Fünf Fehler, die Vorstände bei der Entwicklung von Führungskräften machen

"Wir sind uns bewusst, dass die CEO-Nachfolge oberste Priorität hat, aber wie sehr sollten wir uns mit der Entwicklung von Führungskräften der C-Suite befassen?"

Das ist für viele Vorstandsmitglieder eine überraschend schwierige Frage, und ich höre sie oft. Manchmal fragen sie mich leise, nachdem sie ihre private Besorgnis darüber geäußert haben, dass eine oder mehrere Führungskräfte es nicht schaffen. In anderen Fällen fragen sie in einer Vorstandssitzung nach einer Überprüfung der Leistung der Führungsebene oder der Bereitschaft für eine bestimmte Geschäftsmöglichkeit.

Im Großen und Ganzen fordern die Aktionäre, dass die Vorstände eine größere Rolle im Talentmanagement und in der Unternehmenskultur spielen. Sie werden stärker in die Pflicht genommen, sicherzustellen, dass die Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter des Unternehmens den Anforderungen der Geschäftsstrategie entsprechen.

Aber wenn es speziell um die Entwicklung von Führungskräften geht, wie stark soll der Vorstand involviert sein? Die Realität ist, dass Boards überall sind. In einem Webinar zu diesem Thema habe ich eine Gruppe von HR-Führungskräften und Vorstandsmitgliedern gefragt, wie stark ihre Vorstände in die Entwicklung von Führungskräften eingebunden sind.

Nur etwa 18 % gaben an, dass ihr Vorstand in der Nähe der Entwicklung von C-Level-Führungskräften bleibt. Weitere 31 % gaben an, dass sich ihr Vorstand nur um Nachfolgeentscheidungen kümmere, die Entwicklung aber anderen überlasse. Etwa die Hälfte gab an, dass ihr Vorstand wenig bis gar nicht involviert war, oder wenn doch, war es nicht sichtbar.

Diese Zahlen decken sich mit dem, was wir bei unseren Kunden und Vorstandsetagen sehen. Die Direktoren wissen, dass sie stärker in die Entwicklung eingebunden werden müssen, wissen aber nicht wie. An welchem Punkt engagieren sie sich zu sehr? Wie sollte der Vorstand angesichts des wachsenden Drucks, eine starke Führung in der Führungsetage und darüber hinaus zu gewährleisten, die richtigen Erwartungen setzen?

Die kritischsten Fehler, die Vorstände bei der Entwicklung von Führungskräften machen

Wie die Daten gezeigt haben, befinden Sie sich in guter Gesellschaft, wenn sich Ihr Vorstand mit seiner Rolle bei der Entwicklung von Führungskräften auseinandersetzt. In unserer Arbeit haben wir gesehen, wie Vorstände und CHROs mit fünf häufigen Fehlern zu kämpfen hatten.

Fehler #1: Abfolge von beschlagenen Gläsern

Fehlerhaftes Denken: Es genügt, einen Nachfolger zu benennen.

Traditionell gehen die Vorstände davon aus, dass ihre einzige Pflicht darin besteht, den nächsten Chief Executive Officer zu bestimmen. Und obwohl dies den regulatorischen Anforderungen genügen mag, halten immer weniger diesen Ansatz für ausreichend.

Es gibt eine tiefere Verpflichtung, für eine echte Geschäftskontinuität zu planen.

Ein Kunde von uns aus dem Energiesektor hatte kürzlich eine enorme geschäftliche Wende vollzogen und richtete seine Aufmerksamkeit auf die CEO-Nachfolge. Mit einem starken CEO an der Spitze und einer jüngsten Siegesserie übergab der Vorstand die Dinge im Grunde an den CEO.

Aber als der Vorstand mit dringenden Disruptionsbedrohungen und der wachsenden Notwendigkeit konfrontiert war, die Kultur zu transformieren, um mit einem neuen Geschäftsmodell Schritt zu halten, warfen mehrere Vorstandsmitglieder Fragen zum Hintergrund und zu den Fähigkeiten des derzeitigen CEO und des gesamten C-Suite-Teams auf.

Bald tauchten Fragen zu unternehmerischen Fähigkeiten, externer Vernetzung mit Gesetzgebern und Regulierungsbehörden, Innovation und der Führung des unternehmensweiten Wandels auf. Während der CEO eine zuversichtliche Haltung beibehielt, machte sich der Vorstand zunehmend Sorgen, dass sein derzeitiger Nachfolgeplan zu kurzsichtig sein könnte.

Sie forderten den CEO auf, den Nachfolgeplan zu erweitern und transparenter zu machen, was genau getan wird, um Führungskräfte zu entwickeln. Anfangs verwirrt, erkannte der CEO bald, wie wichtig es war, über den Ersatz für seine eigene Rolle hinauszublicken.

Schließlich führten sie ein vollständiges Audit der Fähigkeiten des Führungsteams durch. Anschließend zielten sie nicht nur auf die Entwicklung im Hinblick auf die CEO-Nachfolge ab, sondern auch auf die Entwicklung von Fähigkeiten im gesamten Team, die aufkommende geschäftliche Herausforderungen unterstützen würden.

Seitdem hat sich der CEO erfolgreich weiterentwickelt und wurde durch einen starken Nachfolger ersetzt, während eine Reihe anderer Spielerwechsel vorgenommen wurden, um die Teamstärke unter dem neuen CEO sicherzustellen. Ein Vorstandsmitglied drückte es so aus: "Wir haben viel gelernt, was wir nicht wussten, als wir uns der Führungskräfteentwicklung näherten, und unser Team ist jetzt stärker dafür."

Fehler #2. Bereitschaft Roulette

Fehlerhaftes Denken: Stellenanforderungen zwingen eine Führungskraft dazu, Schlüsselkompetenzen zu entwickeln.

"Nun, er muss einfach besser werden, sonst wird er es in diesem Job nicht schaffen!"

Diese Art des Denkens taucht in vielen Entwicklungsplänen der C-Suite auf. Die Logik besagt, dass eine kluge Führungskraft auf natürliche Weise eine Fähigkeit entwickelt, wenn der Druck einer Rolle dies erfordert.

Kann das passieren? Sicher. Aber es ist ein Wagnis. Wir haben oft erlebt, dass Führungskräfte in eine Rolle mit einigen bekannten Entwicklungsbereichen versetzt wurden. Dann, einige Monate später, kämpfen sie mit dem gleichen Problem, nur jetzt mit viel schwerwiegenderen Folgen.

In einem großen Einzelhandelsunternehmen geschah dies bei einem ganzen Führungsteam. Das Unternehmen hatte kurz zuvor einen anderen Einzelhändler übernommen und wurde plötzlich zu einer ganz anderen Organisation. Sie waren viel größer, funktionsübergreifender und hatten Führungskräfte in Rollen in beiden Organisationen. Der übernommene CEO wollte auch bald in den Ruhestand gehen, was eine Nachfolgeregelung für dieses neue Unternehmen dringend machte.

Sie bewerteten die A-Nationalmannschaft und bestätigten mehrere starke Spieler für wichtige neue Rollen. Doch ein Entwicklungsbereich tauchte immer wieder auf: Die Führungskräfte (beider Organisationen) arbeiteten eher in Silos, ein Problem, das durch die Fusion noch verschärft wurde.

Die Reaktion des Vorstands? Die Umwelt wird jeden zwingen, in diesem Bereich besser zu werden. Lassen wir die Dinge auf sich zukommen.

Aber es stellte sich heraus, dass es sich um ein Roulettespiel handelte. Einige Führungskräfte verbesserten sich, aber die meisten anderen behielten ihren territorialen Ansatz bei. Infolgedessen geriet das Unternehmen ins Straucheln, und der Fortschritt verlangsamte sich dramatisch.

Bald schaltete sich der Vorstand ein, um sich neu zu formieren. Sie brauchten einen strukturierteren Entwicklungsansatz. Wir arbeiteten mit ihren Führungskräften zusammen, um eine Gruppenentwicklung zu entwickeln, die sich auf funktionsübergreifende Integration und Vernetzung konzentrierte. Darüber hinaus arbeiteten Führungskräfte mit Coaches zusammen, um strukturierte Engagement-, Networking- und Integrationspläne zu erstellen, um die Abstimmung zu beschleunigen.

Obwohl das Unternehmen bald wieder auf Kurs war, sahen der CHRO und der Vorstand im Nachhinein, dass die Dinge hätten anders sein können. Sie hatten darauf gesetzt, dass die Situation die Entwicklung erzwingen würde. Und sie hatten verloren.

Fehler #3. Entwicklung auf der Rückseite einer Serviette

Fehlerhaftes Denken: Ein großartiger CEO kann großartige C-Suite-Führungskräfte entwickeln, ohne dass ein formaler Plan erforderlich ist.

"Ich habe den Spielplan genau hier in meinem Kopf." Ich habe das schon öfter gehört, als ich zählen kann. Unter Führungskräften herrscht oft das Gefühl, dass sie ein Niveau erreicht haben, das über die Notwendigkeit einer formalen Entwicklung hinausgeht. Tatsächlich habe ich buchstäblich gesehen, wie mir ein CEO seinen Nachfolgeplan auf der Rückseite einer Serviette erklärt hat, weil er nirgendwo anders aufgeschrieben war.

Dieser informelle Ansatz ist besonders häufig im Zuge von Erfolgen anzutreffen. In einem globalen High-Tech-Hersteller, in dem der CEO ein Superstar war, fühlte sich der Vorstand verpflichtet, frühzeitig mit der Planung für die Nachfolge des CEO zu beginnen, war aber besorgt, dass es unmöglich sein würde, ihn zu ersetzen.

Mit einem starken internen Kandidaten, der ihr größtes Unternehmen leitete, schufen sie eine Präsidentenrolle, damit er eng mit dem derzeitigen CEO zusammenarbeiten konnte. In der Zwischenzeit hatte der CEO keinen expliziten Plan für die Entwicklung des Präsidenten. Er wollte ihm einfach viele Möglichkeiten geben, sich Zeit zum Beobachten und Lernen zu nehmen.

Doch nach wenigen Monaten fühlte sich der Präsident in seiner Rolle festgefahren und zerrissen. Da er selbst eine unglaublich effektive Führungskraft war, hatte er plötzlich nur noch wenige Verantwortlichkeiten, die vom CEO getrennt waren. Effektiv war er ein "CEO in Wartestellung". Er war nicht nur frustriert, sondern auch sein Einfluss auf das Führungsteam erodierte, da er ohne die Beteiligung des CEO wenig erreichen konnte.

Der Vorstand machte sich Sorgen. Sie baten den CEO um Klarheit über den Plan und den Fortschritt der Entwicklung des Präsidenten. Anfangs ärgerte sich der CEO, da er das Gefühl hatte, dass er dies in einem privateren Prozess abgedeckt hatte. Aber schließlich kam er der Forderung des Vorstands nach mehr Transparenz nach.

Daraufhin begannen wir, mit dem CEO und dem Präsidenten zusammenzuarbeiten, um einen bewussteren Entwicklungsansatz zu entwickeln. Eine einfache Erfahrungskarte half dem Vorstand zu erkennen, wo die Entwicklung des Präsidenten in bestimmten Bereichen stand, worauf er sich konzentrierte und konkrete Beweise dafür lieferte, wie seine Entwicklung voranschreitet.

Für die Vorstandsmitglieder war es unangenehm, ihren herausragenden CEO in dieser Angelegenheit unter Druck zu setzen. Aber als das Gespräch über das Wachstum des Präsidenten konkreter wurde, entfachte der Dialog mehr Ideenfindung und Engagement. Neue Erfahrungen und Lernmöglichkeiten wurden in den Plan des CEO aufgenommen, und das Wachstum des Präsidenten beschleunigte sich. Der Vorstandsvorsitzende hält den Präsidenten nun für "bereit, wenn wir es sind".

Fehler #4. Aufbau von Fähigkeiten im Hinterzimmer

Fehlerhaftes Denken: Executive Coaching funktioniert am besten im Privaten.

Es ist nicht ungewöhnlich, dass der Vorstand weiß, dass ein Mitglied der C-Suite eine Schwäche hat, aber niemand kann intern als geeigneter Coach dienen. Also wenden sie sich an einen externen Coach, der ihnen hilft.

Aber während ein Executive Coach wertvoll sein kann, ist es gefährlich, private Wunder zu erwarten.

Ich habe mit einem Chief Commercial Officer (CCO) zusammengearbeitet, der alle Zutaten hatte, um außergewöhnlich zu sein. Sein einziger Nachteil war, dass er dazu neigte, zu selbstständig zu sein und sein Team nicht zu nutzen. Wenn es hart auf hart kam, neigte er dazu, es selbst in die Hand zu nehmen, während die Fähigkeiten seines Teams stagnierten.

Der Vorstand bat den CEO, ihn zu coachen, aber der CEO war der Meinung, dass die Situation zu komplex und in der Psychologie verwurzelt war. Also wurde ein externer Coach engagiert, der privat mit dem CCO zusammenarbeitete. Nach einigen Monaten änderte sich wenig.

Warum? Denn während Coaching-Gespräche privat sein können, müssen die Auswirkungen von Coaching in der Öffentlichkeit beobachtet werden. In diesem Fall arbeitete der Coach nur mit dem CCO zusammen, fast vollständig ohne das Engagement anderer Beteiligter. Der CCO musste beweisen, dass er seine Mitarbeiter besser nutzen und fördern konnte, und er musste es ihnen beweisen. Der Coach konnte dem CCO nicht dabei helfen, dies zu erreichen, ohne enger mit den Stakeholdern des CCO zusammenzuarbeiten.

Konkret benötigt der Coaching-Plan drei Elemente:

1. Spezifische Verantwortlichkeiten, die der Nachfolger im Rahmen des Coaching-Auftrags erfüllen muss
2. Messung des Fortschritts im Umfeld der Führungskraft
3. Eine klare Rolle für den CEO im Entwicklungsprozess

Mit größerer Transparenz könnte dieser CCO einen "hartnäckigeren" Entwicklungsplan verabschieden. Der neue Plan zeigte ihm und anderen nachweisbare Fortschritte und gab ihm die Möglichkeit, seine vielfältigen Talente zu nutzen.

Fehler #5. Warten auf einen Helden

Fehlerhaftes Denken: Ein starker CEO sorgt für ein starkes Führungsteam.

Wir sehen das routinemäßig: Vorstände gehen davon aus, dass sich ihre Beteiligung an der Entwicklung nur auf CEO-Nachfolger erstreckt. Aber selbst mit dem besten CEO ist es ein Fehler, keine Transparenz über die gesamte Entwicklung der C-Suite zu haben.

Dies war bei einem Gesundheitssystem der Fall. In dem Bestreben, einen CEO zu ersetzen, der plötzlich zurückgetreten war, war der Vorstand stark in die dringende Suche nach dem nächsten CEO involviert. In der Zwischenzeit, als Probleme mit anderen Mitgliedern der C-Suite offensichtlich wurden, verabschiedete der Vorstand einen gemeinsamen Refrain: "Wenn unser neuer CEO kommt, wird seine/ihre erste Priorität sein, sich um das Führungsteam zu kümmern."

Keine ungewöhnliche oder völlig unbegründete Sichtweise. Als jedoch der neue CEO kam, zog sich der Vorstand vollständig aus der Entwicklung der Führungsebene zurück. Da das Thema nicht diskutiert wurde, kam der neue CEO fälschlicherweise zu dem Schluss, dass der Vorstand negativ auf übereilte Schritte mit seinem neuen Team reagieren würde. Neun Monate lang verzichtete er auf Spieler- oder Strukturveränderungen.

Monate später waren beide Seiten frustriert. Der Vorstand war ungeduldig und wunderte sich, warum der CEO so langsam handelte. In der Zwischenzeit fühlte sich der CEO in Handschellen gelegt, unter der falschen Annahme, dass er das Team noch nicht umstellen sollte.

Dies führte schnell zu einer nicht geringen Menge an Entlüftung und offenem Dialog (einschließlich einer Nachbetrachtung der Dynamik zwischen Vorstand und CEO). Wir machten uns schnell daran, mit dem CEO und dem Vorstand zusammenzuarbeiten, um ein vollständiges Teammosaik zu erstellen, das objektive Daten verwendete, um die Stärken, Lücken und den Leistungssicherungsplan des Teams abzubilden. Innerhalb weniger Wochen wurde eine neue Struktur im Führungsteam etabliert, Rollen verschoben und neu ausgerichtet und das Team auf einen neuen Kurs gebracht.

Was sollte der Vorstand von der Führungskräfteentwicklung der C-Suite verlangen?

Mit diesen häufigen Fehlern im Hinterkopf kehren wir zu einer der früheren Fragen zurück: Was sollte der Vorstand erwarten, wenn es um die Entwicklung von Führungskräften geht?

Im Kern gibt es fünf Dinge, die jeder Vorstand braucht:

• Transparenz und Klarheit: Auf welche Führungskräfte zielen wir ab, um das Wachstum zu beschleunigen? Warum? Warum nicht? Was wollen wir mit der Entwicklung unserer Führungskräfte erreichen? Und was genau strebt jede Führungskraft an, um zu wachsen, und wie werden ihre Fortschritte demonstriert?
• Verwicklung: Zumindest müssen die Vorstände in Gespräche über die Entwicklung, die erzielten Fortschritte und die Art und Weise, wie sie helfen können, einbezogen werden. Ich habe noch keine Situation erlebt, in der der Vorstand zu stark involviert war. Vielmehr ist es die Abwesenheit von Diskussionen, die Probleme verursacht. Schließlich ist die Weisheit und Erfahrung der Vorstandsmitglieder der Hauptgrund für ihre Mitgliedschaft. Mangelnde Beteiligung verpasst die Gelegenheit, aus diesem Vorteil Kapital zu schlagen.
• Rechenschaftspflicht für Wachstum: Die Vorstandsmitglieder müssen die Verantwortung und Rechenschaftspflicht für die Überwachung des Wachstums der C-Suite teilen und sicherstellen, dass es seinen Zweck erfüllt. Wachstum um seiner selbst willen kann dem Unternehmen zugute kommen oder auch nicht.
• Teamstärke: Der Vorstand ist dafür verantwortlich, über den CEO hinaus auf die gesamte Führungsebene zu blicken. Wie sich ein Führungsteam mit einem sich verändernden Geschäft und einer sich verändernden Kultur entwickelt und wächst, ist ein Thema, das in unmittelbarer Nähe zu Entscheidungen über die CEO-Nachfolge steht. Die Vorstände von heute müssen ein ausgeprägtes Verständnis für die Stärke und das Wachstum des Mosaiks der Führungsmannschaft haben.
• Nachweis der Wirkung: Im Einklang mit der Aufsichtsfunktion des Vorstands muss nachgewiesen werden, dass die Führungskräfte die Fortschritte machen, die das Unternehmen benötigt. Es reicht nicht aus, nur zu sagen: "Wir arbeiten an der Kommunikation oder der Beeinflussung." Die Erwartungen sollten konkrete Beispiele dafür enthalten, wie dies geschieht.

Wenn Sie mehr darüber erfahren möchten, was Vorstände über die Nachfolge und Entwicklung von Führungskräften wissen müssen, lesen Sie unsere Webinar-Reihe für Vorstände: Was Ihr Vorstand über die Entwicklung von Führungskräften wissen muss.

Matt Paese, Ph.D., ist Senior Vice President, Succession Management and C-Suite Services bei DDI. Er leitet die Executive Services Group von DDI , wo er und sein Team CEOs, Vorständen, leitenden Teams und Führungskräften dabei helfen, ihre Führungsqualitäten zu verbessern, um den geschäftlichen, kulturellen und persönlichen Erfolg zu steigern.