Wenn die Emotionen hochkochen, kann es für Führungskräfte verlockend sein, zu wollen, dass ihre Teams ihre Gefühle an der Tür ablegen und sich auf die anstehende Arbeit konzentrieren. Aber der Versuch, einen gefühlsfreien Arbeitsplatz zu schaffen, ist nie die Lösung. Mit emotionaler Intelligenz zu führen, zahlt sich kurz- und langfristig besser aus.
Das Problem ist selten, dass Führungskräfte kaltherzig sind. Vielmehr spüren Führungskräfte den Druck selbst und versuchen, ihren eigenen Stress zu kontrollieren. Sie stehen vor gewaltigen Aufgaben, um das Unternehmen und seine Teams neu auszurichten. Sie spüren die Last auf ihren Schultern, um ein tapferes Gesicht für ihr Team zu zeigen und die Zahnräder am Laufen zu halten. Und es mag kontraproduktiv erscheinen, sich auf Gefühle zu konzentrieren, wenn es so viel zu tun gibt.
Aber das Ignorieren der Emotionen ihres Teams kann zu einem Rückzug führen. Mitarbeiter können Schwierigkeiten haben, das Nötigste zu unternehmen. Und leistungsstarke Mitarbeiter werden zu einem Risiko für Burnout und Ausscheiden.
Darunter leiden nicht nur die Geschäftsergebnisse, sondern können auch die körperliche und geistige Gesundheit der Mitarbeiter stark beeinträchtigen.
Deshalb ist es so wichtig, mit emotionaler Intelligenz zu führen.
Was ist Führen mit emotionaler Intelligenz?
Die Autorin und internationale Führungsberaterin Adele Lynn bietet diese Definition von emotionaler Intelligenz (EI):
"Emotionale Intelligenz ist die Fähigkeit, sich selbst und seine Beziehungen zu anderen so zu managen, dass man seine Absichten wirklich lebt."
Diese Definition untermauert unsere Beobachtungen, dass Führungskräfte nicht beabsichtigen, mitgefühllos zu sein. Oft konzentrieren sie sich nur auf das, was praktisch getan werden muss, und vergessen dabei die persönlichen Bedürfnisse anderer. Dies ist der Zeitpunkt, an dem die Trennung beginnt. Ohne emotionales Engagement ist es schwierig, eine nachhaltige, qualitativ hochwertige Teamleistung zu erzielen. Infolgedessen sind Führungskräfte am Ende frustriert und verwirrt darüber, warum sie nicht das gewünschte Ergebnis erzielen.
Wir hören dieses Gefühl oft von Führungskräften, wenn sie sich damit auseinandersetzen, was es bedeutet, mit emotionaler Intelligenz zu führen. Führungskräfte fragen oft:
- Was bedeutet es, "Empathie zu zeigen"?
- Wie können Führungskräfte in disruptiven oder herausfordernden Zeiten Empathie zeigen?
- Wie bringt man Führungskräfte dazu, sich auf Empathie einzulassen? Und nicht nur das Endergebnis?
- Wie können Führungskräfte eine konsistente Kultur der Fürsorge schaffen?
Führungskräfte darin zu schulen, mit emotionaler Intelligenz zu führen, mag nicht einfach sein, aber die Ergebnisse sind die Mühe wert. Unternehmen, die mit Empathie führen, verzeichnen ein höheres Engagement, eine höhere Produktivität und Bindung ihrer Mitarbeiter sowie niedrigere Burnout-Raten. Und all dies gibt Ihrem Unternehmen eine weitaus bessere Chance, Ihre Gesamtziele zu erreichen.
Es gibt drei Schritte, um Ihre Führungskräfte auf dem Weg des Führens mit emotionaler Intelligenz zu unterstützen.
Schritt 1: Persönliche Entgleisungen anerkennen
Erinnern Sie sich noch an den klassischen Ratschlag einer Fluggesellschaft, Ihre eigene Sauerstoffmaske aufzusetzen, bevor Sie anderen Passagieren helfen? Wir empfehlen einen ähnlichen Ansatz für die Führung. Wenn Führungskräfte ihren eigenen Stress nicht im Griff haben, werden sie Schwierigkeiten haben, andere zu unterstützen. Infolgedessen beginnen sich ihre negativen persönlichen Tendenzen, die wir als Entgleiser bezeichnen, unter Stress zu zeigen.
Entgleisungen sind die "dunkle Seite" unserer Persönlichkeit, und wir alle haben sie. Dazu gehören Persönlichkeitsmerkmale wie streitsüchtig, kontrollierend oder impulsiv unter Stress. Wir können unsere Persönlichkeit nicht ändern, aber wir können lernen, mit unseren Reaktionen und Reaktionen unter Stress umzugehen.
4 Möglichkeiten, mit Entgleisungen umzugehen
- Antizipieren Sie bevorstehende Stresssituationen und fragen Sie sich: "Welches Ergebnis will ich wirklich?" Wenn du dann anfängst, Stress zu spüren, sobald du in der Situation bist, PAUSE und zähle bis 10 (oder mindestens 5!). Wenn du dir einen Moment Zeit nimmst, bevor du antwortest, kannst du sicherstellen, dass du auf eine Weise antwortest, die deine Absichten widerspiegelt.
- Erkenne deine Entgleisungen an, aber feiere sie nicht. Wenn du auf etwas überreagiert hast, könntest du dich entschuldigen. Aber Entschuldigungen nutzen sich nach einer Weile ab. Es ist nicht in Ordnung, Entgleisungen als Rechtfertigung zu verwenden, z.B. "Es tut mir leid, aber ich musste das einfach sagen... Ich bin impulsiv."
- Verwalten Sie Ihre körperliche und emotionale Gesundheit, um sich selbst in bester Verfassung zu halten.
- Üben, üben, üben!
HR- und Leadership-Coaches können Führungskräften auch dabei helfen, mit ihren eigenen Emotionen umzugehen. Sie können dabei helfen, Führungskräfte zu identifizieren, die am meisten unter Stress stehen, und mit ihnen über den Umgang mit ihren emotionalen Auslösern sprechen. Sie können Führungskräften auch helfen, innezuhalten, indem sie wichtige Fragen stellen, wie z. B. "Welche bevorstehenden Situationen sind am besorgniserregendsten?" Oder: "Welche Art von Ergebnis ist für Sie wichtig?"
Dann können Führungskräfte mit der Planung für die Herausforderungen beginnen, die vor ihnen liegen, indem sie mit ihren eigenen Emotionen umgehen und gleichzeitig mit emotionaler Intelligenz führen.
Schritt 2: Lesen Sie den Raum
Führungskräfte müssen daran arbeiten, Emotionen bei anderen zu erkennen. Mit anderen Worten, sie müssen Empathie üben.
Einige Führungskräfte verwechseln jedoch Empathie mit Sympathie. Empathie ist die Fähigkeit, die Perspektiven anderer Menschen zu verstehen. Sympathie bedeutet, Mitleid und Trauer für das Unglück eines anderen zu empfinden.
Vielen Führungskräften fällt es schwer, Empathie zu zeigen, weil sie denken, dass es bedeutet, dass sie Mitleid mit der Person haben müssen, oder sie können nur reagieren, wenn sie ähnliche Szenarien aus erster Hand erlebt haben, z. B. "Es tut mir leid, dass Sie sich so gestresst fühlen. Ich verstehe, warum Sie den Bericht nicht fertig bekommen haben."
Aber das ist nicht der Fall. Empathie setzt nicht voraus, dass du mit den Meinungen oder Handlungen der Person einverstanden bist. Es ist einfach die Anerkennung, wie sie sich fühlen und warum sie sich so fühlen.
Zum Beispiel kann sich eine Führungskraft einfühlen, indem sie eine einfache Formel verwendet:
"Es hört sich so an, als würdest du re_(fühlen)__, weil / über ___(Fakt)____."
In einem tatsächlichen Gespräch:
"Nach allem, was Sie geteilt haben, klingt es, als wären Sie überwältigt, weil es im Moment so viele konkurrierende Prioritäten gibt."
Empathie erfordert auch nicht, dass Führungskräfte die Antworten haben.
Führungskräfte tappen oft in die Falle, Situationen für ihre Mitarbeiter "reparieren" zu wollen, aber solange sie nicht echtes aktives Zuhören bewiesen haben, indem sie die Fakten und Gefühle erfassen und zeigen, dass sie verstehen, wie sich die Person fühlt, können sie nicht zu den praktischen nächsten Schritten übergehen. Das Eingeständnis von Gefühlen der Unsicherheit, des Stresses und des Leistungsdrucks trägt wesentlich dazu bei, dass sich Menschen verstanden fühlen. Infolgedessen können sie sich engagierter und motivierter fühlen, Teil der Lösung zu sein.
Schritt 3: Seien Sie Teil der Lösung
Der letzte Schritt ist derjenige, der zu Ergebnissen führt. Wenn Führungskräfte ihre eigenen Emotionen und die Emotionen ihrer Teams in den Griff bekommen, können sie damit beginnen, Menschen für das zu mobilisieren, was erreicht werden muss.
Führungskräfte können ihre Teams mobilisieren, indem sie drei Dinge anstreben:
- Suchen Sie nach einer Perspektive: "Was sehen Sie als die größten Auswirkungen der Veränderungen?"
- Holen Sie sich Hilfe: "Welche Prioritäten scheinen am meisten zu konkurrieren?"
- Suchen Sie nach Ideen: "Wie kann ich die Prioritäten besser kommunizieren, damit Sie wirklich wissen, was Priorität ist?"
Und dann kommt der schwierige Teil: Führungskräfte müssen auf das Feedback ihres Teams hören und darauf reagieren. Das bedeutet nicht immer, das zu tun, was Teams vorschlagen. Aber sie müssen einen Weg finden, Kommentare zur Kenntnis zu nehmen und in die endgültige Lösung einzubeziehen. Selbst wenn Teamideen nicht funktionieren, können Führungskräfte Vertrauen aufbauen , indem sie Gründe dafür nennen, warum Vorschläge nicht berücksichtigt werden.
Verstehen Sie uns nicht falsch. Eine dreistufige Formel ist nicht das Allheilmittel, um die komplexen Herausforderungen zu lösen, mit denen Führungskräfte konfrontiert sind. Aber indem sie Führungskräften helfen, ihre reflexartigen Reaktionen zu stabilisieren, zu erkennen, womit das Teammitglied es zu tun hat, und es in die Lösung einzubeziehen, können Führungskräfte einen Vorsprung haben, um ein Burnout im Team zu vermeiden und schneller voranzukommen.
Emotionale Intelligenz erstreckt sich über alle Führungsebenen
Während wir uns stark darauf konzentrieren, wie Führungskräfte an vorderster Front mit emotionaler Intelligenz führen müssen, gelten diese Lektionen auch weiter oben auf der Leiter. Auf den Führungsebenen müssen Ihre Führungskräfte das Unternehmen durch die fünf Phasen führen, die zu Ihrer Unternehmenstransformation führen.
Aber es funktioniert nicht, nur einen Plan aufzustellen. Um die Unternehmenstransformation voranzutreiben, müssen Sie die Herzen und den Verstand der Menschen ansprechen. Und wenn Sie das tun, werden die Belohnungen hervorragend sein.
Emotionale Intelligenz ist ein wichtiger Bestandteil Ihrer Engagement- und Bindungsstrategie. Erfahren Sie, wie Sie es richtig machen, in Ein praktischer Leitfaden für Mitarbeiterengagement und -bindung.
Verity Creedy ist Vizepräsidentin des Produktmanagement-Teams von DDI und eine preisgekrönte Bloggerin. Verity ist besessen davon, leistungsstarke Entwicklungserfahrungen für Führungskräfte zu schaffen, zu versuchen, ein anständiges Brett zwei Minuten lang zu halten und Zimmerpflanzen mehr als sechs Monate lang am Leben zu erhalten.
Scott Wolf ist Senior Consulting Manager im US-Geschäft von DDI. Er ist leidenschaftlich daran interessiert, Führungskräften dabei zu helfen, ihre blinden Flecken (und seine eigenen!) aufzudecken. Die meiste Zeit verbringt er damit, lästige, provokante Fragen zu stellen und herauszufinden, warum sein Teenager von Tik Tok besessen ist.
