Je stressiger es wird, desto mehr riskieren Unternehmen, eine Burnout-Kultur zu schaffen.
Als Reaktion auf die COVID-19-Pandemie mussten viele Unternehmen ihre Geschäftsmodelle radikal umstellen. Und in einigen Fällen tun sie dies immer noch mit viel kleineren Belegschaften. Um das Ganze abzurunden, sind viele Menschen mit einer Menge persönlichem Stress außerhalb der Arbeit konfrontiert - wie Politik, Kinderbetreuung und isolationsbedingte Angstzustände.
Infolgedessen geben 58 % der Mitarbeiter an, dass sie mit Burnout konfrontiert sind. Was können Führungskräfte also tun, um zu vermeiden, dass sie zur Burnout-Kultur beitragen? Und wie können sie sich gleichzeitig schützen?
Der erste Schritt besteht darin, zu erkennen, dass Burnout nicht die unangepasste Reaktion eines Individuums auf Stress ist . Christina Maslach, eine führende Persönlichkeit in der Erforschung von Burnout, beobachtete zuerst, dass es sich um ein organisatorisches Phänomen handeln kann.
Am 2019. Mai hat die Weltgesundheitsorganisation (W.H.O.) Burnout neu definiert als ein Syndrom, das sich "spezifisch auf Phänomene im beruflichen Kontext bezieht... resultierend aus chronischem Stress am Arbeitsplatz, der nicht erfolgreich bewältigt wurde." Die W.H.O. war sehr spezifisch, dass Burnout "nicht angewendet werden sollte, um Erfahrungen in anderen Lebensbereichen zu beschreiben".
Damit liegt ein Teil der Verantwortung für die Vermeidung von Burnout nicht nur bei den einzelnen Mitarbeitern, sondern auch bei ihren Führungskräften. Basierend auf meinem forschungsbasierten Burnout During Organizational Change Model (B-DOC) gibt es 10 Möglichkeiten, wie Führungskräfte Stress am Arbeitsplatz verbessern können.
1. Bauen Sie das Engagement Ihrer Mitarbeiter auf, indem Sie aktiv Feedback fördern.
In jeder Zeit des schnellen Wandels müssen alle Mitarbeiter die Zukunftsvision und -ausrichtung des Unternehmens verstehen. Eine unbekannte Zukunft kann dazu führen, dass sich Mitarbeiter sehr unsicher und unsicher fühlen. Es könnte sie auch dazu bringen, sich Ergebnisse vorzustellen und vorherzusagen, die eintreten können (oder auch nicht).
Die Gedanken der Mitarbeiter über die Arbeit werden dann von diesen Ängsten dominiert. Die Mitarbeiter sind jedoch beruhigt, wenn ihre Führungskräfte sie ermutigen, Feedback zu neuen Zielen und Strategien zu geben. Sie haben auch eher das Gefühl, dass ihre Gedanken geschätzt werden. Und sie werden eher bereit sein, sich zu verpflichten, neue Ziele zu erreichen.
2. Pflegen Sie eine Null-Toleranz-Politik bei ethischen Verstößen.
Stellen Sie zunächst sicher, dass Ihr Unternehmen über einen aktualisierten Ethikkodex verfügt. Es sollte ein lebendiges Dokument sein, das nicht nur beeinflusst, was die Mitarbeiter tun, sondern auch , wie sie es tun. Denn wenn Stress und Anforderungen zunehmen, wird es wahrscheinlicher, dass Mitarbeiter unethische Abkürzungen nehmen, um Ziele zu erreichen.
Zum Beispiel kann sich Mobbing am Arbeitsplatz unter Stress verschlimmern. Sie müssen einen sicheren Raum schaffen, in dem Mitarbeiter Mobbing melden können, ohne Angst vor Vergeltungsmaßnahmen haben zu müssen. Führungskräfte sollten dann nachfassen, indem sie unerwünschte Verhaltensweisen schnell und direkt ansprechen.
3. Etablieren Sie einen konsistenten wechselseitigen Dialog über Abteilungen und Standorte hinweg.
Ein E-Newsletter oder eine Town Hall, die von Vorträgen von Führungskräften dominiert wird, ist kein Dialog. Der Dialog ist ein bidirektionaler Kanal, bei dem die gesendeten Nachrichten tatsächlich vom beabsichtigten Empfänger empfangen werden.
Wenn Mitarbeiter das Gefühl haben, dass sie ihre Ideen und Bedenken äußern können, haben Führungskräfte die Kreativität und das Potenzial ihrer Mitarbeiter, Probleme zu lösen, freigesetzt. Und wenn sie mit Mitarbeitern sprechen, sollten Führungskräfte zuhören und Fragen stellen, um sicherzustellen, dass sie verstehen.
4. Geben Sie Ihren Mitarbeitern ein überschaubares Arbeitspensum und einen überschaubaren Zeitplan.
Laut einer Studie des American Institute of Stress tritt Burnout ein, wenn Menschen konsequent 60 Stunden oder mehr pro Woche arbeiten. Und nach dem Höhepunkt von COVID fällt es vielen Arbeitnehmern immer noch schwer, ihre beruflichen und persönlichen Verantwortlichkeiten zu trennen und in Einklang zu bringen, wenn sie von zu Hause aus arbeiten.
Einige einfache politische Änderungen können Wunder bewirken. Begrenzen Sie beispielsweise die Anzahl der Besprechungen. Führungskräfte können auch außerhalb der Geschäftszeiten von E-Mails oder Textnachrichten abraten – und mit gutem Beispiel vorangehen. Und bevor sie ein Projekt zuweisen, sollten sie den Zeitaufwand für jede Aufgabe auf der Projektliste eines Mitarbeiters abschätzen. All diese Änderungen können bei Arbeitsüberlastung helfen.
5. Verwalten Sie die Leistung Ihrer Mitarbeiter mit ausgewogenen Kennzahlen, die den Kontext berücksichtigen.
Im Allgemeinen erfordert ein effektives Leistungsmanagement spezifische Ziele, auf die sich sowohl die Führungskraft als auch der Mitarbeiter einigen. Aber "business as usual" hat sich seit Beginn von COVID radikal verändert. Jetzt, da die Arbeit von zu Hause aus eine gängige Praxis ist, finden die Menschen immer noch heraus, was für sie am besten funktioniert, um ihre Arbeit zu erledigen.
Durch die Berücksichtigung des Kontexts rund um die Mitarbeiterleistung erhalten Führungskräfte nicht nur einen ganzheitlicheren Überblick darüber, was ihre Mitarbeiter tun, sondern auch, wie sie es tun.
6. Geben Sie Ihren Mitarbeitern die Ressourcen, die sie benötigen, um ihnen zum Erfolg zu verhelfen.
Die meisten Mitarbeiter wissen genau, was sie brauchen, um ihr Bestes zu geben. Dazu gehören technologische, finanzielle und personelle Ressourcen.
Und da die Arbeit von zu Hause aus zunimmt, sind einige Arbeitnehmer möglicherweise nicht in der Lage, ein Heimbüro einzurichten, das frei von Ablenkungen ist. Erwarten Sie nicht, dass die Mitarbeiter es selbst herausfinden. Helfen Sie ihnen, sich anzupassen, indem Sie Unterstützung und Best Practices bereitstellen.
7. Schaffen Sie eine ehrliche, faire und gerechte Kultur auf allen Ebenen.
Büropolitik kann die Arbeit sehr stressig machen. Und sie können sich verschlimmern, wenn Menschen aus der Ferne arbeiten, ohne persönliche Gespräche.
Problematische Bürorichtlinien können auch gegen den Ethikkodex Ihrer Organisation verstoßen und die Organisation möglicherweise rechtlichen Problemen aussetzen. Bemühen Sie sich in Politik und Praxis, alle Mitarbeiter ehrlich, fair und gerecht zu behandeln.
8. Üben Sie aktives Zuhören, um die Bedenken der Mitarbeiter zu erkennen, bevor sie sich auf die Zusammenarbeit im Team auswirken.
Verärgerte Mitarbeiter reden oft miteinander. Und das kann zu einer Subkultur des Widerstands und der schlechten Leistung führen.
Allerdings sind nicht alle Mitarbeiter bereit, mit ihren Führungskräften über ihre Probleme zu sprechen, auch wenn diese Probleme einen lauten Platz in der Bürorebe einnehmen können. Indem sie aktiv und mitfühlend auf Mitarbeiterbeschwerden hören, können Führungskräfte potenzielle Probleme erkennen, bevor sie die Zusammenarbeit im Team beeinträchtigen.
9. Interagieren Sie mitfühlend und verletzlich.
Als Menschen sind wir emotionale Wesen. Genetisch sind wir so verdrahtet, dass wir uns geschätzt und umsorgt fühlen wollen. Führungskräfte müssen also konsequent so handeln, dass sie ihren Teams zeigen, dass sie sich wirklich um sie kümmern.
Transparenz und Verletzlichkeit schaffen Vertrauen. Und eine Kultur des Vertrauens führt zu mehr Engagement, Engagement und Innovation. Viele Arbeitnehmer fühlen sich nach wie vor gestresst, wenn es um ihre Arbeitsplatzsicherheit, ihre Finanzen und ihre Gesundheit geht. Ein einfacher Akt der Freundlichkeit und Dankbarkeit kann viel bewirken.
10. Bauen Sie Vertrauen und Autonomie auf, indem Sie eine dienende Führungskraft sind.
Autokratie und Mikromanagement sind überholt und ineffektiv. Sie sind auch besonders schädlich und kontraproduktiv in der heutigen stressigen und unsicheren Arbeitsumgebung. Dienende Führungskräfte schaffen eine Gemeinschaft, die sich auf das Erreichen der Unternehmensziele konzentriert und gleichzeitig die individuellen Bedürfnisse jedes Mitarbeiters berücksichtigt.
Schließlich:
Das "schmutzige kleine Geheimnis" der Burnout-Kultur
Die Burnout-Kultur ist nach wie vor das „schmutzige kleine Geheimnis" in viel zu vielen Unternehmen. Jeder spürt es ( Frauen vielleicht mehr als Männer). Aber niemand will darüber reden.
Führungskräfte befinden sich in einer schwierigen Lage. Möglicherweise fühlen sie sich selbst ausgebrannt und tragen gleichzeitig zur Burnout-Kultur bei. Oft wollen sie ihre eigenen Probleme nicht zugeben, aus Angst, verletzlich zu sein. Das führt dazu, dass auch ihre Teams ihre Gefühle nicht zugeben wollen.
Dadurch entsteht eine Burnout-Spirale. Und je mehr Menschen das Unternehmen verlassen, desto schneller beschleunigt sich die Burnout-Kultur.
Glücklicherweise haben Führungskräfte die Macht, sowohl für sich selbst als auch für ihre Teams eine "neue Normalität" zu schaffen. Sie können ein Arbeitsumfeld schaffen, das den Stress für alle minimieren kann. Und das Ergebnis? Eine Win-Win-Umgebung für Zusammenarbeit, in der jeder anerkannt und willkommen ist. Wo Kreativität bei der Verfolgung lohnender Ziele glänzen kann.
Erfahren Sie mehr über Kurse zur Entwicklung von Führungskräften , die Führungskräften helfen können, die Fähigkeiten zur Vorbeugung einer Burnout-Kultur zu entwickeln, einschließlich unseres mit Dr. Puleo entwickelten Mikrokurses "Sicherstellen, dass Ihr Team Burnout vermeidet".
Dr. Geri Puleo, SPHR, SHRM-SCP, ist Präsidentin/CEO von Change Management Solutions, Inc. Als leidenschaftliche Verfechterin der Beseitigung von Burnout am Arbeitsplatz ist sie die Gründerin des forschungsbasierten Burnout During Organizational Change Model (B-DOC) und erforscht derzeit geschlechtsspezifische Unterschiede bei Burnout.
Beth Almes ist Managerin für Marketing und Kommunikation bei DDI. Wenn sie nicht gerade mit Schreiben und Redigieren beschäftigt ist, kocht sie höchstwahrscheinlich mit einem Pfannenwender in der Hand einen Sturm.
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