In Organisationen sind mittlere Manager wie Brücken. So wie Brücken den Übergang über physische Hindernisse wie Gewässer, Täler oder eine Eisenbahn ermöglichen, verbinden mittlere Führungskräfte verschiedene Teams auf den strategischen Ebenen eines Unternehmens. Ohne die Brücke wäre es sehr schwierig, sich effizient oder einfach von einem Ort zum anderen zu bewegen.
Und wie Brücken müssen auch mittlere Manager gepflegt und verbessert werden, um sicherzustellen, dass diese Verbindungen effektiv funktionieren. Mittlere Führungskräfte brauchen regelmäßige Entwicklungserfahrungen oder „Wartung“, um ihr Bestes zu geben. Ihre mittleren Manager schließen die Lücke zwischen strategieorientierten Führungskräften auf der einen Seite und umsetzungsorientierten Führungskräften an vorderster Front auf der anderen Seite. Wenn Sie nicht in die Fähigkeiten Ihres mittleren Managements investieren und diese entwickeln, kann dies ein riskanter und kostspieliger Fehler sein.
Warum die Entwicklung des mittleren Managements wichtig ist
Der Begriff „mittleres Management“ umfasst die große Gruppe von Berufen, die zwischen der ersten und der zweiten Führungsebene liegen. Sie leiten viele verschiedene Funktionsgruppen und haben komplexen und vielfältigen Entwicklungsbedarf. Sie stehen auch vor einzigartigen Führungsherausforderungen, wenn sie in die Rolle wechseln. Viele Unternehmen stellen Budgets für die Entwicklung von Führungskräften zur Verfügung und überlassen es den mittleren Managern, in die Rolle „hineinzuwachsen“ oder sie selbst herauszufinden. Der Übergang ins mittlere Management ist jedoch nicht weniger herausfordernd als der Übergang in andere Managementebenen. Mehr als ein Drittel der Führungskräfte auf allen Ebenen beschrieb ihren Übergang von einer Führungsebene zur anderen als überwältigend oder sehr stressig. Mindestens 5 % der Führungskräfte dachten daran, aufzuhören.
In unserer Globalen Führungsprognose bewerteten nur 26 % der HR-Fachleute die Qualität ihrer mittleren Führungskraft als sehr gut oder ausgezeichnet. Es ist kein Zufall, dass nur 27 % der HR-Fachleute die Qualität ihres Programms auf mittlerer Ebene als hoch oder sehr hoch einstuften. Dies ist ein kostspieliger Fehler, wenn man bedenkt, dass Führungskräfte der mittleren Ebene sowohl die Entwickler zukünftiger Talente als auch zukünftige Manager in Ihrem Unternehmen sind.
In einer Podcast-Episode hob McKinsey die wichtige Rolle hervor, die das mittlere Management bei der Gewinnung, Entwicklung und Bindung von Talenten spielt. Wie wir im Jahr 2022 erfahren haben, sind stille Kündigungen das jüngste Signal für ein geringes Mitarbeiterengagement und können der Beginn des Verlusts von Talenten sein. Das mittlere Management ist entscheidend, um den Zweck des Unternehmens und den Wert von Teams zu kommunizieren, Entwicklungsmöglichkeiten anzubieten und den Ton für eine respektvolle Kultur anzugeben.
Neben ihrer Verantwortung für die Ausbildung von Führungskräften in den Teams an der vordersten Front stellen die mittleren Führungskräfte auch den Bestand der zukünftigen Führungskräfte eines Unternehmens dar. Laut dem Leadership Transitions Report von DDI ist die Erfolgsquote für intern eingestellte Führungskräfte um 25 % höher als für externe Führungskräfte. Unternehmen, die Ressourcen für die Entwicklung von Führungskräften der mittleren Ebene anbieten, bauen Führungskräfte auf, die bereit sind, in höhere Führungspositionen zu wechseln. Außerdem gibt ihnen diese Investition die Entwicklung, nach der sie sich sehnen, um in ihrer aktuellen Rolle engagiert und effektiv zu bleiben.
Führungsqualitäten, die Manager der mittleren Ebene für ihren Aufstieg benötigen
Sie kennen wahrscheinlich das Sprichwort: „Was dich hierher gebracht hat, bringt dich nicht weiter“. Oft waren mittlere Manager erfolgreiche Einzelmitarbeiter und Führungskräfte der unteren Ebene. Deshalb wurden sie befördert! Aber sie könnten mit dem Übergang ins mittlere Management zu kämpfen haben.
Im Gegensatz zu den meisten Führungskräften an vorderster Front ist die mittlere Führungsebene multidirektional. Führungskräfte sehen sich in alle Richtungen gefordert und müssen sich den Erwartungen mehrerer Stakeholder und verschiedener Teams stellen. Sie müssen sich nun mit praktischen Herausforderungen wie der Entscheidungsfindung oder der Komplexität der Gewinn- und Verlustrechnung oder persönlichen Herausforderungen auseinandersetzen, wie z. B. mangelndem Selbstvertrauen in einer neuen, erfahreneren Peergroup oder dem Umgang mit erhöhtem Stress. Beim Übergang von Führungskräften ins mittlere Management gibt es vier Hauptdruckquellen, denen sie ausgesetzt sein können. Ihre Fähigkeit, mit diesem Druck umzugehen, entscheidet oft über Erfolg oder Misserfolg auf ihrem Weg nach oben.
1. Ein Unternehmen leiten
Mittlere Führungskräfte müssen die Strategie ihres Unternehmens in die Tat umsetzen. Dies erfordert eine komplexe Entscheidungsfindung und ist mit Risiken verbunden. Sie müssen sich vom taktischen Fokus der Führung an vorderster Front auf den breiteren Fokus der strategischen Führung verlagern. Wenn sie ihre Denkweise nicht auf eine langfristige Vision umstellen können, können sie zu Verhaltensweisen an vorderster Front zurückkehren, sich auf operative Aufgaben konzentrieren und unbeabsichtigt langfristige Unternehmensziele vernachlässigen.
2. Teams leiten
Das mittlere Management ist der Botschafter der Unternehmenskultur. Und mit der Umstellung auf Remote- und Hybridarbeit sind die mittleren Führungskräfte möglicherweise die einzigen Gesichter der Unternehmensführung, die die Mitarbeitenden regelmäßig sehen. In Ermangelung einer traditionellen Bürokultur ist die Führungskraft die Kultur. Sie können auch globale, vielfältige Teams leiten, die ausgeprägtere Kommunikations- und zwischenmenschliche Fähigkeiten erfordern, um klare und überzeugende Visionen über Teams hinweg zu vermitteln, einen Sinn zu geben und die strategischen Prioritäten des Unternehmens zu verdeutlichen.
3. Netzwerke leiten
Mit einem größeren Netzwerk von Beteiligten werden Fähigkeiten wie Einflussnahme und Stakeholder-Management unerlässlich. Es ist einfacher, Dinge zu erledigen, wenn man mit einem Team die Ausführung an vorderster Front vorantreibt. Doch um in der Mitte erfolgreich zu sein, muss man über Grenzen hinweg arbeiten und Kollegen beeinflussen, denen man nicht direkt unterstellt ist. Um Fortschritte zu erzielen, müssen sich die mittleren Führungskräfte mit konkurrierenden Prioritäten, Organisationspolitik und begrenzten Ressourcen in verschiedenen Gruppen der Organisation auseinandersetzen. Sie müssen sicherstellen, dass die wichtigsten Stakeholder aufeinander abgestimmt und in die Umsetzung der Strategie einbezogen werden.
4. Sich selbst leiten
Führungskräfte sind jetzt sichtbarer, und solche Veränderungen gehen mit der Rolle einher. Als Führungskraft der mittleren Ebene verwalten Sie größere, strategischere Initiativen, treffen Entscheidungen mit größeren Konsequenzen und beeinflussen Ihr Netzwerk und Ihre Organisation. Infolgedessen sind Erfolg und Misserfolg für Ihre Teams, Kollegen und Führungskräfte sichtbarer. Das bedeutet, dass auch ihr Führungsstil, ihre Tendenzen und ihr Verhalten sichtbarer sind. Größere Risiken, größere Folgen von Misserfolgen und größere Unsicherheit erfordern, dass sich das mittlere Management seiner Persönlichkeitsmerkmale bewusst wird, die den Erfolg beeinträchtigen oder das Vertrauen untergraben könnten, und lernt, wie man sie effektiv verwaltet. Auch zwischenmenschliche Fähigkeiten sind entscheidend, da sich das mittlere Management auf andere Teams und Führungskräfte verlässt, um Ziele zu erreichen.
Strategien zur Einbindung des mittleren Managements
Um Ihre mittleren Führungskräfte einzubeziehen, müssen Sie zunächst erkennen, dass sie einzigartige Lernbedürfnisse haben.
1. Vertiefte Erfahrung in der Unternehmens- und Führungsentwicklung
Das mittlere Management möchte in die Geschäftsstrategie eintauchen, nicht nur in die Theorie. Und sie suchen Rat bei erfahrenen Führungskräften.
2. Größere psychologische Sicherheit
Psychologische Sicherheit ist zwar auf jeder Ebene wichtig, aber je höher eine Führungskraft im Unternehmen aufsteigt, desto riskanter wird die Selbstoffenbarung. Sie geben vielleicht nur ungern zu, dass sie Schwierigkeiten haben, weil sie befürchten, dass sie schwach oder ungeeignet für ihre Rolle aussehen. Auf dieser Ebene ist es wichtiger denn je, dass sie sich psychologisch sicher fühlen und über eine geschützte Lernumgebung verfügen.
3. Fokus auf Selbsterkenntnis und Mentalität
Auf dieser Ebene wirkt sich der persönliche Einfluss einer Führungskraft auf viele Menschen aus, und neue Führungskräfte auf mittlerer Ebene sind sich möglicherweise nicht bewusst, wie sehr ihre Gewohnheiten und Tendenzen andere und ihre Fähigkeit, andere zu beeinflussen, beeinträchtigen. Selbsterkenntnis ist entscheidend. Selbsterkenntnis-Tools und persönliche Reflexion sind der Schlüssel zur Entwicklung auf dieser Ebene.
4. Mehr Komplexität
Mittlere Führungskräfte profitieren von herausfordernden Lernerfahrungen, einschließlich komplexer erfahrungsorientierter Übungen. Einfache Modelle müssen an die Komplexität der Rolle angepasst werden.
5. Glaubwürdigkeit des Moderators bei der Beurteilung
Wenn Führungskräfte in höhere Positionen aufsteigen, benötigen sie höherrangige Vermittler mit größerer Geschäftserfahrung, um die Relevanz zu erhöhen und die Konversation voranzutreiben. Anstelle einer einseitigen Kommunikation, bei der Wissen weitergegeben wird, müssen die Moderatoren die Führungskräfte einbinden, indem sie die Diskussion leiten, Beispiele suchen und Analogien anbieten.
6. Erwarten Sie, dass Sie sich mit Gleichgesinnten vernetzen und lernen
Führungskräfte der mittleren Ebene sind zunehmend beschäftigt und geografisch verstreut, was es schwierig macht, mit Kollegen in Kontakt zu treten. Da sie eine größere Rolle bei der Zusammenarbeit über Silos hinweg spielen, um Dinge zu erledigen, sollte die Vernetzung mit Gleichaltrigen ein wichtiger Teil ihrer Entwicklungserfahrung sein. Lernerfahrungen müssen Möglichkeiten bieten, voneinander zu lernen. Manchmal muss eine Führungskraft einfach hören, dass sie nicht allein ist und dass andere die gleichen Herausforderungen haben.
Die Prinzipien des Leader-First-Instruktionsdesigns
Sobald Sie die einzigartigen Lernbedürfnisse des mittleren Managements verstanden haben, ist es hilfreich, die Designprinzipien zu berücksichtigen, die zutiefst ansprechende Lernerfahrungen schaffen können.
1. Relevant
„Verbindung zu meinen Herausforderungen und meiner Organisation.“ Ohne einen expliziten Bezug zu ihrem Arbeitsalltag kann das Training wie eine Ablenkung wirken. Die Lernenden sollten in der Lage sein, neue Fähigkeiten und Konzepte sofort anzuwenden. Reale Herausforderungen, Fallstudien und Bewerbungen am Arbeitsplatz sind ein Muss.
2. Personalisiert
„Zeigen Sie auf, worin der einzigartige Wert für mich besteht.“ Lerninhalte und Lernmodalitäten müssen personalisiert sein, idealerweise wählen die Lernenden den Ansatz und die Inhalte, die sie bevorzugen. Führungskräfte müssen verstehen, auf welche Fähigkeiten sie sich konzentrieren sollten und wie die Entwicklung in diesen Bereichen ihre berufliche Zufriedenheit verbessern kann. Insight-Tools und Selbsteinschätzungen können sicherstellen, dass Führungskräfte eine persönliche Verbindung zu den Inhalten sehen.
3. Immersiv
„Lass mich die Herausforderung erleben.“ Führungskräfte lernen durch Handeln, Üben und Erleben von Führungsherausforderungen in einem realistischen Umfeld. Problemlösungen und Diskussionen mit Gleichaltrigen über echte Herausforderungen lassen die Entwicklung eher wie eine Arbeitssitzung und weniger wie eine Schulung erscheinen.
4. Mensch
„Helfen Sie mir, die emotionale Verbindung zu der Situation zu spüren.“ Führung ist zutiefst menschlich, daher müssen Beispiele und Fallstudien in der Realität verwurzelt sein. Entwicklungsansätze können die menschlichen Erfahrungen der mittleren Führungsebene hervorheben, indem sie die Komplexität und den multidirektionalen Druck, dem Führungskräfte ausgesetzt sind, ansprechen und anerkennen. Reflexion und Erkenntnisse helfen Führungskräften, die emotionale Verbindung und die Konsequenzen ihres Handelns zu erkennen.
5. Vertrauenswürdig
„Ich werde einen Mehrwert daraus ziehen.“ Verschwenden Sie nicht die Zeit einer Führungskraft. Mit Google können wir alle in Sekundenschnelle eine Antwort auf jede Frage erhalten, auch wenn sie falsch ist. Inhalte müssen forschungsbasiert und wissenschaftlich fundiert sein, damit sie messbare Verhaltensänderungen bewirken.
Trainingsprogramme für das mittlere Management
Glücklicherweise gibt es Entwicklungsprogramme für das mittlere Management, die sich mit den einzigartigen Herausforderungen dieser Rolle befassen. Die effektivsten Programme befassen sich mit den Fähigkeiten, mit denen das mittlere Management am meisten zu kämpfen hat, und basieren auf Daten aus Assessments und Coaching-Engagements auf dieser Ebene.
Als charakteristisches Merkmal dieser Programme können Führungskräfte gleichzeitig lernen und ihre beruflichen Netzwerke stärken. Dieses kohortenbasierte Entwicklungsmodell verbessert die Ergebnisse und bietet einen skalierbareren Ansatz als Einzelcoaching, um mittlere Führungskräfte mit unterschiedlichen Erfahrungsstufen zu entwickeln. Während Führungskräfte durch Praxis und Feedback voneinander lernen, konzentrieren sich kohortenbasierte Sitzungen stark auf wichtige Führungsqualitäten und Führungskräfte kultivieren neue Strategien und Werkzeuge, die sie sofort anwenden können.
Schließlich:
Schieben Sie Investitionen in Ihr mittleres Management nicht auf
Es liegt auf der Hand, dass die Schulung des mittleren Managements ein wichtiger Bestandteil des Programms zur Entwicklung von Führungskräften in Ihrem Unternehmen ist. Der Erfolg an der Spitze des Organigramms ergibt sich aus einer angemessenen Entwicklung auf allen Ebenen darunter. Viele Unternehmen tun wenig, um das mittlere Management auf den Erfolg vorzubereiten, aber Sie können Ihrem Unternehmen helfen, voranzukommen, indem Sie wirkungsvolle Schulungen anbieten, damit es erfolgreich sein kann. Die Entwicklung Ihrer mittleren Führungskräfte wird die Geschäftsabwicklung vorantreiben, die Mitarbeiterbindung und das Engagement erhöhen und Ihren Bestand an zukünftigen Führungskräften ausbauen.
Hören Sie auf, das mittlere Management als selbstverständlich zu betrachten, bevor es zu spät ist, und investieren Sie in ihre Entwicklung. Denken Sie daran: Sie sind die Brücke zwischen dem heutigen Stand Ihres Unternehmens und dem, was es morgen sein könnte.
Erfahren Sie mehr über dieFührungskräfteentwicklungslösungen und -trainings von DDI für das mittlere Management.
Lisa Rectenwald ist Produktmanagerin bei DDI in ihrer Heimatstadt Pittsburgh, Pennsylvania. Wenn Lisa nicht gerade neue Lernerfahrungen für das mittlere Management schafft, entspannt sie sich am Strand, studiert den Sternenhimmel, singt bei einem Broadway-Musical mit oder reist in eine neue Stadt, um ein Phish-Konzert zu besuchen!
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