Fluktuation ist ein natürliches Phänomen in einem wachsenden Unternehmen. Eine hohe Fluktuation – insbesondere bei Führungskräften – kann jedoch zu erheblichen Beeinträchtigungen für die Teams und die Produktivität führen. Laut der Global Leadership Forecast 2023 von DDI verzeichneten 54 % der Unternehmen im letzten Jahr eine erhöhte Fluktuationsrate. Die Fluktuationsvolatilität ist zu einem Weckruf für Unternehmen geworden, der die Bedeutung einer Bindungsstrategie zur Minimierung der Fluktuation und ihrer negativen Folgen unterstreicht. Das Problem? Viele HR-Fachleute und Führungskräfte wissen nicht, wo sie anfangen sollen. Sie benötigen Best Practices für die Bindung von Führungskräften, die wir in diesem Blog behandeln werden.
Warum der Verlust von Führungskräften kostspielig ist
Eine hohe Fluktuationsrate von Führungskräften kann für Unternehmen kostspielig sein, die Produktivität verlangsamen und die Personalabteilungen unter Druck setzen, schnell Ersatz zu finden.
Im Rahmen der Erhebungen zu unserer neuesten Global Leadership Forecast, bei der mehr als 13.000 Führungskräfte in über 1.500 Unternehmen weltweit befragt wurden, haben wir erfahren, was die größten Herausforderungen für CEOs sind. Die drei größten Herausforderungen für CEOs sind Nachwuchsprobleme:
- Gewinnung und Bindung von Top-Talenten
- Entwicklung der nächsten Generation von Führungskräften
- Aufrechterhaltung einer engagierten Belegschaft
Aber diese Nachwuchsprobleme lassen sich lösen. Wie? Es kann hilfreich sein, Talenttrends einen Schritt voraus zu sein, Ziele für die Mitarbeiterbindung festzulegen und Best Practices für Führungskräfte zu erlernen. Diese können HR-Experten dazu veranlassen, Möglichkeiten zur Planung des zukünftigen Bedarfs an Führungskräften zu identifizieren.
Die Bedeutung des Bindens diverser Führungskräfte
Unternehmen achten zunehmend auf die vielfältige Zusammensetzung ihres Führungsteams. Warum? Zunächst einmal öffnet Vielfalt die Tür für unterschiedliche Perspektiven und Ideen.
Es gibt klare Vorteile von Vielfalt in Führungspositionen. Unser Bericht zu Vielfalt, Chancengleichheit und Inklusion 2023 hat ergeben, dass Unternehmen, die finanziell besser abschneiden als die Konkurrenz in der Branche, eine größere Vielfalt in der Führungsebene aufweisen.
Unternehmen mit mehr Vielfalt in der Führung rangieren auch eher unter den am meisten bewunderten Unternehmen. Vielfalt kann es einfacher machen, Talente anzuziehen.
Obwohl es Vielfalt in der Führung viele verschiedene Vorteile hat, stehen Unternehmen vor der Herausforderung, diverse Führungskräfte zu binden. In unserem Bericht haben wir festgestellt, dass Frauen und Minderheiten auf allen Führungsebenen deutlich häufiger sagen, dass sie das Unternehmen wechseln müssen, um ihre Karriere voranzutreiben.
Wenn diverse Führungskräfte das Unternehmen verlassen, nehmen sie ihre Erfahrungen, ihr Organisationswissen und ihre unterschiedlichen Perspektiven mit. Das Ausscheiden von Führungskräften kann auch einen Dominoeffekt haben, der dazu führt, dass andere ebenfalls in Erwägung ziehen, aus dem Unternehmen auszuscheiden.
Unternehmen sollten sowohl auf Vielfalt als auch auf die Bindung der diversen Talente in ihren Teams achten.
Welche Rolle spielt die Personalabteilung bei der Erhöhung der Bindung von Führungskräften?
Personalfachkräfte, die nicht darüber nachdenken, die Bindung von Führungskräften zu erhöhen, verlieren möglicherweise leistungsfähige Führungskräfte, ohne es zu wissen. Aber HR-Teams können die Bindung von Führungskräften verbessern, indem sie eine starke Strategie für Führungstalente definieren.
Eine Strategie für Führungstalente sollte einen soliden Plan umfassen, wie Top-Talente aus externen Quellen gewonnen werden können. Sie sollte außerdem auch einen Nachfolgeplanungsprozess beinhalten, der einen starken Führungsnachwuchspool identifiziert.
Darüber hinaus sollte diese Strategie Chancengleichheit für alle bieten und regelmäßig überprüft werden, um sicherzustellen, dass Frauen, Minderheiten und andere unterrepräsentierte Gruppen in den Talentpools gleiche Chancen im Hinblick auf die Besetzung von Führungspositionen haben. Ebenso sollte sie auch einen Prozess für die Entwicklung derjenigen in der Führungsnachfolge-Pipeline beinhalten, damit sie die gleichen Chancen erhalten, in zukünftigen Funktionen erfolgreich zu sein.
Und die Strategie sollte auch die High-Potentials nicht vergessen. Unabhängig von Geschlecht oder ethnischem Hintergrund sollten alle High Potentials Zugang zu den gleichen Programmen haben. Der Schlüssel zum Erfolg ist es, sicherzustellen, dass alle die gleichen Chancen haben, um auf ihre nächste berufliche Gelegenheit vorbereitet zu sein.
7 Best Practices für die Bindung von Führungskräften
Obwohl die Bindung von Top-Führungskräften eine Herausforderung sein kann, gibt es einige Best Practices für die Personalabteilung für die Bindung von Führungskräften. Wir haben festgestellt, dass diese sieben Best Practices einen direkten Einfluss auf die Absicht von Führungskräften haben, in ihren Unternehmen zu bleiben.
1. Definieren Sie für jede Position, was als gute Leistungen gilt.
Wenn der Erfolg nicht klar definiert ist, kann es sein, dass Führungskräfte Schwierigkeiten haben, zu wissen, wie es um ihre Leistungen bestellt ist, und sich fragen, ob sie die Erwartungen erfüllen können. Und wenn Erfolg vor allem für leistungsstarke Führungskräfte nicht definiert ist, können sie Schwierigkeiten haben, sich in ihrer Position erfolgreich und erfüllt zu fühlen.
2. Schaffen Sie klare berufliche Laufbahnen.
Führungskräfte, die ein klares Verständnis ihrer jeweiligen beruflichen Laufbahn haben, bleiben eher in ihrem Unternehmen. Die Definition eines langfristigen Ziels kann die Motivation der Führungskräfte verbessern und ihnen Klarheit darüber geben, worauf sie hinarbeiten.
3. Trainieren Sie Führungskräfte, Empathie zu zeigen.
Führungskräfte, die das Gefühl haben, dass sich ihre direkten Vorgesetzten wirklich um ihr Wohlergehen kümmern, bleiben eher im Unternehmen. Sie haben vielleicht das Gefühl, dass ihre Vorgesetzten daran arbeitet, sie für zukünftige berufliche Gelegenheiten weiterzuentwickeln, und vertrauen darauf, dass ihre Interessen bei Entscheidungen im Auge behalten werden.
4. Priorisieren Sie die Entwicklung.
Führungskräfte, für die hochqualitative, relevante Entwicklungspläne implementiert wurden, bleiben mit größerer Wahrscheinlichkeit im Unternehmen. Sie haben vielleicht das Gefühl, dass ihr Unternehmen in ihre Zukunft investiert, und sehen die Vorteile einer Weiterentwicklung, um für zukünftige Chancen gerüstet zu sein. Die Entwicklungsplanung hilft auch dabei, Talente auf Führungswechsel vorzubereiten, wenn sich die Gelegenheit ergibt. Stellen Sie sicher, dass die Mitarbeitenden ihre beruflichen Entwicklungspläne dokumentieren, damit sie selbst und ihre Führungskräfte kontinuierlich problemlos darauf zurückgreifen können.
5. Fördern Sie effektives Coaching.
Wenn Führungskräfte ein effektives Coaching von ihren direkten Vorgesetzten erhalten, ist es wahrscheinlicher, dass sie in ihrem Unternehmen bleiben. Coaching hilft Mitarbeitenden, sich wertgeschätzt zu fühlen und einen Dialog mit ihrer Führungskraft über ihre Fähigkeiten zu entwickeln. Diese Mitarbeitenden fühlen sich besser vorbereitet, wenn sich eine berufliche Gelegenheit ergibt, weil ihnen engmaschigere Supervisions- und Feedbackmöglichkeiten geboten wurden.
Obwohl Coaching für manche selbstverständlich sein mag, kann es für andere eine Fähigkeit darstellen, die erst entwickelt werden muss. Wenn Sie also konsequente Schulungsmöglichkeiten anbieten, die Führungskräften helfen, andere zu coachen und zu entwickeln, stellen Sie sicher, dass aufstrebende Führungskräfte Coaching erhalten, wenn sie es brauchen.
6. Geben Sie regelmäßig Feedback.
Wer Feedback zu seinen Fähigkeiten erhält, bleibt eher im Unternehmen. Warum? Weil Mitarbeitende wissen, dass sie durch Feedback wertvolle Erkenntnisse darüber gewinnen können, wie sie sich weiterentwickeln können, um in Zukunft effektiver zu sein.
7. Stellen Sie sicher, dass Führungskräfte einen guten Start haben.
Führungskräfte, die über die richtigen Tools und Informationen verfügen, um ihre Arbeit gut zu erledigen, bleiben eher im Unternehmen. Das fängt schon beim Onboarding-Prozess an. Über wichtige Zugänge und Tools zu verfügen, die schon früh für gute Leistungen erforderlich sind, kann Führungskräften helfen, sich schneller einzuarbeiten, und ihnen einen guten Start in ihrer Position ermöglichen.
Der Einsatz eines Systems, um mit Führungskräften in Kontakt zu treten und zu erkennen, ob sie über alle Informationen und Tools verfügen, um effektiv zu sein, wird dazu beitragen, den Bedarf ständig im Auge zu behalten, sobald er auftritt. Wenn mehr Ressourcen benötigt werden, kann das HR-Team mit anderen Abteilungen zusammenarbeiten, um Führungskräften das zu bieten, was sie brauchen, um erfolgreich zu sein.
Achten Sie auf Warnzeichen
Bei denjenigen mit einem höheren Risiko, ihr Unternehmen zu verlassen, können gewisse Warnzeichen existieren. Hier sind einige Anzeichen, auf die Sie achten sollten.
1. Burnout bei Führungskräften
Wenn eine Führungskraft von ihrer Arbeit erschöpft oder weniger motiviert zu sein scheint, besteht möglicherweise die Gefahr eines Burnouts. Burnout verursacht mehr Stress und wirkt sich negativ auf die Work-Life-Balance und das Engagement von Führungskräften aus. Wenn Führungskräfte unter Burnout leiden, besteht ein wesentlich höheres Risiko, dass sie ihr Unternehmen innerhalb eines Jahres verlassen.
Im Rahmen der Global Leadership Forecast 2023 haben wir herausgefunden, dass 70 % der Führungskräfte unter 35 Jahren angeben, sich am Ende eines jeden Tages erschöpft zu fühlen, wobei die Prozentsätze bei Frauen und Minderheiten sogar noch höher ausfallen.
Obwohl Burnout zu Mitarbeitendenfluktuation führen kann, haben wir auch festgestellt, dass Empathie einige seiner Auswirkungen abschwächen kann. Wenn sich Führungskräfte am Ende des Tages erschöpft fühlen, sinkt die Wahrscheinlichkeit eines Ausscheidens aus dem Unternehmen, wenn sie eine empathische Führungskraft haben.
Warum? Empathische Führungskräfte versuchen zu verstehen, was ihre direkt unterstellten Mitarbeitenden erleben. Sie hören sich an, vor welchen Herausforderungen ihre Teammitglieder stehen, und zeigen, dass ihnen das Wohlergehen ihrer Teammitglieder tatsächlich am Herzen liegt.
Im Gegensatz dazu zeigen unsere Untersuchungen auch, dass direkt unterstellte Mitarbeitenden mit 1,8-mal höherer Wahrscheinlichkeit angeben, sich am Ende des Arbeitstages ausgebrannt zu fühlen, wenn ihre Vorgesetzten zwischenmenschliche Verhaltensweisen nicht effektiv einsetzen – wie z. B. zuhören und mit Empathie reagieren.
2. Mangelndes Engagement
Der Zusammenhang zwischen Mitarbeiterengagement und -bindung ist bekannt. Wenn Führungskräfte in ihren Positionen nicht mehr engagiert sind, ist es wahrscheinlicher, dass sie das Unternehmen verlassen. Sie empfinden ihre Arbeit vielleicht nicht mehr als so befriedigend wie früher.
In unserer Studie kamen wir zu ähnlichen Ergebnissen. Insbesondere fanden wir Überschneidungen zwischen den wesentlichen Faktoren für die Bindung und jenen für das Engagement. Aktuelle Entwicklungspläne, eine klare berufliche Laufbahn und Vorgesetzte, die sich um das Wohlbefinden kümmern, wirken sich sowohl auf das Engagement als auch auf die Mitarbeiterbindung aus.
Wenn Führungskräfte in ihrer Position engagiert sind, gehen sie in ihrer Arbeit auf. Sie reden darüber. Sie bringen Dinge zum Abschluss. Wenn sie nicht engagiert sind, ist dies nicht der Fall. Stattdessen ziehen sie sich von ihrer Arbeit zurück oder tun das Nötigste, um über die Runden zu kommen.
Durch regelmäßige Check-ins zur Überprüfung, wie die Dinge laufen, können Personalabteilung und Führungskräfte gleichermaßen Möglichkeiten identifizieren, um das Engagement der Führungskräfte aufrechtzuerhalten. Und das wiederum kann auch dazu beitragen, den Verlust von Führungstalenten zu minimieren.
3. Schlechte Interaktionen
Führungskräfte, bei denen ein höheres Risiko besteht, dass sie aus ihr Unternehmen verlassen, haben möglicherweise keine qualitativ hochwertigen Interaktionen mit anderen. Seien wir ehrlich – in schnelllebigen Arbeitsumgebungen ist es oft schwierig, Zeit zu finden. Führungskräfte haben möglicherweise das Gefühl, dass sie nicht in der Lage sind, Zeit mit ihren Teammitgliedern zu verbringen, wie z. B. regelmäßige Touchpoints, Leistungsbeurteilungen, Coaching-Gespräche und Gespräche über Karriereziele.
Führungskräfte denken oft, dass sie viel Zeit für die Bewältigung der täglichen Aufgaben aufwenden müssen, um sicherzustellen, dass die Kernarbeit erledigt wird. Diese tagtäglichen administrativen Aufgaben können zu Abstrichen bei der Interaktion mit Teamkollegen führen. Ohne regelmäßige positive Interaktionen kann es für Führungskräfte schwierig sein, Beziehungen durch das Zeigen von Empathie und das Anbieten von Coaching aufzubauen.
In unserer Studie haben wir herausgefunden, dass Führungskräfte, die mehr Zeit mit der Bewältigung alltäglicher Aufgaben verbringen, doppelt so häufig ein Ausscheiden in Betracht ziehen wie Führungskräfte, die mehr Zeit mit der Interaktion mit ihren Teams verbracht haben.
Personalleiter können die Häufigkeit und Qualität der Interaktionen verbessern. Wie? Wenn die Personalabteilung eine Unternehmenskultur fördert, die das menschliche Streben nach Führung wertschätzt, haben Führungskräfte das Gefühl, dass sie mehr Zeit für qualitativ hochwertige Interaktionen aufwenden können.
Die Personalabteilung kann auch Schulungsprogramme implementieren, um Führungskräften dabei zu helfen, wichtige Fähigkeiten wie Zeitmanagement, Delegation und Priorisierung zu entwickeln, damit sie mehr Zeit für qualitativ hochwertige Interaktionen aufwenden können.
4. Ambiguität in Bezug auf die Leistung
Ein weiteres Warnzeichen hat mit dem Verständnis der Leistungserwartungen zu tun. Wenn Führungskräfte kein Verständnis davon zu haben scheinen, wie erfolgreiche Leistungen in ihrer Position aussehen, sind sie sich möglicherweise nicht sicher, ob sie ihre Sache gut machen. Wenn sich Führungskräfte nicht im Klaren darüber sind, was eine gute Leistung ausmacht, haben sie möglicherweise nicht das Gefühl, dass ihre Leistung entscheidend für den Erfolg des Teams ist.
Sie können sich auch fragen, wie sie ein High Performer sein können, wenn sie nicht einmal die wesentlichen Erfolgsfaktoren kennen. Wenn sie ihre eigenen Leistungserwartungen nicht verstehen, kann es schwierig sein, Teammitgliedern Coaching und Anleitung bereitzustellen. Und sie haben vielleicht Angst, andere in die Irre zu führen.
Obwohl die Anzeichen von Ambiguität in Bezug auf die Leistung schwer zu erkennen sind, fragen sich Führungskräfte, die davon betroffen sind, häufig, ob sie die Erwartungen erfüllen. Oder sie bitten um mehr Anleitung bezüglich der Rollenklarheit. Die Personalabteilung sollte sicherstellen, dass Stellenbeschreibungen dokumentiert sind und die wichtigsten Aufgaben und Kompetenzen für jede Führungsrolle umrissen werden.
Darüber hinaus können regelmäßige Leistungs- und Entwicklungsgespräche mit Führungskräften dazu beitragen, Unklarheiten auf ein Minimum zu reduzieren. Personalabteilungen können Maßnahmen ergreifen, um Führungskräfte zu unterstützen und die regelmäßige Durchführung von hochqualitativen Leistungsgesprächen zu erleichtern.
So bindet man Top-Führungskräfte
Die Bindung von Führungstalenten ist eine der größten Herausforderungen, denen sich Unternehmen heute stellen müssen. Unternehmen müssen sich auch weiterhin darauf konzentrieren, Führungskräfte mit hohem Potenzial zu identifizieren und zu entwickeln, um das Engagement aufrechtzuerhalten und zu verbessern. Mit Empathie zu führen und sicherzustellen, dass Führungskräfte über das Wissen und die Tools verfügen, um erfolgreich zu sein, sind ebenfalls narrensichere Wege, um Ihre Top-Führungskräfte im Unternehmen zu halten.
Schauen Sie sich die Global Leadership Forecast 2023 an, um weitere Forschungsergebnisse und wichtige Trends zum Thema Führung zu erhalten.
Rosey Rhyne ist Senior Research Manager im Team des Center for Analytics and Behavioral Research (CABER) von DDI. Mit einem Hintergrund in Arbeitspsychologie und ihrer praktischer Erfahrung im Personalwesen ist Rosey leidenschaftlich daran interessiert, Möglichkeiten zur Verbesserung der Führungserfahrung durch Forschungserkenntnisse aufzudecken.
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