Verletzliche Führung war nicht gerade Teil der Kultur eines Automobilteileherstellers, mit dem ich zusammengearbeitet habe. Unter den Führungskräften, die ich coachte, gab es nicht viel Wert auf emotionale Sensibilität. Das soll nicht heißen, dass sie unangenehme Menschen waren.
Vielmehr spürten sie die Last der Verantwortung auf ihren Schultern. In ihren Augen war der beste Weg, ihre Teams zu unterstützen, alle Antworten zu haben. Schließlich haben sie deshalb das große Geld bekommen.
Aber eine Führungskraft stand vor einer so großen Herausforderung, dass sie nicht wusste, was sie tun sollte. Nach einer Reihe von Sparmaßnahmen hatte er die Ausgaben seines Teams bis auf die Knochen gekürzt.
Und dann bekam er ein Mandat des CEOs: Er musste weitere 8 Millionen Dollar aus dem Budget streichen. Abgesehen davon, dass er viele Leute entlassen musste – was es noch schwieriger machen würde, die Arbeit zu erledigen – hatte er keine Ahnung, was er tun sollte.
In einem seltenen Moment der Verletzlichkeit wandte er sich mit dem Problem an sein Team von Führungskräften auf niedrigerer Ebene. Und zum ersten Mal sagte er: "Ich brauche deine Hilfe. Ich weiß nicht, was ich hier machen soll." Sie machten sich sofort an die Arbeit.
Am Ende fand sein Team nicht nur 8 Millionen US-Dollar an Kosteneinsparungen. Sie fanden doppelt.
Und sie haben keine einzige Person entlassen.
Es war ein Aha-Erlebnis für die Führungskraft. Als er dachte, er sei am schwächsten, führte er in Wirklichkeit am stärksten. Und es veränderte die Dynamik in seinem Team nachhaltig. Sie arbeiteten plötzlich viel enger zusammen, um Probleme zu lösen und sich gegenseitig zu helfen, größere Ziele zu erreichen.
Es stellte sich heraus, dass sich Verwundbarkeit tatsächlich auszahlen kann.
Was ist verletzliche Führung?
Die Idee der verletzlichen Führung gibt es schon lange. Ich habe alles gesehen, von dem überaus erfolgreichen TED-Talk von Brené Brown über die Macht der Verletzlichkeit bis hin zu einer Vielzahl von Büchern zu diesem Thema - wie mein Lieblingsbuch The Culture Code von Dan Coyle. Ich habe sogar einige wirklich schöne Modelle gesehen, wie Jacob Morgans Vulnerable Leader Equation (Randnotiz: Wir haben mit Jacob an einigen spannenden Forschungsarbeiten über verletzliche Führung zusammengearbeitet, die in seinem kommenden Buch behandelt werden).
Dies sind alles großartige Quellen, und ich empfehle dringend, die Forschung hinter der Verletzlichkeit und ihrer Verbindung zu großartiger Führung weiter zu vertiefen.
Aber für praktische Zwecke gebe ich Ihnen eine wirklich einfache Definition: Für Führungskräfte bedeutet verletzliche Führung, den Mut zu haben, ihre Fehler und Herausforderungen in ihren Teams zuzugeben. Es geht darum, sagen zu können: "Ich weiß es nicht, oder ich bin mir nicht sicher. Ich brauche Hilfe dabei."
Es mag zu einfach klingen. Und die meisten Führungskräfte würden Ihnen wahrscheinlich sagen, dass sie dies bereits tun. Sie werden Ihnen sagen, dass sie bereits ihr authentisches Selbst bei der Arbeit sind.
Aber das ist ein wichtiger Punkt, auf den Executive Coaches wirklich drängen sollten: Wann haben Sie das letzte Mal wirklich gesagt, dass Sie es nicht wissen? Wann haben Sie gesagt, dass ich mehr Hilfe brauche, um die Lösung herauszufinden?
In den meisten Fällen fällt es Führungskräften schwer, ein klares Beispiel zu finden. Denn während sie denken, dass sie es tun, tun sie es nicht wirklich. Denn Verletzlichkeit ist unglaublich schwer zu üben.
Führungskräfte mögen die Idee der Verletzlichkeit. Aber sie tun es nicht.
Da die Idee der verletzlichen Führung immer beliebter wird, sagen viele Führungskräfte, dass sie die Idee mögen. Zumindest mögen sie es, wenn es darum geht, dass andere Menschen Verletzlichkeit zeigen. Aber wenn man sie bittet, es zu tun, ist es eine ganz andere Geschichte.
Laut unserer Studie "Global Leadership Forecast " geben 24 % der Führungskräfte an, dass sie sich erlauben, bei der Arbeit gegenüber anderen verletzlich zu sein. Und 48 % sagen, dass sie ihre persönlichen Misserfolge und Unzulänglichkeiten akzeptieren.
Aber ihre direkten Mitarbeiter erzählen eine andere Geschichte. Nur 13 % der Führungskräfte, die an leitende Angestellte berichten, geben an, dass diese Führungskräfte bereit sind, verletzlich zu sein, und 26 % sagen, dass diese Führungskräfte ihre eigenen Fehler und Unzulänglichkeiten aufrichtig anerkennen.
In der Zwischenzeit geben Führungskräfte auf den unteren Ebenen des Unternehmens eher an, dass sie mit diesen Ideen zu kämpfen haben, aber ihre direkten Mitarbeiter sagen, dass sie viel häufiger Verletzlichkeit zeigen.
Die Daten zeigen ganz klar, dass eine Verschiebung stattfindet, wenn Menschen in Führungspositionen kommen. Sie werden sich des Konzepts der Verletzlichkeit in der Führung bewusster und scheinen gerne Lippenbekenntnisse zu dieser Idee abzulegen. Aber sie tun es nicht wirklich.
Warum Verletzlichkeit für Führungskräfte so schwer ist
Im Rahmen eines meiner Coaching-Engagements für Führungskräfte fragte ich die HR-Person, mit der ich zusammenarbeitete, warum sie glaubte, dass ihre Führungskräfte so sehr damit zu kämpfen hatten, Verletzlichkeit zu zeigen. Sie verdrehte die Augen: "Zwei Teile Ego und ein Teil Angst, keine Antwort zu haben oder Recht zu haben. Jeder versucht, die klügste Person im Raum zu sein."
Mein HR-Freund hatte nicht ganz unrecht. Das Ego ist ein großes Hindernis, um Verletzlichkeit auszudrücken. Aber es wird oft missverstanden. Wir gehen oft davon aus, dass es bedeutet, dass die Person außergewöhnlich arrogant ist und sich nicht vorstellen kann, dass sie falsch liegen könnte. Ich habe in meiner Karriere zwar schon einige solche Führungskräfte getroffen, aber das ist selten.
Vielmehr sind mehr Menschen wie ein COO, den ich gecoacht habe. Er litt am Hochstapler-Syndrom. Er war nahe daran, Panikattacken zu bekommen, weil er Angst hatte, "herausgefunden" zu werden, dass er nicht qualifiziert war. (In Wirklichkeit war er eine der qualifiziertesten Führungskräfte, mit denen ich je zusammengearbeitet habe.) Aber er war überzeugt, dass, wenn er jemals sagen würde: "Ich weiß es nicht", es die Munition sein würde, die das Unternehmen brauchte, um ihn in die Flucht zu schlagen. Schlimmer noch, dann müsste er seinen Freunden und seiner Familie eingestehen, dass er ein Versager war.
Nicht alle Führungskräfte leiden unter dem Hochstapler-Syndrom, aber viele werden von der gleichen Motivation angetrieben wie der COO: Angst. Angst, dass sie scheitern werden. Angst, dass sie als inkompetent wahrgenommen werden. Angst, dass andere weniger von ihnen denken.
Oft sind Führungskräfte in ihre Position aufgestiegen, indem sie die richtigen Antworten hatten. Und in vielen Fällen sind sie wirklich die klügste Person im Raum. Aber es ist der einzige Weg, den sie kennen, um erfolgreich zu sein. Sie denken: "Wenn ich nicht alle richtigen Antworten habe, was ist dann mein Wert hier?"
Hier kommt das Ego ins Spiel. Sie versuchen nicht, perfekt zu sein, weil sie denken, dass sie perfekt sind . Sie vermeiden Verletzlichkeit, weil sie denken, wenn sie einen Fehler machen oder eine Schwäche zugeben, steht dies im Widerspruch zu ihrem Selbstverständnis und dem Wert, den sie für das Unternehmen bieten.
Ironischerweise könnte jedoch der Mangel an Verletzlichkeit tatsächlich das sein, was ihren Erfolg am meisten hemmt.
Untergräbt das Zeigen von Verletzlichkeit das Vertrauen?
Wenn ich mit Führungskräften über Verletzlichkeit spreche, ist eine der häufigsten Sorgen, dass sie den Glauben und das Vertrauen ihres Teams verlieren könnten. Wenn sie offenbaren, dass sie nicht alle Antworten haben, wie soll man ihnen dann vertrauen, dass sie die wichtigsten Strategien des Unternehmens leiten?
Einerseits sind sie zu Recht besorgt über mangelndes Vertrauen. Laut dem Global Leadership Forecast 2023 von DDI geben nur 32 % der Führungskräfte an, dass sie den Führungskräften in ihrem Unternehmen vertrauen.
Die Studie zeigte aber auch, dass Mitarbeiter ihren Führungskräften mit 5,3-mal höherer Wahrscheinlichkeit vertrauen, wenn sie regelmäßig Verletzlichkeit zeigen. Und die Wahrscheinlichkeit, dass Mitarbeiter Führungskräften vertrauen, die ihre eigenen Fehler und Unzulänglichkeiten aufrichtig anerkennen, war 7,5-mal höher.
Warum? Denn indem sie Verletzlichkeit zeigen, laden Führungskräfte andere in den Prozess der Antwortfindung ein. Sie schaffen ein Umfeld der "psychologischen Sicherheit", in dem sich die Menschen sicher fühlen, ihre Ideen auszudrücken, ohne Angst vor Peinlichkeit oder Versagen zu haben. Wie Daniel Coyle in seinem Buch The Culture Code dokumentiert hat, zeigen umfangreiche Untersuchungen, dass ein Umfeld der psychologischen Sicherheit die entscheidende Zutat ist, die alle leistungsstarken Teams gemeinsam haben.
Mangelnde persönliche Verletzlichkeit führt zu geschäftlicher Verwundbarkeit
Während einige Führungskräfte schließlich die Idee akzeptieren, dass Verletzlichkeit in ihrem Team die Leistung und Problemlösung steigern kann, fällt es ihnen oft schwerer, den hochrangigen Führungskräften über ihnen oder, für diejenigen an der Spitze, dem Vorstand Verletzlichkeit zu zeigen.
Dieser Mangel an Verwundbarkeit führt jedoch zu einem sehr großen Problem: Führungskräfte vermeiden es, die kritischsten Probleme zu lösen. Stattdessen konzentrieren sie sich voll und ganz auf das, was sie können, und vermeiden es, über die Dinge zu sprechen, von denen sie nicht wissen, wie sie sie lösen sollen.
Kürzlich habe ich dies bei einem CEO eines multinationalen Produktionsunternehmens gesehen. Der Typ war brillant - mit Abstand der klügste Kerl in jedem Raum.
Aber er stand vor einer großen Herausforderung. Obwohl das Unternehmen seinen Hauptsitz in den USA hatte, waren die meisten seiner Aktivitäten über Asien verteilt. Das Verhältnis zwischen den Mitarbeitern in den USA und denen in Asien war umstritten, was zu einer hohen Fluktuation führte.
Der CEO hatte keine Ahnung, wie er das Problem lösen sollte. Anstatt zuzugeben, wie dringend er Hilfe brauchte, konzentrierte er sich darauf, Herausforderungen zu lösen, mit denen er vertrauter war. Wiederholt wich er den Fragen des Vorstands nach der Flaute aus, in der Hoffnung, dass sich die Probleme lösen würden, wenn er andere Probleme im Unternehmen beheben würde. Aber das taten sie nicht, und er wurde schließlich nach einer langen Phase der schwachen Leistung ersetzt.
Leider ist die Geschichte dieses CEOs weit verbreitet. Und es ist nachvollziehbar: Viele von uns vermeiden es, sich mit Dingen auseinanderzusetzen, die uns unangenehm sind oder für die wir wenig Verständnis haben. Aber wenn diese menschliche Tendenz, persönliche Verletzlichkeit zu vermeiden, bei Führungskräften auftritt, die kritische Entscheidungen treffen, eröffnet dies eine massive Verwundbarkeit für das Unternehmen.
Wie sieht ein angemessenes Maß an Vulnerabilität bei Führungskräften aus?
Wie bei den meisten Dingen ist es am besten, Verletzlichkeit in Maßen zu zeigen. Aber viele Führungskräfte sind sich nicht wirklich darüber im Klaren, wie es aussieht, Verletzlichkeit angemessen auszudrücken. Wie viel ist zu viel? Welches Niveau reicht nicht aus?
Beginnen wir also mit etwas Klarheit darüber, was Schwachstelle NICHT ist:
- Mangelndes Selbstvertrauen: "Ich habe keine Ahnung, was ich tue."
- Eine pessimistische Haltung: "Ich sehe nicht, wie wir das schaffen könnten."
- Zu selbstironisch sein: "Ich bin ein totaler Idiot, wenn es um Technik geht."
Stattdessen hört es sich wie folgt an:
- "Ich bin mir nicht sicher, wie wir das schaffen werden, aber ich bin mir sicher, dass wir gemeinsam die richtigen Lösungen finden können."
- "Das ist Neuland für mich, wir müssen gemeinsam lernen."
- "Sie (einzeln oder in der Gruppe) sind hier die Fachexperten, daher möchte ich von Ihnen lernen und dieses Fachwissen nutzen, um uns in die richtige Richtung zu führen."
- "Als ich zum ersten Mal in (einer früheren Rolle) war, war ich ahnungslos, und so habe ich die Situation gemeistert, um mich schließlich fähig zu fühlen."
Vielleicht hörst du auch Sätze wie "Ich habe Probleme", "Ich stecke fest" oder "Ich könnte mich hier irren – was denkst du?" Kurz gesagt, Führungskräfte sind nicht auf ihre eigenen Denkprozesse beschränkt. Sie konzentrieren sich darauf, eine Sprache zu verwenden, die es den Menschen ermöglicht, ihre wildesten Ideen zu äußern.
Wie Sie verletzliche Führungsqualitäten in Ihren Führungskräften entwickeln
Es ist unwahrscheinlich, dass ein HR-Experte erwartet, in einen Raum mit Führungskräften zu gehen und ihnen zu sagen, dass sie alle verletzlicher werden müssen.
Vielmehr ist Verletzlichkeit etwas, das in einen umfassenderen Ansatz zur Entwicklung von Führungskräften eingewoben werden kann. Hier sind einige der Taktiken, die wir mit unseren Kunden angewendet haben, um Führungskräften zu helfen, sich mit Verletzlichkeit wohler zu fühlen:
Nutzen Sie 360 Daten:
Wenn Sie 360-Grad-Feedback mit Ihren Führungskräften sammeln, stellen Sie einige Fragen dazu, wie andere ihre Herangehensweise an unbekannte Situationen wahrnehmen. Bitten sie um Hilfe? Arbeiten sie, um zusammenzuarbeiten? Versuchen sie, von anderen zu lernen, wenn sie in einem bestimmten Bereich kein Fachwissen haben? Die 360 kann der Führungskraft helfen zu verstehen, wie andere sie sehen und ob sie mit ihren Absichten übereinstimmt.
Setzen Sie Persönlichkeitsbewertungen ein:
Persönlichkeitsbeurteilungen mit Feedback eines geschulten Feedbackgebers können dazu beitragen, Führungskräften diese "Aha"-Momente zu geben, warum sie in bestimmten Situationen so reagieren, wie sie es tun. Die Bewertung kann auch später von einem Executive Coach verwendet werden, um Führungskräften zu helfen, ihre natürlichen Tendenzen zur Vermeidung von Verletzlichkeit zu verstehen und zu verstehen, wie sich die Konsequenzen auf ihre Arbeit auswirken können. Ein Hinweis zur Vorsicht: Sie sollten darauf achten, die richtige Persönlichkeitsbewertung zu verwenden, insbesondere wenn Sie mit Führungskräften zusammenarbeiten. Sie benötigen Daten, die die Nuancen ihrer Rolle widerspiegeln. Auf dieser Ebene wird es nicht hilfreich sein, Persönlichkeitswerkzeuge zu verwenden, die zu einfach sind oder sich darauf konzentrieren, Menschen einfach in Persönlichkeitsgruppen zu kategorisieren.
Gehen Sie mit Executive Coaching in die Tiefe:
Ein Executive Coach kann einige Taktiken (Fragen, Rollenspiele, Feedback usw.) anwenden, um Führungskräften dabei zu helfen, Verletzlichkeit zu zeigen, indem er sich auf Verhaltensweisen konzentriert, die Bescheidenheit, Inklusion und Authentizität signalisieren. Der Coach kann ihnen auch dabei helfen, zu erkennen, wie die von ihnen gewählten Worte (wie ich im obigen Abschnitt beschrieben habe) ihre Bemühungen, verletzliche Führung zu praktizieren, entweder fördern oder behindern.
Sie müssen eine Kultur der verletzlichen Führung aufbauen
Das größte Hindernis für verletzliche Führung ist Ihre Führungskultur. Es muss ein gemeinsamer Wert sein, der an der Spitze beginnt. Oder es wird zu der unproduktiven, halsabschneiderischen Kultur, die jede Führungskraft fürchtet, in der jedes Eingeständnis, dass Sie nicht alle Antworten haben, zu einer Bedrohung für Ihre Karriere wird.
Aber wenn Ihre Führungsteams Verletzlichkeit annehmen, werden Sie einen Wandel in Ihrer Kultur feststellen. Wie die Führungskraft, die ich zu Beginn dieses Artikels beschrieben habe und die die Erwartungen an Kosteneinsparungen verdoppelt hat, werden Sie feststellen, dass Teams mehr erreichen, als Sie vielleicht für möglich gehalten hätten. Noch wichtiger ist, dass Führungskräfte besser in der Lage sein werden, ihre Teams einzubinden, um die großen, haarigen Probleme zu lösen, die für das Unternehmen am kritischsten sind.
All diese Stärke kann aus einem einzigen Moment der Wahrheit kommen, wenn jemand in einer Position der Stärke seine Schwäche zugibt.
Wie Margaret Wheatley, eine Schriftstellerin und Aktivistin für Führungsqualitäten, einmal sagte: "Wir werden hoffnungsvoll, wenn uns jemand die Wahrheit sagt."
Erfahren Sie mehr über DDI Executive Coaching.
Richmond Fourmy, Psy.D., ist Executive Consultant bei DDI und konzentriert sich auf die CEO-Nachfolge und die Entwicklung von Führungskräften für nationale und globale Unternehmen. Richmond ist ein klinischer Psychologe, der in der Welt der Psychotherapie begann, bevor er vor 27 Jahren in den Unternehmenssektor wechselte. Er hat Führungskräfte in verschiedenen Branchen beraten und gecoacht, und er schätzt sich glücklich, dass seine Kunden ihn gebeten haben, fünf Kontinente und unzählige Länder zu bereisen. Wenn er nicht gerade seiner Leidenschaft für Live-Musik nachgeht, steht Richmond oft in einem Fluss beim Fliegenfischen oder wandert durch die Blue Ridge Mountains auf der Suche nach der perfekten Aussicht.
Themen, die in diesem Blog behandelt werden
