So können Führungskräfte ihre Leistung verbessern

Abschrift

Beth Almes:

Hallo Führungskräfte und willkommen zurück zum Leadership 480 Podcast. Ich bin Ihre Gastgeberin, Beth Almes, und heute stelle ich die Frage, die meiner Meinung nach jeder einzelne Manager wirklich wissen möchte: Wie kann ich die Leistung sowohl für mich als auch für mein Team steigern? Und ich kann dir sagen, dass ich die Person war, die das absolut falsch gemacht hat, nämlich einfach zu versuchen, härter zu arbeiten, mehr Stunden zu investieren, mehr Wiederholungen zu machen und schließlich besser zu werden.

Aber unser heutiger Gast hat einen viel besseren und viel wissenschaftlicheren Ansatz, der wirklich funktioniert. Daher freue ich mich sehr, Eduardo Briceño heute im Podcast begrüßen zu dürfen. Eduardo ist Lernexperte, Keynote-Speaker und Autor, der vor allem für seinen TED-Talk "How to Get Better at the Things You Care About" und als Autor seines brandneuen Buches "The Performance Paradox: Turning The Power of Mindset Into Action" bekannt ist. Sein Buch wurde vom Next Big Idea Club, der von Leuten wie Susan Cain, Malcolm Gladwell, Adam Grant, Daniel Pink und all diesen großen Leuten kuratiert wird, als Pflichtlektüre ausgewählt. Also, Eduardo, wir können uns glücklich schätzen, dich zu haben. Willkommen beim Leadership 480 Podcast.

Eduardo Briceño:

Danke, Beth. Schön, hier zu sein.

Beth Almes:

Beginnen wir also mit der Sache, die ich falsch gemacht habe, nämlich der Idee, dass härtere Arbeit notwendigerweise der Weg zu einer besseren Leistung für Sie selbst oder für Ihr Team ist. Was ist ein besserer Weg, um über die Verbesserung der Leistung nachzudenken?

Eduardo Briceño:

Nun, ich bin auch in diese Falle getappt. Ich hatte einfach das Gefühl, dass viele von uns das tun, um erfolgreich zu sein, zu wachsen und uns zu verbessern, wir müssen einfach hart arbeiten, die Dinge so gut wie möglich machen und versuchen, Fehler die ganze Zeit zu minimieren. Und was ich auf meiner Reise gelernt habe, ist, dass das fehlgeleitet war. Es führt tatsächlich zu Stagnation, weil es zwei verschiedene Formen der Anstrengung gibt, die mir nicht bewusst waren, und ich denke, die meisten Leute sind sich dessen nicht bewusst, was ich durch meine Arbeit gelernt habe. Es gibt die Anstrengung zur Leistung, die ich die Leistungszone nenne, und die Anstrengung zur Verbesserung, die ich die Lernzone nenne, und die meisten von uns stecken in der Leistungszone bei der Arbeit und im Leben fest und versuchen einfach, alles so gut wie möglich zu machen und Fehler zu minimieren.

Und doch zeigt die Forschung ziemlich deutlich, dass das gut funktioniert, solange wir Anfänger sind, wenn wir nicht wissen, wie wir etwas tun sollen, und wir einfach versuchen, es zu tun, werden wir besser. Aber sobald wir kompetent sind, werden wir stagnieren. Und wir werden denken, dass wir nicht besser werden können. Wir entwickeln das, was man eine starre Denkweise nennt, dass wir uns nicht verbessern können, den Glauben, dass wir uns nicht verbessern können, weil wir uns anstrengen und uns nicht verbessern, und wir erkennen nicht, dass der eigentliche Grund darin besteht, dass wir uns nicht auf die richtige Weise verbessern, nämlich uns auch auf die Lernzone einzulassen.

Die Lernzone ist, wenn wir Dinge ausprobieren, die jenseits des Bekannten liegen und die funktionieren können oder auch nicht, wir experimentieren, wir bitten um Feedback, wir schauen uns unsere Fehler an und reflektieren sie und sprechen wir mit anderen Menschen darüber, damit wir ihre Lektionen daraus ziehen können und was wir in Zukunft anders machen können. Das sind alles Dinge, die anders sind, als nur unsere Aufgabenliste so gut wie möglich durchzugehen und zu versuchen, Fehler zu minimieren. Und diese beiden Zonen sind wirklich wichtig. Die Leistungszone ist die Art und Weise, wie wir Dinge erledigen und die wichtigste Art und Weise, wie wir zu anderen beitragen, aber wir müssen die Lernzone in unsere Systeme und Gewohnheiten als Einzelpersonen, Teams und Organisationen integrieren, damit wir unsere Leistung im Laufe der Zeit steigern können und damit sie auch die Reise, den Prozess angenehmer und mit weniger Angst macht. mit viel besseren Beziehungen auf dem Weg.

Beth Almes:

Das erste, was ich Sie fragen werde, ist, woher wissen Sie, ob Sie derjenige sind, der darunter leidet? Als ich Ihr Buch las, dachte ich über einiges davon nach, und als Sie anfingen, jemanden zu beschreiben, der in der chronischen Leistungszone feststeckt, von der Sie gesprochen haben, ist es fast so, als würde man in einer reißenden Strömung stecken bleiben. Wie beginnst du zu erkennen, dass dies vielleicht dein Problem ist?

Eduardo Briceño:

Nun, einige Fragen, die wir uns stellen sollten: Erstens: Was arbeite ich, um mich zu verbessern? Wenn Ihre Antwort lautet: "Ich weiß es nicht", oder wenn Sie sich nicht bewusst sind, was das täglich ist, während Sie Ihren Tag verbringen, dann stecken Sie wahrscheinlich in einer chronischen Leistungsfähigkeit fest, weil ich nicht darüber nachdenke, woran ich arbeite, um mich zu verbessern, und auch, wie ich diese Verbesserung angehe. Wenn ich denke, dass ich diese Verbesserung nur durch diese Aktivität herbeiführe, dann stecken wir auch in chronischer Leistungsfähigkeit fest, anstatt darüber nachzudenken, was ich tun werde, um bewusst daran zu arbeiten. Es ist eine andere Strategie, als nur Dinge zu erledigen. Wenn unsere Kollegen oder die Menschen um uns herum nicht wissen, woran wir arbeiten, um sie zu verbessern, dann verpassen wir eine große Quelle des Lernens und der Leistung, nämlich das Gehirn und die Perspektiven anderer Menschen und das, was sie sehen und was sie wissen. Und so ist es auch etwas, worüber ich nachdenken sollte, wenn ich mit anderen teile, woran ich arbeite und wie sie mich dabei unterstützen können, wenn es darum geht, unsere Wachstums- und Leistungsrate bewusster zu beschleunigen.

Beth Almes:

Diese Idee ist wirklich interessant. Wenn du jemanden in deinem Umfeld fragen würdest, woran ich deiner Meinung nach arbeite? Ich wäre wirklich neugierig zu erfahren, was die Leute über das sagen würden, was ich zu entwickeln versuche, und ob das überhaupt zu dem passt, woran ich meiner Meinung nach arbeite? Oder es ist eine etwas beängstigende Frage. Du denkst vielleicht an etwas, bei dem du denkst: "Ich wusste nicht einmal, dass ich daran arbeiten sollte." Finden Sie, dass das ein sehr hilfreicher Weg ist, um Feedback zu erhalten? Bekommen sie jemals die wirklich schlechten Antworten wie: "Oh, ich wusste nicht, dass ich das tun sollte. Ich wusste nicht einmal, dass es mir dort schlecht geht."

Eduardo Briceño:

Nun, wir können diese Frage zu einer einfachen Frage machen, wenn wir bewusst mitteilen, woran wir arbeiten, um sie zu verbessern, und das ist in Teams wirklich wichtig. Wenn ich eine Führungskraft bin und eine Kultur des Lernens in meinem Team fördern möchte und ich möchte, dass jeder darüber nachdenkt, woran er arbeitet und wie wir uns gegenseitig dabei unterstützen, dann ist es eine wirklich wirkungsvolle Strategie, einfach um den Tisch zu gehen und zu sagen: "Zuerst werden wir darüber nachdenken, was jeder von uns verbessern möchte, Basierend auf all dem Feedback und allen Informationen, die wir erhalten haben. Und so wird sich jeder von uns für eine Sache entscheiden und wir werden um den Tisch herumgehen und einfach mitteilen, woran ich in den nächsten drei Monaten arbeiten werde, oder an welchem Zeitraum auch immer, und wie ich daran arbeiten möchte. Hier erfährst du, wie du mich unterstützen kannst." Mit der Führungskraft, die zuerst geht, so dass es Sicherheit für die anderen Leute schafft, das auch zu tun.

Und wenn wir dieses Gespräch geteilt haben und es etwas ist, das wir dann die ganze Zeit einholen und Feedback erhalten können, während wir im Laufe unserer Tage zusammenarbeiten, dann ist diese Frage nicht beängstigend und sehr klar. Wenn ich Sie frage: "Woran arbeite ich?" Ich bin mir ziemlich sicher, dass Sie es wissen werden, denn wir haben ziemlich regelmäßig darüber gesprochen.

Beth Almes:

Ja, also dieser proaktive Ansatz. Und ich denke, viele unserer Zuhörer würden der Idee voll und ganz zustimmen, dass es natürlich Zeit geben muss, um zu wachsen, zu lernen und sich zu verbessern, aber, und das große Aber, das uns allen im Weg steht, ist, dass ich eine Reihe von Fristen habe, ich habe einen Haufen Dinge und Leistungskennzahlen, für die ich am Haken bin, Und es macht mir wirklich Angst, mir Zeit zu nehmen, sowohl für mich selbst als auch für jemanden in meinem Team, der Zeit in der Lernzone verbringt, wie Sie sagen. Wie finden Sie also die richtige Balance zwischen beidem?

Eduardo Briceño:

Erstens ist das eine sehr häufige Sorge, die die Menschen haben. Die Menschen wünschen sich mehr Lernzone in ihrem Leben und ihren Teams, aber sie haben das Gefühl: "Oh mein Gott, ich bin so beschäftigt. Wie konnte ich das unterbringen?" Das ist also ganz normal, und es ist auch ein Fortschritt bei der Identifizierung, hier ist etwas, das für mich hilfreich wäre, aber ich sehe nicht ganz, wie ich es unterbringen soll.

Für die meisten von uns besteht die größte Chance, wie wir anfangen können, nicht darin, große Zeitblöcke in unserem Kalender zu blockieren, um bewusst nur am Lernen, beim bewussten Üben oder beim Lesen von Büchern oder beim Hören von Podcasts zu arbeiten. Diese Dinge sind super, super nützlich. Aber wenn jemand das Gefühl hat, dass ich zu viel zu tun habe und keine Zeit habe, ein Buch zu lesen, dann besteht die größte Chance darin, die Art und Weise, wie wir arbeiten, so zu ändern, dass wir die Dinge tun, die wir tun, nicht nur mit dem einzigen Ziel, Dinge zu erledigen, sondern mit zwei Zielen: Dinge erledigen und sich dabei verbessern.

Und wenn man Menschen sieht, die Dinge auf eine Art und Weise erledigen, die zu Einsichten und verbesserten Fähigkeiten führt, achtet ihr Gehirn nicht nur darauf, was sie gut machen, sondern auch darauf, dass die Menschen in einer starren Denkweise sind, sie neigen dazu, dem, was sie gut machen, die meiste Aufmerksamkeit zu schenken. Und sie neigen dazu, nicht viel Aufmerksamkeit zu schenken, sie neigen dazu, die Fehler, die sie machen, die Dinge, die sie nicht gut machen, zu ignorieren. Und darüber nachzudenken, was habe ich getan? Was könnte ich ändern, damit ich diesen Fehler in Zukunft vermeiden kann?

Und während wir unsere tägliche Arbeit erledigen, werden wir die Dinge nicht fehlerfrei erledigen. Wir werden einige Leute verärgern, wir werden einige Dinge vermissen. Wir können Feedback auf der Grundlage unserer Arbeit einholen, was überhaupt keine Zeit in Anspruch nimmt. Es ist so, als ob wir schnell und sehr spezifisch Feedback zu etwas sehr Spezifischem einholen können, so dass wir es der anderen Person leicht machen, nicht viel Zeit damit zu verbringen, etwas mit uns zu teilen, von dem wir lernen können, und dann können wir zuhören und darüber nachdenken, ob dies eine Gelegenheit für mich ist, mich zu verbessern, und ob dies etwas ist, woran ich arbeiten möchte. Und das sind Dinge, die sehr, sehr schnell gehen. Sie nehmen nicht viel Zeit in Anspruch.

Und was wir immer wieder sehen, ist, dass wir dazu neigen, zu denken, dass wir zu viel zu leisten haben, um die Lernzone in unser Leben einzubetten. Aber was wir sehen, ist das Gegenteil, dass die Menschen, die Wege finden, die Lernzone in ihre Arbeits- und Lebensweise einzubetten, eine höhere Leistung erzielen. Sie finden Wege, um in kürzerer Zeit mehr zu erledigen.

Und wenn du also erkennst, dass du dich in einer chronischen Leistungsphase befindest, dich nur auf die Leistung konzentrierst und dich nicht auf die Lernzone einlässt, dann versuchst du, etwas Einfaches zu finden, das du tun kannst, das nicht viel Zeit in Anspruch nimmt, das du aber häufig, idealerweise jeden Tag, tun kannst. Und eine sehr einfache Sache, die jeder von uns tun kann, ist, einfach zu erkennen, woran ich arbeite, um es zu verbessern, und mich jeden Morgen daran zu erinnern, was das ist. Wann werde ich mich also in meiner Morgenroutine daran erinnern, an welcher einen Sache ich arbeite und wie ich dabei vorgehe, nur diese sehr einfache Strategie, die wahrscheinlich etwa 10 Sekunden dauert. Es wird eine wachstumsorientierte Denkweise vorbereiten. Es wird die Lernzone vorbereiten und es wird uns im Laufe der Zeit ermöglichen, im Laufe des Tages immer mehr Möglichkeiten zu erkennen, was uns überrascht, welche Fehler wir machen, damit wir lernen können, wie wir es tun, weil wir lernen können, während wir es tun, und das ist die größte Gelegenheit, um die die meisten von uns bitten, um anzufangen.

Beth Almes:

Ich liebe die Idee, sich jeden Tag daran zu erinnern, woran man arbeitet, was man voranbringen will. Ich bin neugierig, kannst du in die andere Richtung zu weit gehen? Wir haben also über chronische Leistung gesprochen, kann man in der Lernzone zu weit gehen?

Eduardo Briceño:

Sie können. Die Menschen, die dieses Framework lernen, die überwiegende Mehrheit der Menschen, erkennen: "Oh, ich stecke in einer chronischen Leistungsfähigkeit fest. Ich verbringe zu viel Zeit in der Leistungszone und zu wenig Zeit in der Lernzone." Aber es gibt definitiv einige, die die gegenteilige Einsicht haben. Sie sagen: "Wow, ich merke, dass ich meine ganze Zeit in der Lernzone verbringe und mehr Leistungszone in mein Leben bringen muss." Die Leistungszone ist die Art und Weise, wie wir Dinge erledigen, wie wir einen Unterschied machen. Und so haben wir so viel in so kurzer Zeit zu tun, die meisten von uns, dass wir die meiste Zeit in der Leistungszone verbringen müssen, aber wir müssen auch die meiste Zeit nicht nur in der reinen Leistungszone verbringen, mit dem Ziel, Dinge zu erledigen. Aber mit zwei Zielen: Dinge zu erledigen und sich dabei zu verbessern. Wir müssen die meiste Zeit engagiert sein und lernen, während wir etwas tun. Und ja, die Leistungszone ist definitiv entscheidend und etwas, das wir in unserem Leben brauchen.

Beth Almes:

Eines der Dinge, die Sie hier schon ein paar Mal erwähnt haben, ist eine feste Denkweise. Können Sie ein wenig erklären, was das ist und was die Alternative wäre?

Eduardo Briceño:

Ja, ich begann diese Reise, als ich Carol Dweck vorgestellt wurde, die das Buch Mindset: The New Psychology of Success geschrieben hat, und sie entdeckte dieses Phänomen namens Growth Mindset, das ist der Glaube, dass wir uns ändern können, der Glaube, dass unsere Fähigkeiten und Qualitäten formbar sind und Dinge, die wir im Laufe der Zeit aufbauen, im Gegensatz zu einer starren Denkweise. Das ist der Zeitpunkt, an dem wir unsere Fähigkeiten und Qualitäten als unveränderlich ansehen. Wenn wir zum Beispiel denken, dass Intelligenz etwas ist, das Menschen auf einem bestimmten Niveau haben und Intelligenz sich nicht ändert, wäre das eine starre Denkweise über Intelligenz. Oder wenn wir denken, dass der Grund, warum einige Führungskräfte fantastische Führungskräfte sind, darin besteht, dass sie natürliche Führungskräfte sind, wäre das eine feste Denkweise in Bezug auf Führung, im Gegensatz dazu, dass jeder klüger und jeder eine bessere Führungskraft werden kann, das wäre eine wachstumsorientierte Denkweise.

Und eine wachstumsorientierte Denkweise ist wirklich wichtig, der Glaube, dass wir uns ändern können, denn wenn wir nicht daran glauben, dass wir uns ändern können, werden wir nichts tun, um uns zu ändern. Und ohne Veränderung kann es keine Verbesserung geben. Wir brauchen also ein Growth Mindset, aber ein Growth Mindset reicht auch nicht aus. Wir müssen nicht nur daran glauben, dass wir uns ändern können, sondern auch wissen, wie wir uns verändern können. Und zu viele von uns, wie wir bereits erwähnt haben, haben das Gefühl, dass alles, was wir tun müssen, um uns zu ändern, ist, hart zu arbeiten, wir müssen effektive Strategien finden, um uns in der Lernzone zu engagieren. Und deshalb brauchen wir beides. Wir brauchen den Glauben, dass wir uns ändern können, aber auch die Strategien, wie wir uns verändern können, und diese beiden Dinge verstärken sich gegenseitig.

Beth Almes:

Ich habe mich für das Buch interessiert, als du ein wenig über Wachstum und feste Denkweisen gesprochen hast, hast du die gängige Fabel von der Schildkröte und dem Hasen erwähnt und dass es eigentlich nicht das ist, was du denkst. Es ist nicht die Geschichte der Beharrlichkeit, die Sie vielleicht gedacht haben, oder?

Eduardo Briceño:

ja. Es ist so einfach, die wachstumsorientierte Denkweise zu verzerren, weil es ein so mächtiges Konzept ist. Wir neigen dazu, sie zu dem zu verzerren, was wir bereits glauben, und oft versuchen wir, sie auf eine Weise zu verstärken, die ineffektiv ist. Und mit der Schildkröte und dem Hasen als Beispiel erzählen viele Eltern und Lehrer diese Geschichte und denken, dass sie eine wachstumsorientierte Denkweise fördern, aber das ist nicht der Fall. Die Geschichte tut das nicht. Die Geschichte ist eine Geschichte über Beharrlichkeit. Es ist eine Geschichte, in der sich die Schildkröte, die langsamer ist als der Hase, in einem Wettlauf mit dem Hasen stetig vorwärts bewegt. Und dann ist der Hase so schnell, dass der Hase zu selbstbewusst wird, und er macht ein Nickerchen, weil er das Gefühl hat, dass er mitten im Rennen ein Nickerchen machen kann, und er verschläft, und die Schildkröte gewinnt das Rennen.

Und die Leute erzählen diese Geschichte, um den Wert von harter Arbeit und Ausdauer zu vermitteln, weil sie denken, dass sie eine wachstumsorientierte Denkweise fördern. Aber in der Geschichte beschäftigt sich niemand mit der Lernzone und den Strategien, um sich zu verbessern. Niemand verbessert sich, niemand wird schneller oder besser. Es ist nur die Geschichte, die die Geschichte einer starren Denkweise erzählt, dass Menschen ihre Fähigkeiten ändern können und dass die Menschen mit geringen Fähigkeiten härter arbeiten müssen und hoffen, dass die Menschen mit hohen Fähigkeiten nicht zu übermütig werden. Wenn wir also eine Kultur des Wachstums fördern wollen, ist es wichtig, den Glauben zu fördern, dass Menschen sich ändern können und dass sich ihre Fähigkeiten ändern können und wie man diese Fähigkeiten, diese Lernzonenstrategien, -systeme und -gewohnheiten ändern kann. Es fällt uns leicht, nur eine Geschichte über harte Arbeit oder Ausdauer zu erzählen, aber ohne Klarheit darüber, was wirklich notwendig ist, um uns im Laufe der Zeit zu verbessern und weiterzuentwickeln.

Beth Almes:

Ja, eine bessere Geschichte wäre gewesen, wenn die Schildkröte irgendwie durch Übung lernt, richtig schnell zu laufen. Interessant. Ich liebe die Einfachheit dieser Geschichte und das Nachdenken über eine wachstumsorientierte Denkweise. Die andere Sache, die mir beim Lesen Ihres Buches aufgefallen ist, war, dass viele Menschen, wenn man sie fragt, ob sie eine wachstumsorientierte Denkweise oder eine feste Denkweise haben, unabhängig davon, was sie tatsächlich haben, Ihnen sagen würden: "Oh, natürlich glaube ich an Menschen. Ich glaube, dass Menschen sich verändern und wachsen können." Aber es gibt viele Dinge, die Sie erwähnt haben, die die Leute manchmal falsch verstehen, dass sie sie nicht ganz verstehen oder falsch interpretieren. Was machen wir also falsch?

Eduardo Briceño:

Nun, wenn ich die Leute zu Beginn meiner Keynotes frage, verwende ich oft Live-Umfragen. Wenn also Menschen schon einmal an einem Growth Mindset gearbeitet haben, bitte ich sie, in meinen eigenen Worten aufzuschreiben, was Growth Mindset bedeutet. Und die Leute schreiben sehr positive Dinge. Sie könnten schreiben, aufgeschlossen sein oder hart arbeiten oder Ausdauer zeigen. Und das sind wunderbare Dinge, aber sie sind keine wachstumsorientierte Denkweise, und es ist schwer, eine wachstumsorientierte Denkweise zu fördern, ohne sich darüber im Klaren zu sein, was sie ist. Ein Growth Mindset ist also kein Verhalten wie diese Dinge, sondern ein spezifischer Glaube über die Natur des Menschen. Es ist der Glaube, dass wir uns ändern können. Und um eine Kultur des Lernens und des Wachstums zu fördern, müssen wir bewusst sowohl auf der Ebene des Verhaltens als auch auf der Ebene der Überzeugungen arbeiten. Und oft arbeiten wir nur auf der Ebene der Verhaltensweisen, weil das sichtbarer ist.

Wenn also zum Beispiel jemand nicht hart arbeitet, können wir ihn ermutigen, hart zu arbeiten. Aber wenn wir nicht auch eine Botschaft senden, dass sich Fähigkeiten ändern können, in einer starren Denkweise, wenn wir hart arbeiten müssen, fühlen wir uns schlecht über uns selbst, denn in einer starren Denkweise ist Anstrengung etwas, das Menschen mit geringen Fähigkeiten brauchen, Menschen mit hohen Fähigkeiten nicht brauchen. Wenn wir also nur über die Notwendigkeit sprechen, hart zu arbeiten, ändern wir nicht die Denkweise, sondern versuchen nur, das Verhalten zu ändern, und die Forschung zeigt, dass das nicht sehr effektiv ist. Das ist also ein Beispiel dafür, wie wir auch die Botschaften und das Vorbild senden müssen, dass sich unsere Fähigkeiten ändern können und wie wir das tun können.

Etwas anderes ist, dass wir oft unsere eigenen Vorstellungen als Führer oder mentale Modelle davon haben, was die Dinge sind, und wir sind nicht explizit darin, anderen Menschen zu helfen, ihre mentalen Modelle zu ändern. Wenn ich also zum Beispiel jemanden um Feedback bitte, wenn er Feedback als etwas sieht, das nur Menschen mit geringer Kompetenz oder Selbstvertrauen sind, die Feedback einholen, und nicht etwas, das selbst olympische Goldmedaillengewinner die ganze Zeit nutzen, um noch besser zu werden, dann könnte es sein, dass sie das Vertrauen in uns verlieren, wenn wir Feedback einholen. Sie könnten sagen: "Oh, diese Person ist unsicher, deshalb bittet sie um Feedback." Und deshalb ist es für uns wichtig, die Voraussetzungen zu schaffen, einen Rahmen zu schaffen und darüber nachzudenken, einfach sehr klare Grundwerte und Schlüsselverhaltensweisen zu haben und diese Dinge zu verstärken. Und ich denke, großartige Führungskräfte sind großartige Lerner, aber sie sind auch großartige Lehrer. Sie helfen anderen Menschen, ihr Verständnis davon zu ändern, was Fehler sind, was Feedback ist, wie wir uns auf Lernverhalten einlassen, was uns stärker macht, um uns in der sich schnell verändernden Welt, in der wir leben, zurechtzufinden und die Veränderung zu schaffen, die wir bewirken wollen.

Wir wollen also unsere impliziten Annahmen explizit machen, so dass, wenn wir zum Beispiel sagen: "Wir müssen hart arbeiten", wir das in einer wachstumsorientierten Denkweise sagen könnten, aber wenn jemand eine feste Denkweise hat, könnte er das so interpretieren, dass wir hart arbeiten müssen, weil wir unfähig sind. Und so müssen wir sicherstellen, dass wir das Implizite explizit machen und sagen: "Wir müssen hart arbeiten, denn dies ist eine sich schnell verändernde Welt, wir verfolgen ehrgeizige Ziele und wir müssen sowohl in der Lernzone als auch in der Leistungszone hart arbeiten, um neue Strategien und neue Wege zu entdecken, wie wir unsere Ziele erreichen können. " als Beispiel.

Beth Almes:

Lassen Sie uns also ein wenig über die Idee sprechen, dass der Leiter der Lehrer ist. Ich mag dieses Konzept von... Und das ist übrigens für viele zum ersten Mal schwer, sogar für erfahrene Führungskräfte, würde ich sagen, nicht an ihre Rolle zu denken, viele von uns, man kommt dorthin oder man wird befördert, weil man wirklich gut in dem ist, was man tut, und es wechselt von einem großartigen Performer zu einem Lehrer und der Förderung einer Lernkultur. Was sind also einige der Möglichkeiten, wie Sie Ihr Team anstecken und wirklich den Ton für Ihre Teamkultur angeben können, wenn Sie möchten, dass sich Ihr Team mehr in der Lernzone engagiert?

Eduardo Briceño:

Nun, zuerst wollen wir die Bühne bereiten, indem wir sehr explizit darüber sprechen, was unsere Werte sind und welche Verhaltensweisen wir gemeinsam an den Tag legen wollen und warum? Und wir können uns auf unterschiedliche Weise an diesem Gespräch beteiligen. Manchmal haben die Führungskräfte in unserem Unternehmen diese Grundwerte und Schlüsselverhaltensweisen sehr klar identifiziert. Vielleicht werden diese in der Organisation nicht sehr oft verwendet und niemand weiß wirklich, was das ist, also kann ich als Teamleiter diese Werte nehmen und wirklich anfangen, viel mehr mit dem Team, das ich leite, darüber zu sprechen und den Leuten zu helfen, diese Dinge zu verstehen.

Und was bedeuten diese Dinge für uns? Welche Verhaltensweisen bringen sie mit sich? Welche Verhaltensweisen bringen sie nicht mit sich? Und dann verstärken Sie diese Dinge und erinnern Sie die Menschen an diese Dinge. Wenn Menschen diese gewünschten Verhaltensweisen an den Tag legen, wollen wir darauf hinweisen und sagen: "Das ist es, was wir mit mutig meinen. Was Beth in dieser Situation getan hat, ja, sie ist ein Risiko eingegangen. Es war ein kluges Risiko. Wir wussten nicht, ob es klappen würde oder nicht. Es hat nicht geklappt, aber hier ist, was wir daraus gelernt haben, und das ist es, was wir mehr tun wollen." Wir müssen uns also darüber im Klaren sein, welche Verhaltensweisen wir schätzen und wie sie aussehen. Und das ist das eine.

Nummer zwei ist die Einrichtung... Und in dieser ersten Situation können Sie ganz einfach mit Ihrem Team beginnen, indem Sie die Werte und Verhaltensweisen nutzen, die Ihr Unternehmen bereits identifiziert hat. Eine andere Möglichkeit, den von Ihnen erwähnten TED-Talk zu teilen, den ich gehalten habe, heißt "Wie man besser wird in den Dingen, die Ihnen wichtig sind". Es sind 11 Minuten. Sie können es sich entweder gemeinsam mit Ihrem Team ansehen oder Sie können es asynchron tun und zusammenkommen und darüber nachdenken, okay, diese Sache, über die wir gelernt haben, die Lernzone, ist das etwas, von dem wir gerne mehr in unserem Team hätten? Oder wie geht es uns? Beschäftigen wir uns schon sehr intensiv damit? Können wir uns verbessern? Wollen sich die Menschen verbessern? Und womit fangen wir zuerst an?

Sie beginnen also ein Gespräch, um zu sehen, wie das bei allen hier an diesem Tisch ankommt und woran wir arbeiten wollen. Und was wir immer wieder feststellen, ist, dass die Menschen die Lernzone wollen, sie wollen mehr davon. Wenn Sie also ein Gespräch beginnen, werden viele Leute sehr aufgeregt sein, sich zu engagieren. Sie haben vielleicht Angst davor, sich als nicht makellos zu erweisen, und das sind Dinge, an denen man gemeinsam arbeiten sollte. Wir können darüber sprechen, wie man psychologische Sicherheit schafft. Sie haben vielleicht das Gefühl, dass sie zu viel um die Ohren haben, also müssen wir herausfinden, welche Systeme, Gewohnheiten und Werkzeuge es uns allen leicht machen können. Das ist also die Nummer eins, es bereitet sozusagen die Bühne.

Zweitens müssen Sie sicherstellen, dass es Systeme und Gewohnheiten gibt, die die Inanspruchnahme der Lernzone zum einfachen Standard machen, denn oft haben wir überall Leistungszonensysteme, die wichtig sind. Worüber wir in Meetings sprechen, dreht sich also oft um die Frage, was wir bis zu welcher Frist erledigen müssen. Wie halten wir uns für die Leistung verantwortlich? Aber wir können auch in diese Meetings und Systeme einbetten: Was lernen wir? Was können wir daraus lernen? Welche Fragen haben wir aneinander? Was haben wir diese Woche von Kunden gelernt? Was haben wir gelernt, was wir anders machen werden? Womit habe ich zu kämpfen? Wenn wir also die Tagesordnung ändern, können wir auch die Konversation verändern, nur als Beispiel.

Und drittens können Führungskräfte das Lernen so modellieren, dass wir nicht nur über die Bedeutung des Lernens sprechen, sondern auch zeigen, dass wir selbst Lernende sind, das können wir sichtbar und explizit zeigen. Wie wir bereits gesagt haben, teile ich mit, woran ich arbeite, um mich zu verbessern, indem ich ständig Feedback von meinem Team einhole, indem ich über die Fehler spreche, die ich mache, und darüber, was ich aus diesen Fehlern lerne. Indem Sie über eine Ressource sprechen, z. B. wenn ich auf einer Konferenz war und etwas über dieses Thema gelernt habe, das ich wirklich interessant fand, und es einfach mit Ihrem Team teilen. Und das sind Dinge, vor denen Führungskräfte manchmal Angst haben, weil sie das Gefühl haben, dass andere das Vertrauen in sie oder in das Unternehmen verlieren, wenn sie sich nicht als Besserwisser zeigen. Aber das sind die Verhaltensweisen, die uns stärker machen. Dies sind die Verhaltensweisen, die es uns ermöglichen, sehr agil zu sein und aus allen Herausforderungen zu lernen, die auf uns zukommen, und so können wir das zunächst selbst verstehen und dann regelmäßig mit unserem Team kommunizieren, denn das kann dem Team mehr Vertrauen geben, dass die Erfolgswahrscheinlichkeit tatsächlich höher ist, wenn wir diese Dinge tun.

Beth Almes:

Es zu modellieren ist so wichtig, um zu sagen, das ist es, was ich lerne, das ist es, was ich besser mache. Die andere Sache, die mir in den Sinn kommt, und Sie haben das schon ein paar Mal angesprochen, sind Fehler. Es ist manchmal schwer, zuzugeben, wenn wir einen Fehler gemacht haben, und während viele von uns das Konzept des Ja verstehen, sollte man zugeben, wenn man einen Fehler gemacht hat, und weitermachen, ist es wirklich schwer, das zu tun. Und manchmal ist ein Teil davon die Art und Weise, wie wir über Fehler denken und sie formulieren. Wir sagen, dass es in Ordnung ist, das zu tun, aber es ist auch sehr unterschiedlich in der Art von Fehlern, die man macht.

Und ich dachte, Sie hätten einen wirklich hilfreichen Rahmen, um über einige der Kategorien von Fehlern nachzudenken, denn manchmal... Und es gibt Bereiche, in denen Sie einen Fehler machen könnten, es kann alles sein, von einem Tippfehler, auf den Sie vielleicht überreagieren, oder es ist ein großes Problem. Es könnte alles sein, von diesem bis hin zu einer verkorksten Gehirnoperation. Und es fühlt sich irgendwie so an, als gäbe es in dieser Situation keinen Raum für Fehler bei diesen Dingen. Wie denken Sie also darüber nach, Fehler zu kategorisieren und sie dann neu zu formulieren, um Möglichkeiten zu finden, das Lernen angemessen zu integrieren?

Eduardo Briceño:

Ja, Fehler sind also so mächtig. Sie sind der wichtigste Weg, wie wir unser eigenes Wachstum und unsere Neuroplastizität vorantreiben können, wenn wir erwachsen sind. Und wenn man sich die Top-Performer in ihren Bereichen ansieht, dann üben sie bewusst, was bedeutet, dass sie eine ganz bestimmte Teilfähigkeit nehmen und etwas ausprobieren, das über das hinausgeht, was sie tun können, was zu Fehlern führen wird. Das führt dazu, dass der Ball zu weit nach rechts oder links geht, so dass sie auf der Grundlage dieses Feedbacks Anpassungen vornehmen. Und das ist wirklich zentral für Verbesserungen. Das Gehirn verändert sich, wenn es eine Vorhersage macht, die sich als falsch herausstellt, dann beginnen die Neurochemikalien im Gehirn, unser Gehirn neu zu verdrahten, was unsere Intelligenz verändert, es verändert unser Denken.

Ich denke, auf einer gewissen Ebene verstehen wir alle, dass Fehler Dinge sind, aus denen wir lernen können, dass wir Menschen sind, dass wir jederzeit einen Fehler machen können. Aber zunächst einmal lernen wir nicht aus Fehlern, sondern aus der Reflexion von Fehlern. Wann immer wir also einen Fehler machen, ist es wirklich wichtig, darüber nachzudenken, was ich anders machen könnte, um diesen Fehler in Zukunft zu vermeiden. Wenn unser Unternehmen einen Fehler macht und dies zu einem Kundenproblem führt, konzentrieren wir uns oft darauf, das Problem dieses bestimmten Kunden zu lösen, was eine gute Sache ist, das müssen wir tun, aber wir machen nicht den Schritt, darüber nachzudenken, wie wir unsere Systeme oder Prozesse ändern können, um zu vermeiden, dass dasselbe Problem in Zukunft bei einem anderen Kunden auftritt. Und manchmal lösen wir Probleme auch nur in unserem Silo, unserer Abteilung, und teilen die Erkenntnisse nicht oder arbeiten nicht mit anderen Abteilungen zusammen. Was können andere Abteilungen aus dieser Erkenntnis lernen, die ich aus der Beobachtung und dem Gespräch mit diesem Kunden lerne und über diesen Fehler nachdenke. Das sind also einige Dinge rund um Fehler.

Aber auf der anderen Seite sind Fehler super hilfreich, aber sie sind auch leistungsschwächer. Großartige Leistungen beinhalten wenige Fehler oder nicht erkennbare Fehler, und das kann zu einem etwas widersprüchlichen Verhältnis zu Fehlern führen. Wir sagen, dass sie gut sind, aber wir wollen sie vermeiden, also wie können wir das verstehen? Und ja, im fünften Kapitel teile ich einen Rahmen für verschiedene Arten von Fehlern, der uns hilft, ein nuancierteres Verständnis zu entwickeln. Die erste Art von Fehler ist also der Dehnungsfehler, d. h. wenn wir etwas tun, das über das hinausgeht, was wir bereits können, können wir nicht erwarten, dass wir es perfekt machen. Wir müssen damit rechnen, Fehler zu machen. Wir wollen also diese Dinge ausprobieren und darüber nachdenken, wann wir uns in der Lernzone engagieren wollen. Es muss zu einer Zeit sein, in der die Fehler keinen großen Schaden anrichten werden.

Dann gibt es noch die High-Stakes-Fehler, also die Fehler, die viel Schaden anrichten. Wie Sie über Gehirnoperationen gesprochen haben. Wenn ich eine Gehirnoperation mache, möchte ich mich von meiner besten Seite zeigen, ich möchte die Dinge tun, die ich bereits weiß. Ich möchte bei dieser Patientin kein Risiko eingehen. Das ist also die Zeit für die Performance-Zone. Wenn viel auf dem Spiel steht, wollen wir in unserer Leistungszone sein und versuchen, Fehler zu minimieren. Und natürlich sind wir Menschen, die Welt ist komplex, also können wir zu diesem Zeitpunkt immer noch Fehler machen, wir wollen immer noch reflektieren, wenn wir Fehler machen, aber es gibt eine Zeit, in der wir versuchen sollten, Fehler zu minimieren.

Die dritte Art von Fehler ist ein schlampiger Fehler, d.h. wenn wir etwas tun, das wir bereits besser hätten wissen müssen, haben wir diese Lektion bereits gelernt. Und jedes Mal, wenn wir einen Fehler machen, können wir darüber nachdenken, was ich in Zukunft anders machen kann. Wie kann ich meine Gewohnheiten und Systeme ändern? Und bei schlampigen Fehlern besteht die Lektion oft darin, mehr Fokus zu fördern oder meine Umgebung oder mein System so zu verändern, dass ich weniger Kollateralschäden verursache, da ich mich auf die eine Sache konzentriere, auf die ich mich konzentrieren möchte.

Und schließlich gibt es noch den Aha-Moment-Fehler, der darin besteht, dass wir die Dinge so tun, wie wir es erwarten, wie wir es tun wollten, aber wir erkennen, dass es das Falsche war. Und wir alle haben das erlebt, das sind kostbare Momente der Einsicht, in denen jemand etwas mit uns teilt, von dem wir einfach nichts wissen. Und wenn wir diese Aha-Momente erleben, wollen wir ihnen wirklich Aufmerksamkeit schenken, darüber nachdenken, was wir daraus lernen können, und wir können auch versuchen, mehr Aha-Momente hervorzurufen, indem wir mehr Feedback einholen. Denn wenn Menschen teilen, was ihnen durch den Kopf geht, führt das oft zu Aha-Momenten bei uns.

Aber der Schlüssel ist, was wir am proaktivsten tun können, zu versuchen, mehr Dehnungsfehler hervorzurufen, nicht indem wir versuchen, Dinge falsch zu machen, sondern indem wir versuchen, Dinge zu tun, die herausfordernd sind, indem wir uns in unserer Lernzone engagieren und achtsam darauf achten, die Gewohnheiten und Systeme zu schaffen, die uns klar machen, wann wir in der Leistungszone und wann wir im Lernen sein wollen Zone und wie.

Das Letzte, was ich über Fehler sagen werde, ist, dass es wichtig ist, sie nicht als Waffe einzusetzen. Wenn jemand anderes einen Fehler macht, sehe ich es vielleicht als schlampigen Fehler, zum Beispiel als Manager, aber er sieht es vielleicht als einen Dehnungsfehler oder als einen Aha-Fehler. Und deshalb ist es wichtig, diese Gespräche mit Neugier anzugehen und andere Menschen zu fragen, wie sie die Situation sehen, was sie aus der Situation lernen. Im Idealfall wollen sie diejenigen sein, die reflektieren und teilen, was sie sehen, und wenn sie es nicht sind, können wir ihnen helfen, zu reflektieren. Aber wenn wir Menschen nur bestrafen, wenn sie Fehler machen, dann werden sie die ganze Zeit versuchen, Fehler zu minimieren. Und der einzige Weg, das zu tun, ist, die ganze Zeit in der Leistungszone zu sein, in chronischer Leistung festzustecken, und das wird unser Team stagnieren lassen.

Beth Almes:

Ich denke, das macht so viel Sinn. Und ich muss sagen, dass es so wenige Jobs gibt, die ich mir vorstellen kann, bei denen man einfach jeden Tag hingehen und das Gleiche tun kann, und das mehr als fast ein oder zwei Jahre am Stück. Es fühlt sich so an, als ob eine Reihe von Fähigkeiten jetzt so kurzlebig ist, da sich alles weiterentwickelt und sich sehr, sehr schnell verändert. Fast jeder muss sich Gedanken über die Lernzone machen. Und eine der Fragen, die mir in den Sinn kamen, ist, dass ich eine Menge davon sehe, es geht um die Einstellung, weil ich viele Stellenbeschreibungen sehe. Wenn man der Personalchef für etwas ist, klingen viele Stellenbeschreibungen für mich so, als ob sie nur Leute einstellen wollen, die genau diesen Job gemacht haben, diesen Job jetzt machen und bereits alles wissen, anstatt davon auszugehen, dass etwas gelernt wird. Wie glauben Sie, könnten Manager die Art und Weise, wie sie denken, ein wenig darüber ändern, was wirklich für die Leistung am ersten Tag erforderlich ist, im Vergleich zu dem, was wir annehmen können, dass es Teil des Lernens am Arbeitsplatz sein könnte?

Eduardo Briceño:

Ja, wir wollen also bei der Bewertung von Kandidaten an die Bewertung unserer Fachkompetenz denken, von der Sie sprechen, wie gut diese Person darauf vorbereitet ist, dass diese Fähigkeiten am Arbeitsplatz vom ersten Tag an sofort zum Tragen kommen, und das ist etwas, worüber wir nachdenken sollten. Aber wir bewerten oft nicht so sehr die Lernkompetenz. Ist diese Person jemand, der sich Gedanken darüber macht, was er immer verbessern möchte? Darüber, wie sie an Verbesserungen herangehen? Überlegen sie sich, wie sie Feedback einholen? Sind sie sich Gedanken darüber, wie sie Feedback geben? Wenn ich sie frage, was sie gelernt haben und von wem sie es gelernt haben und welche Lektionen sie im letzten Jahr gelernt haben, haben sie dann durchdachte Antworten? Welche Gewohnheiten, wenn ich sie frage, welche Gewohnheiten du anwendest, um weiter zu lernen, haben sie durchdachte Antworten? Ist Lernen etwas, das sie überhaupt wollen, oder präsentieren sie sich als Besserwisser?

Denn wir könnten jemanden einstellen, der die Fähigkeiten kennt, um vom ersten Tag an durchzustarten, aber große Angst davor hat, zu zeigen, dass es etwas gibt, das er nicht weiß, oder zu denken, dass er sich in irgendeiner Form verbessern muss. Und das wird ein sehr gefährlicher Kollege. Oder wenn sie nicht anfangen, anders zu denken, werden sie stecken bleiben. Die Welt wird sich verändern, die Technologie wird sich verändern. Sie werden defensiv auf Feedback reagieren, und es wird nur problematisch, wenn wir eine Lernkultur schaffen wollen.

Und so wollen wir diese beiden Dimensionen bewerten, und wir wollen auch, dass die Menschen sich selbst auswählen. Wir wollen uns also in unserem Employer Branding darüber im Klaren sein, wofür wir stehen, was wir schätzen, welche Verhaltensweisen wir aneinander schätzen, wie das hier aussieht, damit die Menschen, die das wirklich lieben, sich selbst aussuchen und diesen Job wollen können, im Gegensatz zu den Leuten, die Angst davor haben und sagen können: "Das ist nichts für mich. Ich möchte woanders hingehen, weil ich es nicht mag, ständig Feedback einzuholen, und das ist es, was sie an diesem Ort erwarten."

Wir sollten uns also darüber im Klaren sein, was wir schätzen, und diese Dinge sowohl aus der ... Das können wir tun, indem wir Menschen interviewen. Das können wir erreichen, indem wir ihnen Leistungsbeurteilungen geben. Also: "Hey, wir werden zusammen an einem Projekt arbeiten, einem Mini-Projekt" und einem Projekt, bei dem sie lernen und vielleicht Feedback einholen müssen. Und so sehen wir, wie sie sich verhalten, wie sie mit uns in diesem Projekt zusammenarbeiten. Wir können Referenzprüfungen durchführen und andere Menschen fragen, wie sie diese Person in der Vergangenheit erlebt haben. Das sind also einige der Dinge, die wir tun können, um nicht nur ihre technischen Fähigkeiten, sondern auch ihre Lernbereitschaft zu bewerten.

Beth Almes:

Das ist so hilfreich. Und ich kann aus Erfahrung sagen, dass eines der schlechtesten Interviews, die ich je hatte, wahrscheinlich jemand war, der mir sagte... Und ich habe wahrscheinlich nicht die besten Fragen gestellt, ich war damals nicht der beste Interviewer, aber ich habe die alte Frage gestellt: "Welche Schwächen haben Sie?" Was ich heute nicht fragen würde, aber ich habe damals gefragt. Und sie sagten: "Ich nehme Feedback wirklich nicht gut an." Und ich dachte: "Oh Mann, das ist eine Disqualifikation. Ich glaube nicht, dass das funktionieren wird. Wenn Sie kein Feedback annehmen können..." Ich dachte sofort: "Wir könnten das Interview fast hier beenden, wenn du das nicht schaffst, es ist so wichtig, um voranzukommen."

Eduardo Briceño:

Ich stimme zu. Und ich werde Beth auch sagen, dass eines der besten Vorstellungsgespräche, die ich hatte, war, bei dem ich den Job nicht bekommen habe, aber ich habe sofort Feedback vom Interviewer bekommen, der sagte: "Du bist aus diesen Gründen kein guter Kandidat für diesen Job, und hier ist, was du tun könntest, um dich auf diese Art von Gelegenheit in der Zukunft vorzubereiten." Ich hoffe also, dass, wenn ich interviewt werde und nach dem Vorstellungsgespräch sage: "Ich reagiere sehr schlecht auf Feedback...

Und ich hätte das vorher nicht gemacht, das war für mich modelliert, aber einfach irgendwann mit einer Person zu teilen: "Hey, hier ist etwas, das für uns wirklich ein Deal-Killer war, so würdest du deine Beziehung zu Feedback beschreiben. Ich schätze es sehr, wie ehrlich du warst, das ist wirklich toll, dass du das als Schwäche für dich erkannt hast. Aber ich ermutige Sie wirklich, wirklich daran zu arbeiten und Bücher über Feedback zu lesen. Hier sind einige Ressourcen", denn Feedback ist die wirkungsvollste Lernstrategie am Arbeitsplatz, und es ist etwas, das wir ändern können. Wenn wir Angst vor Feedback haben, können wir diese Beziehung und die Fähigkeiten rund um Feedback komplett ändern. Ich denke, es wird Ihnen wirklich gute Dienste leisten. Es ist also nur etwas, worüber man nachdenken sollte. Sie können das nehmen oder lassen, aber ich möchte Ihnen nur mitteilen, was das Problem war, denn es ist etwas, an dem Sie arbeiten könnten." Und das kann eine wirklich lebensverändernde Information für die Person sein.

Beth Almes:

Vielleicht stellen Sie sie in Zukunft ein, nachdem sie gelernt und repariert haben und... Ich weiß, dass viele von uns auch Angst haben, so ein Feedback zu geben, man will niemanden beleidigen, aber es ist schwer, wenn man auf der Suche nach einem Job ist, man dachte, dass alles gut gelaufen ist und man keine Ahnung hat, was schief gelaufen ist, und man geht zu seinem nächsten Vorstellungsgespräch und macht genau dasselbe, weil man keine Ahnung hatte, was man falsch gemacht hat. Was für ein Geschenk wäre es für Interviewer und vielleicht zukünftige Mitarbeiter, nicht heute, sondern vielleicht in der Zukunft, ihnen zu sagen, warum etwas nicht geklappt hat.

Eduardo Briceño:

Ja, zu deinem Punkt, ich liebe deinen Punkt, ich meine, wenn diese Person das wirklich hört und daran arbeitet und sich ändert, wie sehr würde sie in Zukunft mit dir zusammenarbeiten und sagen wollen: "Hey, diese Sache, von der du mir erzählt hast, war wirklich lebensverändernd für mich, und seitdem ist meine Reise hier, und ich würde gerne mit Ihnen zusammenarbeiten, weil ich so viel von Ihnen lernen möchte."

Beth Almes:

Und: "Ich habe es repariert." Ich kann beweisen, dass ich gelernt habe, und in vielerlei Hinsicht, wenn man beweisen kann, dass man gelernt hat und gewachsen ist, dann sind das, ich weiß nicht, 60 % des Jobs. Das ist keine wissenschaftliche Zahl, aber es ist eine riesige Menge.

Eduardo Briceño:

Ja.

Beth Almes:

Also, was habe ich dich nicht gefragt, dass ich es tun sollte? Gibt es noch andere wichtige Punkte, von denen Sie denken, dass sie angesichts der Tatsache, dass Menschen mit diesem Wechsel zwischen Lern- und Leistungszone zu kämpfen haben, noch etwas von diesem Konzept mitnehmen sollten?

Eduardo Briceño:

Es gibt vieles, worüber wir reden könnten, aber ich denke, Sie haben das Wichtige getroffen, also weiß ich das wirklich zu schätzen. Ein paar Dinge, die mir vielleicht in den Sinn kommen, sind erstens, dass wir manchmal versuchen, dies auf eigene Faust zu tun. Wir versuchen, uns in der Lernzone zu engagieren, wenn andere Leute nicht zuschauen. Und wenn wir uns in einer Umgebung unsicher fühlen, ist das vielleicht in Ordnung, aber wenn wir versuchen können, Menschen in unserem Leben zu finden, mit denen wir zusammenarbeiten können, sowohl in der Lernzone als auch in der Leistungszone, sind wir so viel schlauer, wenn wir verschiedene Gehirne haben und die Intelligenz verschiedener Gehirne mit unterschiedlichen Hintergründen nutzen. Unterschiedliche Perspektiven, unterschiedliche Fähigkeiten, unterschiedliche Wahrnehmungen. Menschen können verschiedene Dinge sehen, die wir in unserem Verhalten oder in anderen Dingen nicht sehen, und wir können mit ihnen zusammenarbeiten, mit ihnen lernen und mit ihnen performen, das ist super kraftvoll. Und es hilft uns auch, diese Überzeugungen und Gewohnheiten weiter aufzubauen, wenn wir uns mit Menschen umgeben, die die gleichen Interessen haben und die sich auf der gleichen Reise befinden wie wir. Das ist also eine Sache, die ich anbieten würde.

Und die andere Sache, die ich anbieten würde, ist, dass die Einbeziehung der Lernzone in unsere Arbeit und unser Leben die Ergebnisse und die Leistung verbessert, wir können erfolgreicher sein, aber in Bezug auf die Ergebnisse und die Zahlen, die Einnahmen, das Wachstum und all diese Dinge. Aber es verbessert auch die Reise. Es macht uns einfach weniger ängstlich, weil wir verstehen, dass wir, wenn wir Schwierigkeiten haben oder etwas nicht perfekt machen, daraus lernen und uns anpassen können, und das ist Teil der Übernahme herausfordernder Aufgaben und herausfordernder Projekte. Wir erleben mehr Freude und Glück durch Erkundungen und Aha-Momente, und dann lernen wir uns besser kennen, weil wir neugieriger aufeinander sind, mehr Fragen stellen, besser zuhören und uns mehr offenbaren. So lernen wir uns besser kennen und vertiefen unsere Beziehung, bauen Vertrauen auf. Es verändert also nicht nur die Ergebnisse, sondern auch die Reise auf dem Weg.

Beth Almes:

Das sind wirklich tolle Tipps. Vielen Dank, dass Sie auch diese Punkte angesprochen haben. Die allerletzte Frage, die ich an Sie habe, ist eine, die ich allen unseren Gästen in der Sendung stelle. Können Sie mir einen Moment der Führung mitteilen, der Ihr Leben verändert hat, sei es zum Guten oder zum Schlechten, es war etwas, das Sie beobachtet haben oder etwas, das Sie getan haben, nur ein Moment der Führung, der Sie verändert hat?

Eduardo Briceño:

In einem Moment gab es viele, aber einer war, dass ich ein Praktikum bei einer gemeinnützigen Organisation namens New Leaders for New Schools machte. Jetzt heißen sie New Leaders. Und ich wurde für ein Projekt in Oakland beauftragt, ich war zu der Zeit für dieses Praktikum in Oakland stationiert, um den örtlichen Schulen zu helfen. Aber etwa ein oder zwei Wochen nach Beginn des Praktikums, eines Sommerpraktikums, wurde ich in ein völlig anderes Projekt hineingezogen, das aus der Zentrale in New York kam und von ihrem CEO, einem Mann namens Jon Schnur, vorangetrieben wurde. Und es war ein Förderantrag, ein Bundeszuschussantrag, der über 200 Millionen Dollar betrug, und ich hatte noch nie zuvor an einem Förderantrag gearbeitet. Und sie schlugen gerade dieses sehr ehrgeizige Projekt vor, um wunderbare Praktiken in Schulen aufzudecken und Belohnungen und Auszeichnungen an diese Schulen zu vergeben, die erstaunliche Arbeit leisteten, so dass es ein Lernzonensystem war, um Strategien aufzudecken, die großartige Schulen verwendeten, und um in der Lage zu sein, diese Praktiken zu verbreiten und diese Praktiken zu feiern.

Und was die Führungslektion ist, die ich daraus gezogen habe, und sie haben diesen Zuschuss von über 200 Millionen Dollar bekommen, und ich war ein Teil davon. Und für mich ist die Idee, dass man sich etwas vorstellen kann, das noch nicht existiert, und eine aufregende Vision der Zukunft malt und wie das aussehen könnte und was die Vorteile sein könnten, ein so wichtiger Teil der Führung, sich vorzustellen, wie die Zukunft anders sein könnte, und eine Vision und eine inspirierende Vision zu malen, damit die Menschen motiviert werden, gemeinsam darauf hinzuarbeiten. Und es ist etwas, das wir auch in Bezug auf unsere Kultur tun können. Wir können eine Vision davon bekommen, wie unsere Kultur aussehen soll, wie wir miteinander umgehen wollen, und dann dieses Bild mit unseren Kollegen malen und sie inspirieren und mit ihnen zusammenarbeiten , um gemeinsam darauf hinzuarbeiten.

Beth Almes:

Ich liebe diese Geschichte. Vielen Dank. Und ich weiß es wirklich zu schätzen, dass Sie heute hier im Podcast "The Leadership 480" mit uns sind. Vielen Dank für Ihre Zeit. Und ich glaube, ich habe dir gesagt, bevor wir angefangen haben, zusammen aufzunehmen, dass dieses Buch zu einem guten Zeitpunkt für mich kam, um über Dinge nachzudenken, die ich versuche, zu tun und zu erreichen. Daher empfehle ich dringend, das Buch zu lesen und seine Zonen zu verschieben. Vielen Dank, Eduardo.

Eduardo Briceño:

Danke, Beth, für alles, was du tust, und dafür, dass du mich eingeladen hast. Es war toll, mit Ihnen zu sprechen.

Beth Almes:

Und vielen Dank an unsere Zuhörer, die heute einen Teil ihrer 480 Minuten genutzt haben, um bei uns zu sein. Und ich bitte Sie nur, daran zu denken, dass jeder Moment der Führung zählt.