sind einfach großartige Fragen, die die andere Partei aufwerten. Und so profitiert jeder davon, diese Möglichkeiten zu haben – und ich werde diesen Ausdruck noch einmal verwenden, weil ich denke, dass es einfach so gut funktioniert – gesehen zu werden.

Beth Almes:

Ich bin also neugierig, dass Sie die Kadenz angesprochen haben, und ich bin mir der Tatsache bewusst, dass ich weiß, dass viele Führungskräfte einen vollen Terminkalender haben. Wir können nicht die ganze Zeit in Einzelgesprächen sein, und wir wollen sie nach Möglichkeit auch nicht absagen, also was ist Ihrer Meinung nach ein gemeinsamer Rhythmus, der funktioniert und das gewünschte Engagement bietet, ohne Ihren Kalender zu überladen?

Steven Rogelberg:

Ja, richtig. Wir haben Daten dazu, und die größten Zuwächse beim Mitarbeiterengagement waren mit einem wöchentlichen Rhythmus und dem nächsten zweiwöchentlichen Rhythmus verbunden. Sie sehen nicht die gleichen Gewinne mit einer monatlichen Kadenz, obwohl eine monatliche besser ist als nichts. 

Aber letztendlich steigt der Wert dieser Einzelgespräche, wenn es große Kontinuität und Vorhersehbarkeit gibt. In der Tat haben wir einige anekdotische Daten, die darauf hindeuten, dass, wenn sie wöchentlich, in geringerem Maße zweiwöchentlich sind, dass Menschen, Mitarbeiter, ihre Probleme im Grunde dafür aufheben und dazu neigen, den Manager während der Woche weniger zu unterbrechen.

Und so können diese Dinge dem Manager tatsächlich Zeit sparen, zumal diese Einzelgespräche, da sie Hindernisse beseitigen, mehr Abstimmung schaffen und die Nacharbeitszeit verkürzen. Diese Einzelgespräche helfen Ihren Top-Talenten, zu bleiben, was Ihnen Zeit spart. Es gibt also viele Dinge, die Zeit sparen.

Um noch direkter auf Ihre Frage zurückzukommen: Wir haben auch Daten, die die Leute fragen: Was ist Ihre gewünschte Kadenz? Wie viele davon möchtest du haben? Und offensichtlich waren die Daten völlig klar, dass die Menschen wöchentlich bevorzugten. Und eines der Dinge, die ein Kick waren, war, dass wir uns ihre Präferenzen angeschaut haben, und wir haben sie nach Jobebene betrachtet, und die Annahme war, dass die Leute, die jünger sind, dass sie sich das meiste davon wünschen würden, dass das mit den generationsübergreifenden Stereotypen übereinstimmt, dass wir Feedback wollen.

Und das haben wir nicht gesehen.

Mehr Führungskräfte auf höherer Ebene wünschten sich die meisten Einzelgespräche, und wenn man innehält und nachdenkt, ist das eigentlich keine große Überraschung. Sie wissen, wie es unglaublich wichtig sein kann, Zeit mit ihrem Chef zu verbringen, und diese Zeit unter vier Augen zu haben. Und so waren sie sehr begierig nach ihnen.

Beth Almes:

Ich möchte nur hervorheben, dass dies für die Zuhörer wirklich Zeit sparen kann. Ich hatte nicht in dieser Perspektive darüber nachgedacht, aber wenn die Leute ihre Probleme aufheben, weil sie wissen, dass du die Chance haben wirst, das durchzusprechen, weniger zu pingen, weil niemand wirklich diese Person sein will, die ständig ihren Chef mit jeder Kleinigkeit anpingt, und wenn du einfach sagst, ich werde das sammeln, bis ich etwas Zeit habe, Es kann Sie wirklich in eine bessere Position bringen, um tatsächlich mit den Dingen umzugehen. Das finde ich sehr hilfreich.

Ich bin auch neugierig, was Sie über das Anfertigen von Notizen während Besprechungen denken. Ich kann also einige Vor- und Nachteile davon sehen, dass es großartig sein kann, sich über die Verpflichtungen im Klaren zu sein. Ich kann auch sehen, dass es den Wert des Gesprächs schmälert, wenn sich jemand Notizen macht, dass es so ist, als würde man nicht voll aufpassen. Was denkst du?

Steven Rogelberg:

Ja, also wurde das Anfertigen von Notizen als ein wichtiges Verhalten identifiziert, das dem Erfolg dieser Verhaltensweisen zugrunde liegt. Der Notizansatz, der die höchsten Bewertungen erhielt, war das Anfertigen von Notizen mit Stift und Papier der alten Schule.

Beth Almes:

Wirklich?

Steven Rogelberg:

Dass, wenn ein Manager es in einem kleinen Tagebuch notiert, wie die Key Notes, die Mitarbeiter dieses Verhalten als so aufrichtig ansehen und sich darauf einstellen.

Beth Almes:

Interessant.

Steven Rogelberg:

Das Anfertigen von Notizen ist also eine Voraussetzung. Es handelt sich nicht um umfangreiche Notizen, aber Sie müssen unbedingt Notizen machen, da der Wert von Einzelgesprächen in dem Maße steigt, in dem Sie Verbindungen zu früheren Einzelgesprächen herstellen.

Eine der großartigen Übungen, die eine Führungskraft zu Beginn eines Einzelgesprächs anwenden kann, besteht darin, im Grunde zu sagen: "Hey, ich kenne dich, im letzten Einzelgespräch hast du gesagt, dass du X ausprobieren wirst." Wie lief das ab? Wenn wir diese Verbindungen und Notizen machen, können wir das tun. Und dann ist die Modalität, dass die alte Schule am besten angenommen wurde.

Beth Almes:

Das ist faszinierend. Das macht Sinn, denn es bedeutet auch, dass Sie sich nicht hinter dem Bildschirm Ihres Laptops befinden. Und ich denke, es gibt immer diese Angst davor, ob du dir Notizen machst oder ob du eine E-Mail an jemand anderen schreibst und heimlich etwas anderes tust.

Steven Rogelberg:

Rechts.

Beth Almes:

Haben Sie schon einmal jemanden gesehen, der begonnen hat, KI-Notizen in seinen Einzelgesprächen zu verwenden, um dies zu erreichen, und ist es genauso effektiv?

Steven Rogelberg:

Ja, ich habe es gesehen, und nein, ich glaube nicht, dass es effektiv ist, weil wir nicht nach einer vollständigen Rechenschaft darüber suchen, was vor sich ging.

Wir wollen am Ende nur, was die Kerntöne sind, die sich daraus ergeben. Und ich möchte, dass das menschliche Gehirn es synthetisiert und darüber nachdenkt, weil wir es verinnerlichen müssen. Und so wissen wir aus der Forschung, dass Schüler, wenn sie Notizen mit der Hand machen, dazu neigen, sich besser zu merken. Und so liebe ich KI, aber nicht für diesen Zweck.

Beth Almes:

Wir haben also hauptsächlich aus der Perspektive der Führungskraft darüber gesprochen: Wie kann ich das mit meinen direkten Mitarbeitern besser machen? Aber die meisten von uns berichten dann an Führungskräfte der mittleren Ebene oder leitende Angestellte, die auch unglaublich beschäftigt sind, und wie Sie bemerkt haben, möchten Sie immer noch diese Zeit unter vier Augen.

Wenn Sie an Ihr eigenes Einzelgespräch mit Ihrem eigenen Vorgesetzten denken, gibt es etwas, von dem Sie glauben, dass die Leute es anders machen oder ihre Herangehensweise ändern können, um zu sagen: Hey, ich weiß, dass Sie beschäftigt sind, aber ich brauche diese Zeit?

Steven Rogelberg:

Ja, also verbringe ich Zeit in dem Buch damit, darüber zu sprechen, was die Regie tun sollte, damit diese Dinge wirklich funktionieren, und ich stelle es so dar, dass es zum Tango zwei braucht. Es gibt zwei Parteien, und jede Partei hat Verantwortlichkeiten.

Jetzt hat die Führungskraft die meiste Verantwortung, aber auch die direkte.

Das erste Wichtigste ist, dass die direkten Bedürfnisse wissen, was sie wissen müssen. Bevor dieses Treffen beginnt, müssen sie wirklich nachdenken, sie müssen darüber nachdenken, was ich mir von diesem Einzelgespräch erhoffe, und viele Leute tun das nicht. Sie halten nicht wirklich inne und denken nach, aber du kannst nicht bekommen, was du brauchst, wenn du nicht weißt, was du brauchst. Und so ist diese tiefe Reflexion vor dem Einzelgespräch entscheidend.

Andere Verhaltensweisen, die sie tun müssen, sind offensichtlich, um Hilfe zu bitten, wenn sie um Hilfe bitten müssen, aber tun Sie dies auf eine autonome Art und Weise, in der sie Hilfe suchen, im Gegensatz zu einer abhängigen, nach Gesundheit suchenden Weise. Bei der Suche nach Hilfe durch Abhängige geht es nur darum, dass Ihnen jemand eine Antwort gibt, bei der autonomen Hilfesuche gibt Ihnen jemand Informationen und Anleitungen, damit Sie das Problem lösen können, und Mitarbeiter, die sich auf eine autonomere Hilfesuche einlassen, sind in der Regel viel leistungsfähiger. 

Wir müssen uns also auf diese autonome Hilfesuche einlassen, wir müssen bereit sein, um Feedback zu bitten, Feedback gut zu erhalten, Dankbarkeit auszudrücken und nicht in die Defensive zu gehen. Es gibt also viele verschiedene Dinge. Möglicherweise müssen wir härter am Aufbau von Beziehungen arbeiten, wenn Ihr Vorgesetzter dabei etwas unbeholfen ist.

Es gibt also nur Dinge, in die sich die Direktperson einwählen muss, um sicherzustellen, dass das Gespräch wirklich funktioniert.

Beth Almes:

Wenn wir also ein wenig über diese erfahreneren Führungskräfte nachdenken, war ich fasziniert von einem Konzept in Ihrem Buch, über das Sie gesprochen haben, über die Eins-zu-Eins-Gespräche auf Skip-Level.

Steven Rogelberg:

Ja, ich liebe das.

Beth Almes:

Ich habe gehört, dass einige Organisationen sie machen, oder andere tun sie in einer Gruppe.

Aber ich habe noch nicht viel über Eins-gegen-Eins-Duelle auf Skip-Level gehört. Ich konnte den Wert sehen, aber es gibt wahrscheinlich auch eine gewisse Panik für die Führungskraft, die dazwischen liegt: Managen Sie mein Team im Mikromanagement? Ist das eine gute Sache? Erzählen Sie mir also ein wenig über Ihren Eins-zu-Eins-Auftritt.

Steven Rogelberg:

Einzelgespräche auf Skip-Ebene könnten absolut ein fantastischer Ansatz sein, um Mitarbeitern zu helfen, sich als Teil von etwas Größerem als nur sich selbst und ihrem Team zu fühlen, und die Kadenz dieser Dinge ist viel weiter auseinander als ein Einzelgespräch. 

Wenn Sie also ein Vizepräsident sind und sich vierteljährlich oder alle sechs Monate mit den Direktoren Ihrer Direktoren treffen, wird das keine schwere Aufgabe sein. Aber denken Sie einfach selbst darüber nach. Stellen Sie sich vor, dass der Chef Ihres Chefs sich für Sie interessiert und Informationen weitergibt.

Es ist nur eines dieser Signale, die großen Komfort und Stärke bringen. Aber wie ich in diesem Kapitel ausführlich erzähle, ist das Ziel, den Manager nicht zu untergraben, so dass tatsächlich Probleme rund um den Manager auftreten können, aber das ist in keiner Weise das Ziel des Problems. Aber ich sage Ihnen, wenn der Mitarbeiter Probleme mit seinem Vorgesetzten vorbringt, ist das gut für ihn.

Und ich bin mir sicher, dass das den Skip-Level-Leader wirklich glücklich machen wird, weil es ihm vielleicht etwas gibt, worüber er seine Directs coachen kann. Aber letztendlich geht es bei diesen Übersprungsebenen darum, Informationen zu teilen, Dinge auf einer breiteren organisatorischen Ebene zu teilen, es könnte darum gehen, die Meinung der Mitarbeiter zu etwas zu fragen, über das die Führungskraft nachdenkt, denn sie können eine sehr wertvolle Perspektive haben.

Es ist also ein kurzes Gespräch, es fühlt sich definitiv ein wenig anders an als das Einzelgespräch, weil es nicht die gleiche Beziehung gibt und es eine formellere Distanz zwischen ihnen gibt, aber es ist immer noch die Gelegenheit für diesen Mitarbeiter, zu sehen, dass sich die gesamte Organisation auf allen Ebenen um ihn kümmert, sich für ihn interessiert und bereit ist, Kontakt aufzunehmen. 

Und wenn wir an die Pandemie denken und an Dinge, die verloren gegangen sind, war eines der Dinge, die verloren gingen, diese tiefe Verbundenheit. Wir sind vielleicht in einige schwierige Beziehungen mit der Arbeit geraten, da sie sehr transaktional ist, und vor allem, wenn wir nicht hineingehen. Und so sind diese Eins-zu-Eins-Gespräche, diese Eins-zu-Eins-Gespräche auf der Übersprungsebene, nur Gelegenheiten, um es nicht so transaktional erscheinen zu lassen und mehr Engagement für die Organisation und ihre Ziele aufzubauen, Fragen anzusprechen und Ziele zu klären.

Die Belastung für Führungskräfte, Skip-Levels zu haben, ist nicht schwer, wenn es nur vierteljährlich oder alle sechs Monate ist. Und wenn Sie sehr erfahren sind und eine Menge verschiedener Leute haben, liebe ich diese eine Praxis, die eine Führungskraft der Bank of America gemacht hat, bei der sie im Grunde jeden Monat eine Anmeldung herausgab und sagte, okay, ich möchte ein Frühstück machen, hier sind die sechs Slots, melden Sie sich an, und wir werden nächsten Monat einen weiteren haben.

Und das tat sie einfach jeden Monat, und sechs andere Leute meldeten sich an, und es war eine großartige Möglichkeit, weiterhin Kontakt zu knüpfen. Wir könnten also Levels in Gruppen überspringen, wir haben nicht die gleichen Vorteile, aber sie können auf diese Weise durchgeführt werden. Aber Einzelgespräche können niemals in Gruppen stattfinden.

Beth Almes:

Ja, ich frage mich, ob das in vielerlei Hinsicht bei den Problemen hilft, mit denen Unternehmen zu kämpfen haben, wenn sie die Mitarbeiter nicht wieder an den Arbeitsplatz bringen, oder wenn sie das Gefühl haben, dass sie es müssen, aber sie machen sich Sorgen um ihre Kultur, ob das wirklich ein Weg sein kann, einige der Herausforderungen zu lösen, die das Unternehmen verloren hat.

Steven Rogelberg:

Oh, ich liebe es. Das ist großartig. Ja, das sind kulturbildende Aktivitäten. Das ist der Punkt, an dem man die Leute wirklich dazu bringt, sich für etwas Größeres als nur ihre tägliche Arbeit zu interessieren, es ist absolut die Grundlage der Kultur. Und eines der Dinge, die ich wirklich liebe, ist, dass ich am Ende des Buches darauf eingehe, wie man die Zeit für andere Besprechungen reduzieren kann.

Weil ich weiß, dass jeder mit Besprechungen überflutet wird, ist das Einzelgespräch das eine Treffen, das keine E-Mail sein sollte, aber es könnte andere Besprechungen geben, die E-Mails sein sollten.

Und so gehe ich auch da durch. Ich gebe wirklich viele Anleitungen, wie Sie zusätzliche Zeit finden können, damit Sie sie besser in diese Aktivitäten investieren können.

Beth Almes:

Also, die letzte Frage, die ich Ihnen stellen werde, weil wir sensibel mit der Zeit umgehen wollen, wir alle wissen, dass jeder beschäftigt ist, das ist Teil der ganzen Sache hier.

Aber können Sie mit mir einen Moment der Führung teilen, der Ihr Leben wirklich verändert hat, zum Guten, zum Schlechten, um zu sagen, ich werde das nie tun, oder ich bin inspiriert?

Steven Rogelberg:

Ich denke, es gibt zwei Dinge, die mir in den Sinn kommen. Einer davon war, dass ich, als ich anfing, wirklich schlecht darin war, Meinungsverschiedenheiten in Meetings zuzulassen. Ich habe wirklich Harmonie über alles gestellt, und das war ein Versagen als Führungskraft. Und mir wurde klar, dass ich die Bedingungen für konstruktiven Dissens schaffen muss, und das muss die Harmonie nicht untergraben. 

Tatsächlich kann es tatsächlich zu einer verbesserten Harmonie führen, wenn es gut gemacht wird. Diese Vorstellung, ein Team zu führen, in dem Meinungsverschiedenheiten üblich, aber respektvoll sind, war etwas, an dem ich wirklich arbeiten musste, und es hat mich ein wenig Zeit gekostet. Das wäre also eine Sache.

Und dann war eine andere Sache wahrscheinlich, als wir einen Mitarbeiter hatten, der sich traurigerweise das Leben genommen hat, und wie man das mit dem gesamten Team erlebt. Und es hat mir wirklich geholfen zu verstehen, wie wichtig es ist, angemessen verletzlich zu sein und wirklich zu erkennen, wie jeder wirklich herausfordernde, schwierige Ereignisse anders erlebt, und einfach mit der Bandbreite der Emotionen und Erfahrungen umzugehen, die damit verbunden sind. Das sind also zwei kritische Vorfälle, die mir definitiv im Gedächtnis geblieben sind.

Beth Almes:

Oh ja. Der Wert der Beziehungen, die in diese beiden Szenarien einfließen, besteht darin, dass man großartige Beziehungen haben muss, um diese gut zu machen.

Vielen Dank, dass Sie sich heute Zeit genommen haben. Ich denke, dass alle unsere Führungskräfte davon profitieren werden, wenn sie ihre eigenen Einzelgespräche besser als je zuvor abhalten, daher freuen wir uns, dass Sie sich uns anschließen.

Steven Rogelberg:

Es ist mir so ein Vergnügen, und ich ermutige die Leute auf jeden Fall, meine Website stevenrogelberg.com zu besuchen, weil ich dort eine Menge Ressourcen habe. Natürlich haben wir auch Informationen über den Kauf von Büchern, aber ich möchte sagen, dass alle meine Tantiemen aus dem Buch an die American Cancer Society gespendet werden, also kaufen Sie das Buch, wenn Sie etwas über Einzelgespräche erfahren möchten.

Oder wenn Sie helfen wollen, Krebs auszurotten.

Beth Almes:

Das tue ich auf jeden Fall. Vielen Dank für Ihre Zeit, und Führungskräfte können sich diese zusätzlichen Ressourcen im Buch ansehen. Und wir möchten allen unseren Führungskräften dafür danken, dass sie zugehört haben, dass sie sich einen Teil ihrer 480 Minuten genommen haben, um heute bei uns zu sein, und dass sie daran denken, dass jeder Moment der Führung zählt.