"Wir haben... Niemand." Ich höre das in diesen Tagen oft von meinen Kunden, wenn wir anfangen, über die Stärke ihrer Führungspipelines zu sprechen.
Nach Jahren der Turbulenzen in der Pandemie und der darauf folgenden Great Resignation fühlen sich die meisten Unternehmen, die ich sehe, angeschlagen. Da immer mehr Führungskräfte in den Ruhestand gehen oder sich attraktiven neuen Möglichkeiten stellen, fühlen sie sich zutiefst verunsichert, wer wirklich nachrücken wird. Und unsere Daten zeigen, wie besorgt die Menschen sind.
Laut dem Global Leadership Forecast von DDI gibt es einen Mangel an Führungskräften, die wichtige Rollen übernehmen. Jüngste Umfragedaten zeigen auch, dass sich die Stärke der Bank seit der Pandemie nicht erholt hat. In diesem Jahr vertrauen nur 12 % der Unternehmen auf die Stärke ihrer Bank. Vergleicht man diese Daten mit den Antworten der Führungskräfte in 2011, so zeigt sich ein Rückgang von 33 %. Dies zeigt, dass Unternehmen bei der Vorbereitung auf die Besetzung wichtiger Führungspositionen große Schwierigkeiten haben.
Das Fazit? Es ist nicht einfach, eine starke Führungspipeline zu entwickeln. Es erfordert viel Disziplin und Struktur, um sicherzustellen, dass Sie die richtigen Führungskräfte auswählen und ihre Entwicklung zielgerichtet auf zukünftige Rollen beschleunigen.
Aber die Unternehmen, die erfolgreich sind, sind diejenigen, die in dieser unsicheren Wirtschaft groß gewinnen werden.
In diesem Artikel werde ich einige der Herausforderungen behandeln, die ich bei meinen Kunden sehe, und, was noch wichtiger ist, einige der wichtigsten Praktiken, die zwischen denen, die erfolgreich sind, und denen, die Schwierigkeiten haben, unterscheiden.
Was ändert sich an den Strategien der Führungspipeline?
Es gibt einige Aspekte bei der Entwicklung Ihrer Führungspipeline , die immergrün sind. Mit anderen Worten, es gibt bewährte Strategien, die sich im Laufe der Zeit bewährt haben.
Aber wir müssen uns auch bewusst sein, was sich verändert. In den letzten Jahren ging es darum, sich über Wasser zu halten. So liegt der Fokus vieler HR-Teams darauf, Menschen durch ständige Umbrüche zu begleiten. Dazu gehört, das Ausbluten von Mitarbeitern zu stoppen, die während der Great Resignation gehen, sich an den virtuellen Arbeitsplatz anzupassen und die Mitarbeiter (widerwillig) zurück ins Büro zu bringen, um hybride Arbeitszeiten zu haben.
Unter so viel Druck gerieten viele grundlegende Nachfolgeprozesse ins Rutschen. Einige Unternehmen gingen dazu über, weniger oder gar keine Talentbeurteilungen durchzuführen, während andere die Mitarbeiter nicht für die Entwicklung oder Bewertung zusammenbrachten.
Jetzt ist der Bedarf an Nachfolgeplanung viel intensiver. Laut einer DDI-Studie geben 33 % der Personalverantwortlichen an, dass der Bedarf an der Entwicklung interner Talente deutlich zunehmen wird.
Erfahrene Führungskräfte, die durch die wirtschaftlichen Höhen und Tiefen gegangen sind, bereiten sich darauf vor, in den Ruhestand zu gehen, ohne dass jemand sie ersetzen könnte. In der Zwischenzeit beweisen jüngere Führungskräfte mit hohem Potenzial , dass sie mehr als bereit sind, weiterzuziehen, wenn sie nicht den richtigen Karriereweg vor sich sehen. Dies schafft den perfekten Sturm für Unternehmen, die bereits schlecht darauf vorbereitet sind, wichtige Führungsrollen zu erfüllen.
Es gibt jedoch Best Practices für die Entwicklung Ihrer Pipelines, damit Ihr Unternehmen auf jeder Ebene, die für den Erfolg erforderlich ist, über die sofort einsatzbereiten Führungskräfte verfügt. Hier sind fünf Best Practices für den Aufbau der Bankstärke Ihres Unternehmens.
#1: Die Nachfolge beginnt ganz unten.
Zu viele Unternehmen betrachten ihre Pipeline sehr eng und betrachten sie nur als Nachfolgeregelung für Führungskräfte an der Spitze. Aber das ist kurzsichtig und berücksichtigt nicht das schnelle Wachstum und die Veränderungen, mit denen fast jedes Unternehmen konfrontiert ist.
Sie müssen Ihre Bemühungen bis hinunter zur Front und sogar zu aufstrebenden Führungskräften ausweiten. Warum? Hier befindet sich das meiste Talent, und diese Leute werden sich schnell bewegen. Wenn Sie Ihre High-Potential-Führungskräfte hier nicht erkennen, werden Sie sie sehr schnell verlieren.
Wenn Sie diesen ersten Schritt nicht richtig machen, werden Sie absolut nicht die richtigen Führungskräfte weiter oben in der Pipeline haben. Sie müssen auch bedenken, dass Ihre Entwicklungsstrategie weitaus effektiver ist, wenn sie sich über die gesamte Pipeline erstreckt.
Unternehmen mit hoher Entwicklungsqualität in der gesamten Pipeline gewinnen. Laut DDI-Untersuchungen sind Unternehmen mit einer effektiven Entwicklung auf allen Führungsebenen im Vergleich zu ihren Mitbewerbern ohne effektive Führungskräfteentwicklung in ihrer gesamten Pipeline mit deutlich höherer Wahrscheinlichkeit zu Top-Finanzperformern.
#2: Daten müssen nicht verhandelbar sein.
Viele Unternehmen verlassen sich immer noch auf die Nominierung von Führungskräften durch die 9-Box-Methode, um potenzielle Führungstalente zu erkennen. Diese Methode ist zwar skalierbar, birgt aber eine große Chance für Verzerrungen.
Denn wissen Ihre Führungskräfte wirklich, wonach sie suchen? An diesem Punkt ist es nicht mehr akzeptabel, keine Daten als Teil Ihrer Talententscheidungsprozesse zu haben.
Wie können Unternehmen die Daten erhalten, die sie benötigen, um qualitativ hochwertige Talententscheidungen zu treffen? Eine Bewertung der Führungsqualitäten ist eine großartige Möglichkeit für Führungskandidaten, Daten darüber zu erhalten, wo sie stark sind und in welchen Bereichen möglicherweise Entwicklungsbedarf besteht.
Mit diesen Daten zu Stärken und Lücken können Unternehmen gezielte individuelle Entwicklungspläne erstellen. Sie können auch Daten über den Bestand ihrer Talente als Ganzes erhalten, um sowohl schwache als auch starke Bereiche in ihren Pipelines zu erkennen.
#3: Überdenken Sie Ihre Definition von Potenzial.
Viele Unternehmen überdenken, was es bedeutet, High Potential zu haben. Wenn sie sich ihre aktuelle Pipeline ansehen, fragen sie sich vielleicht: "Sind das wirklich unsere besten?"
Was viele Unternehmen falsch machen, ist die Verwechslung von Leistung und Potenzial. Viele Führungskräfte werden aufgrund ihrer Leistung und nicht aufgrund ihres Führungspotenzials befördert.
Ohne Daten als Grundlage finden beispielsweise viele Beförderungen statt, bei denen ein Manager einfach eine potenzielle Führungskraft empfiehlt. Es kann in etwa so aussehen: "Ich kann einfach daran erkennen, dass sie eine großartige Führungskraft sein wird, indem sie mit ihrem Team umgeht." Aber die Ergebnisse, die eine Person in ihrem aktuellen Job erzielt, bedeuten nicht, dass sie das Zeug dazu hat, sich zu einer Führungskraft auf der nächsten Ebene zu entwickeln.
Sie müssen anfangen, anders und breiter zu denken, wie Sie Potenzial definieren. Sie müssen diese Definition auch in Ihren Entwicklungsbemühungen verstärken.
#4: Planen Sie Diversität in allen Bereichen.
Die Planung von Diversität ist für die meisten Menschen zu diesem Zeitpunkt keine Überraschung. Viele Unternehmen überschätzen jedoch, wie weit sie gekommen sind, oder lassen den Ball aus den Augen.
Aber es gibt gute Argumente dafür, Vielfalt in Ihrer Pipeline zu haben. In unserem Bericht zu Vielfalt, Gleichberechtigung und Inklusion haben wir festgestellt, dass Unternehmen, die finanziell zu den besten 10 % ihrer Mitbewerber gehören, deutlich mehr Führungskräfte haben, die Frauen sind und Minderheiten angehören.
Diese Zahlen liegen jedoch immer noch weit unter der Parität. Und die High-Potential-Pools, die die Führungspipeline speisen, sind noch weniger divers. Aber die Organisationen, die mehr Vielfalt in ihren High-Potential-Pools haben, haben eine hohe Bankstärke.
In Unternehmen mit hoher Bench Strength machten Frauen 28 % ihrer High-Potential-Pools aus, verglichen mit nur 18 % in Unternehmen mit geringer Bench Strength. Darüber hinaus machten Mitarbeiter aus rassischen und ethnischen Minderheiten in Unternehmen mit hoher Bankstärke 26 % ihrer High-Potential-Pools aus, verglichen mit nur 10 % in Unternehmen, die Schwierigkeiten hatten, ihre Führungsbank zu besetzen.
#5: Fokussieren Sie sich zu sehr auf Führungsverhalten.
Hüten Sie sich davor, nur aufgrund von Talent und Leistung zu fördern. Es ist wichtig, die Führungsverhaltensweisen nicht aus den Augen zu verlieren, die Menschen brauchen, um erfolgreich zu sein.
Viele meiner Kunden haben mir mitgeteilt, dass sie eine sehr ehrgeizige jüngere Generation haben, die in Führungspositionen aufsteigen möchte. Viele dieser jungen Führungskräfte denken jedoch nicht über ihre wahre Motivation nach, andere zu führen , anstatt einfach die Leiter hinaufzusteigen. Sie denken auch nicht daran, die Fähigkeiten zu entwickeln, die sie dafür benötigen.
Es gibt eine breite Palette von Führungsqualitäten, die benötigt werden können, aber konzentrieren Sie sich zunächst auf drei entscheidende:
- Zwischenmenschliche Fähigkeiten: Alltägliche zwischenmenschliche Fähigkeiten sind der Schlüssel zur Bindung von Talenten mit hohem Potenzial. Tatsächlich geben 32 % der Führungskräfte mit hohem Potenzial, die angeben, dass ihre Manager nicht über ausgeprägte zwischenmenschliche Fähigkeiten verfügen, an, dass sie beabsichtigen, ihr Unternehmen innerhalb eines Jahres zu verlassen.
- Coaching: Fünfundachtzig Prozent der Führungskräfte mit hohem Potenzial geben an, dass sie sich mehr Coaching wünschen – intern und extern –, um sich weiterzuentwickeln. Aber die Qualität des Coachings ist wichtig. Führungskräfte, die sagen, dass ihre Manager effektive Coaches sind, haben deutlich eher das Gefühl, dass sie einen klaren Entwicklungspfad haben, und fühlen sich persönlich dafür verantwortlich, eine effektive Führungskraft zu sein. Außerdem ist die Wahrscheinlichkeit, dass sie angeben, dass sie ihr Unternehmen verlassen müssen, um voranzukommen, 1,5-mal geringer.
- Vertrauen aufbauen: Führungskräfte müssen lernen, wie sie Vertrauen in ihr Unternehmen aufbauen können. Weniger als ein Drittel der Führungskräfte gibt an, dass sie Führungskräften in ihrem Unternehmen vertrauen. Darüber hinaus ist mangelndes Vertrauen auch der Hauptgrund dafür, dass Frauen und Führungskräfte aus Minderheiten ihre Unternehmen verlassen.
Diese Fähigkeiten mögen einfach erscheinen, aber sie sind diejenigen, die Führungskräfte jeden Tag üben müssen, um effektiv zu sein. Und Ihre besten Führungskräfte werden das Unternehmen verlassen, wenn diese Dinge nicht konsequent Teil Ihrer Führungskultur sind. Ohne sie riskieren Sie die Stärke Ihrer gesamten Pipeline.
Schließlich:
Eine starke Führungspipeline ist das Rückgrat des Geschäftserfolgs – jetzt und in Zukunft
Ich begann den Artikel mit einer zugegebenermaßen düsteren Statistik darüber, wie wenige Unternehmen das Gefühl haben, dass sie über eine starke Führungsbank verfügen. Aber es sollte nicht entmutigend sein. Da wir sehen, dass sich die Unternehmen wieder auf den Aufbau ihrer Pipeline konzentrieren, sehen sie starke Ergebnisse.
Laut der Global Leadership Forecast-Studie von DDI sind die Unternehmen, die über eine starke Bank von bereitstehenden Führungskräften verfügen, auch:
- Die Wahrscheinlichkeit, dass Mitarbeiter die Qualität ihrer Führungskraft als "sehr gut" oder "ausgezeichnet" bewerten, ist 10-mal höher.
- 6-mal höhere Wahrscheinlichkeit, Top-Talente zu gewinnen und zu halten.
- 5-mal höhere Wahrscheinlichkeit, Burnout bei Mitarbeitern verhindern zu können.
- 3-mal höhere Wahrscheinlichkeit, zu den finanziell leistungsstärksten Unternehmen zu gehören.
Ihre Pipeline ist zwar die Grundlage für Ihre Zukunft, aber sie kann nicht warten. Wenn Sie diese Best Practices als Strategie für die Entwicklung Ihrer Pipeline implementieren, bin ich sicher, dass Sie die Veränderungen sehen werden, die Ihr Unternehmen jetzt benötigt.
Wenn Sie mehr über den Aufbau Ihrer Führungspipeline erfahren möchten, lesen Sie den ultimativen Leitfaden zur Führungskräfteentwicklung von DDI.
Diana Powell ist Senior Leadership Strategy Advisor bei DDI. Sie verfügt über 20 Jahre Erfahrung in der Beratung von Führungskräften und Talentmanagement und hat geschäftsrelevante Talentmanagement-Lösungen für viele Fortune-500-Unternehmen entwickelt und eingesetzt. Diana hat eine Leidenschaft für Führung und die Fähigkeit jeder Führungskraft, bei den Menschen, mit denen sie in Kontakt steht, etwas zu bewirken.
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