Führungskompetenzen verstehen und wie sie sich von Fähigkeiten unterscheiden

Überall, wo man heute hinschaut, findet man Diskussionen über Fähigkeiten (mehr noch als über Kompetenzen, auf die wir später noch eingehen werden). Es besteht die Notwendigkeit, sich weiterzubilden, umzuschulen, zukunftsfähig zu machen, und natürlich die sich abzeichnende Krise der Qualifikationslücke in der Belegschaft. In vielen Studien und Berichten werden diese als kritische Punkte genannt, die alle Führungskräfte auf eigene Gefahr ignorieren würden:

• 74 % der CEOs sind besorgt über die Verfügbarkeit von Schlüsselqualifikationen (PwC, 2020)
• Nur 28 % der Führungskräfte werden in entscheidenden Fähigkeiten für die Zukunft entwickelt (DDI, 2020)
• Nur 29 % der neu eingestellten Mitarbeiter verfügen über die für ihre Rolle erforderlichen Fähigkeiten (Gartner, 2021)

Interessant ist, dass der Begriff "Fähigkeit" nicht gut verstanden oder definiert wird. Der Begriff selbst wurde erstmals im 13^{. Jahrhundert verwendet} (er ist also alt, dazu später mehr). Das Oxford English Dictionary definiert es als "die Fähigkeit, etwas mit Präzision und Sicherheit zu erreichen; praktisches Wissen in Kombination mit Können; Klugheit, Sachverständigkeit. Auch die Fähigkeit, eine Funktion auszuführen, die in der Praxis erworben oder erlernt wurde."

Diese Definition leistet hervorragende Arbeit, um die breiteste Verwendung des Begriffs "Fähigkeit" darzustellen. Eine Fähigkeit ist im Grunde etwas, von dem Sie wissen, wie man es macht. Das kann alles umfassen, vom Coaching bis zum Schreiben von cis-Code. Und ich glaube, dass die Verwendung des Begriffs "Fähigkeiten" in den obigen Statistiken auf die gleiche breite Definition abzielt.

Kompetenz vs. Können

In den letzten Jahren haben bestimmte Gruppen begonnen, eine harte Grenze zwischen dem Begriff "Kompetenz" und dem Begriff "Fähigkeit" zu ziehen. Soweit ich das beurteilen kann, haben viele der Stimmen, die die Diskussion vorantreiben, wahrscheinlich noch nie Fähigkeiten oder Kompetenzen in Organisationen implementiert.

Zu diesem Schluss bin ich gekommen, nachdem ich viele verschiedene Blogbeiträge von Analysten und professionellen Autoren gelesen habe, die von Unternehmen eingestellt wurden, die versuchen, sich zu differenzieren, indem sie über einen kompetenzbasierten Ansatz als etwas Neues sprechen. Man merkt, dass sie keine Praktiker sind, sondern Forscher. Ihre Forschung ist nur so gut wie ihre Quellen. Sie kommen also mit einigen Definitionen auf den Tisch, die ein wenig falsch ausgerichtet sind und ein bisschen wie eine Kopie einer Kopie einer Kopie einer Kopie sind. Die Ränder verschwimmen und Details verlieren an Schärfe.

Es scheint auch ein allgemeines Missverständnis darüber zu geben, wie Kompetenzen in der Praxis funktionieren sollen. Wenn wir uns wieder mit unseren Freunden beim Oxford English Dictionary in Verbindung setzen, definieren sie Kompetenz als "die Fähigkeit, etwas erfolgreich oder effizient zu tun", und sie listen eines der Synonyme als (Sie haben es erraten) "Können" auf.

Nachdem ich viele der Artikel gelesen habe, in denen Fähigkeiten über Kompetenzen gestellt werden, habe ich das Gefühl, dass das Missverständnis auf eine Hauptsache zurückzuführen ist: Es gibt viele Kompetenz-Heimwerker da draußen, und obwohl sie gut gemeint sind, fehlt es ihnen möglicherweise an Fachwissen. Infolgedessen entwickelten sie ihre Kompetenzen auf eine Weise, die später problematisch werden sollte.

Die Lücke, die Kompetenzen füllen

Kompetenzen wurden in den 1970er Jahren geschaffen und sind eine relativ neue Idee. Erinnern Sie sich daran, dass das Konzept einer Fähigkeit im 13^. Jahrhundert geboren wurde, und tatsächlich sind Fähigkeiten seit langem viel einfacher zu verstehen, zu definieren und zu messen.

Betrachten wir zum Beispiel die Idee der handwerklichen Fähigkeiten. Kann diese Person eine Steckdose in einem Büro oder zu Hause richtig verkabeln? Ganz einfach, wir haben relativ klar definierte Standards, um zu beurteilen, ob die Person die Fähigkeit hat, diese Aufgabe zu erledigen.

In der Vergangenheit war es schwieriger, Dinge zu bewerten, die in die weichen und allgemeinen Kategorien fallen. Zum Beispiel Dinge wie Coaching, Beeinflussung, Teamarbeit und Delegieren. Da wir keine allgemein akzeptierten Definitionen dafür hatten, wie Hochleistung in diesen Bereichen aussieht, wurden Kompetenzen geschaffen, um diese Lücke zu schließen.

Best Practices für die Entwicklung von Kompetenzen

Es gibt Best Practices für die Definition von Kompetenzen. Viele dieser Best Practices stehen jedoch im Widerspruch zu einigen der Kritikpunkte, die in letzter Zeit gegen Kompetenzen erhoben wurden, wie z. B. zu breit gefächert, zu facettenreich, zu spezifisch für eine Stelle, zu voller Schlagworte des Unternehmens, zu schwer zuverlässig zu messen usw.: 

• Verknüpft mit Anforderungen: Es ist notwendig, dass jemand qualifiziert ist, um in der Arbeit gute Leistungen zu erbringen.
• Verknüpft Strategien und Kultur: Es sollte darüber nachgedacht werden, wie sich die Mitarbeiter im Rahmen der Kultur verhalten sollen.
• Deutlich: Es sollte nur minimale oder gar keine Überschneidungen zwischen den Zuständigkeiten geben.
• Wahrnehmbar: Es sollte einfach sein, die Fähigkeiten einer Person zu bewerten, indem man die Kompetenz demonstriert. (Das bedeutet, dass es sich nicht um etwas handeln sollte, das im Kopf einer Person vor sich geht.)
• Zuverlässig interpretiert: Wenn sich eine Person die Definition einer Kompetenz ansieht und zu einem anderen Verständnis davon kommt, wie Hochleistung aussieht, dann ist sie nicht klar definiert und wird nicht zuverlässig bewertet.
• Definiert Stufen der Beherrschung: Dies geht Hand in Hand mit der Unterscheidung, aber Sie müssen sinnvolle Unterscheidungen zwischen einer Kompetenz, z. B. der Delegation von Aufgaben, und einer anderen Ebene der Beherrschung innerhalb desselben Konstrukts, z. B. der Delegation von Befugnissen, treffen.

Wenn sie gut gemacht sind, stellen Kompetenzen sicher, dass die Geschäftsergebnisse des Unternehmens und die Fähigkeiten der Mitarbeiter aufeinander abgestimmt sind. Sie reduzieren unbewusste Vorurteile bei der Bewertung von Menschen und schaffen einen integrativeren Arbeitsplatz. Und sie können die Mobilität von Talenten drastisch erhöhen, insbesondere wenn es um Führungskräfte geht.

Ein Beispiel dafür, wie Unternehmen von der Nutzung von Kompetenzen profitieren

Wenn Sie mit Talentmanagement-Fachleuten sprechen, werden Ihnen viele sagen, dass ihre größte Herausforderung derzeit darin besteht, die Vielfalt ihrer Führungspopulationen zu erhöhen. Eine der einfachsten Möglichkeiten, dies zu tun, besteht darin, eine größere Mobilität von Talenten durch Quereinsteiger innerhalb eines Unternehmens zu schaffen. Dies hat mehrere positive Auswirkungen:

• Schafft ein breiteres Spektrum an sinnvollen Möglichkeiten und Erfahrungen, die talentierte Menschen erkunden können.
• Erhöht die Mitarbeiterbindung , weil die Mitarbeiter sinnvollere Möglichkeiten haben.
• Schafft bessere, empathischere Führungskräfte, weil sie andere Funktionsbereiche innerhalb des Unternehmens kennenlernen können.
• Führt zu besseren Entscheidungen, da Führungskräfte mit funktionsübergreifender Erfahrung ein breiteres Spektrum an Auswirkungen berücksichtigen.

Führungskompetenzen sind ein wirksamer Katalysator für die Mobilität von Talenten, da sie stabiler und universeller sind als technische Fähigkeiten. Wenn beispielsweise eine Führungskraft im Marketing quer in eine Rolle im operativen Geschäft wechselt, wird sie dann immer noch ihre technischen Fähigkeiten in der Marketingautomatisierung benötigen? Wahrscheinlich nicht. Es kann sogar sein, dass sie sich neue technische Fähigkeiten für den Betriebsbereich aneignen müssen. Müssen sie immer noch ein großartiger Trainer für ihr Team sein? Bestimmt! Müssen sie immer noch gut darin sein, Stakeholder zu beeinflussen? 100%!

Technische Fähigkeiten werden immer wichtig sein, aber sie ändern sich häufig in immer schnellerem Tempo. Dies gilt insbesondere für Führungspositionen. Dauerhafte allgemeine und Soft Skills gelten für alle Funktionsbereiche und bieten Führungskräften die Möglichkeit, sich innerhalb einer Organisation leichter lateral zu bewegen.

Wie eine große Kompetenz aussieht

Nachdem wir nun darüber gesprochen haben, wie Unternehmen von Kompetenzen profitieren können, fragen Sie sich vielleicht, wie eine großartige Kompetenz aussieht.

Lassen Sie mich ein Beispiel anführen, das die Best-Practice-Kriterien erfüllt:

Es gibt zwar andere Definitionen von Coaching, aber diese erfüllt die Best Practices gut, da sie klar, beobachtbar und zuverlässig interpretiert ist. Es ist wahrscheinlich auch anderen Definitionen von effektivem Coaching sehr ähnlich, denn seien wir ehrlich, gutes Coaching ist gutes Coaching.

Wo Unternehmen in Schwierigkeiten geraten, ist, wenn sie ihre Kompetenzen selbst herstellen. Sie injizieren Schlagworte oder Wertemantras des Unternehmens oder kombinieren Kompetenzen, um die Gesamtzahl der Kompetenzen zu reduzieren. Dies führt oft dazu, dass die Definition der Kompetenz verwirrt und weniger funktional wird.

Sie müssen das Rad nicht neu erfinden. Kompetenzen wie Coaching, Delegieren und Beeinflussung wurden wiederholt erforscht und definiert. Verbringen Sie also Ihre Zeit nicht mit Wortschöpfung. Sie können zum Beispiel mit der Kompetenzbibliothek von DDI beginnen, die halbjährlich auf der Grundlage unserer Recherchen mit Hunderten von Unternehmen aktualisiert wird.

Dos und Don'ts bei der Implementierung und Verwaltung von Führungskompetenzen 

Um Ergebnisse zu erzielen, müssen Sie über mehr als nur klar definierte Führungskompetenzen verfügen (obwohl das ein guter Anfang ist). Sie brauchen Disziplin, um Ihre Kompetenzen umzusetzen und zu verwalten.

Hier sind einige "Dos and Don'ts", die Ihnen helfen werden, sicherzustellen, dass Ihre Führungskompetenzen maximale Wirkung erzielen.

Wie Kompetenzen und Fähigkeiten zusammenarbeiten können

Wir können Kompetenzen und Fähigkeiten gemeinsam nutzen, um alle wichtigen Fakten zu verstehen. Erinnern wir uns zunächst an den Unterschied zwischen Kompetenz und Können:

• Kompetenz - Ein beobachtbarer Satz von Verhaltensweisen, der die Effektivität in einem diskreten Bereich der nicht-technischen Arbeitsleistung definiert. Z.B. Coaching.
• Fähigkeit - Die Fähigkeit, definiertes technisches Fachwissen anzuwenden, das für die Erledigung einer Aufgabe, Aufgabe oder Aktivität erforderlich ist. Z.B. JavaScript.

Schauen wir uns nun an, wie Kompetenzen, Fähigkeiten und andere Dinge zusammenkommen können, um ein vollständiges Bild des Erfolgs in einem Job zu definieren, das als ^{Erfolgsprofil-SM} bezeichnet wird.

Erfolgsprofile: So sieht Erfolg im Job aus

Das Konzept eines Erfolgsprofils wird von vielen HR-Geeks wie mir verwendet, um das vollständige Bild dessen darzustellen, was es braucht, damit jemand in einem Job erfolgreich ist. Dazu gehören in der Regel Verhaltensweisen oder Kompetenzen, persönliche Eigenschaften, technische Fähigkeiten und Erfahrungen.

Wie Sie in diesem Diagramm sehen können, können wir alle Dinge, die für den Erfolg erforderlich sind, in diese vier Bereiche einteilen. Dieses Modell ermöglicht es Ihnen, sich ein vollständiges Bild davon zu machen, wie der perfekte Kandidat für eine Stelle aussehen könnte.

Zum Beispiel kann ein Job erfordern, dass jemand gut darin ist, Einfluss zu nehmen, weil er in einer Matrixorganisation arbeitet (Einflusskompetenz). Oder vielleicht müssen sie durch Ambiguität motiviert sein und ein hohes Maß an Resilienz aufweisen, weil sie an neuen innovativen Lösungen arbeiten (Ambiguitätstoleranz und Resilienz, persönliche Eigenschaften). Oder vielleicht wäre es für sie von Vorteil, Kenntnisse im Umgang mit AWS (technische Fähigkeiten) und auch Erfahrung im Bereich der Business-to-Consumer-Technologie (Erfahrung) zu haben.

All dies zusammen kann die ideale Person für einen bestimmten Job darstellen. Von diesen Bereichen sind Kompetenzen und persönliche Eigenschaften schwieriger zu entwickeln und leichter auf verschiedene Stellen übertragbar. Dies gilt insbesondere für Führungsrollen.

Der Wert einer kompetenzbasierten Führungskräfteentwicklung

Laut unserer jüngsten Umfrage unter Tausenden von Führungskräften und HR-Praktikern weltweit haben Unternehmen, die Führungskompetenzen klar definieren und diese zur Gestaltung und Durchführung von Programmen zur Entwicklung von Führungskräften nutzen:

• 1,8-mal höhere Führungsqualität
• 1,4-mal höhere Erfolgsquoten bei Führungskräften
• 1,5-mal stärkere Bankstärke

Führungskompetenzen stehen fast immer im Mittelpunkt der Programme, die eine starke Wirkung erzielen. Hier sind einige der wichtigsten Werttreiber für kompetenzbasierte Leadership-Programme:

• Bestimmen Sie die potenzielle Bereitschaft/das potenzielle Risiko für Führungskräfte, eine neue Strategie umzusetzen.
• Richten Sie Führungs- und Weiterbildungsprogramme auf die Kompetenzen aus, die zur erfolgreichen Umsetzung aktueller Strategien führen.
• Stellen Sie Führungskräfte ein und befördern Sie sie, die über die Kompetenzen verfügen, die erforderlich sind, um angesichts der aktuellen Unternehmensstrategien erfolgreich zu sein.
• Erhöhen Sie die Objektivität und reduzieren Sie die Voreingenommenheit , die mit Führungsbewertungen und Beförderungsentscheidungen verbunden ist.

Kompetenzen schaffen sinnvolle Arbeitserfahrungen

Die meisten Menschen, auch Führungskräfte, wollen sinnvolle Arbeit leisten, die eine sinnvolle Wirkung hat. Dazu müssen sie wissen, wie großartig aussieht. Gut definierte Kompetenzen können den Erfolg definieren, und Programme, die Führungskräften helfen, sich in bestimmten Kompetenzbereichen weiterzuentwickeln, steigern ihre Fähigkeiten und ihr Selbstvertrauen. Darüber hinaus werden objektive Bewertungsstandards für Entwicklung, Einstellung und Beförderung zu einer vielfältigeren Anzahl von Führungskräften und zu mehr Fairness in allen Bereichen führen.

Am Ende geht es nicht darum, ob Kompetenzen oder Fähigkeiten besser sind – beides ist wichtig. Es geht darum, sich über unsere Definitionen dieser beiden Dinge im Klaren zu sein und zu wissen, wann und warum wir sie einsetzen, um Führungskräften und Organisationen zum Erfolg zu verhelfen. Effektiv eingesetzte Kompetenzen und Fähigkeiten führen zu besseren Führungskräften, besseren Geschäftsergebnissen, einer besseren Mitarbeitererfahrung und letztendlich zu einer besseren Zukunft.

Erfahren Sie, wie DDI Kompetenzen anders macht.

Ryan Heinl ist Director of Product Management und Leiter des Innovation Lab von DDI, wo er innovative Führungslösungen zum Leben erweckt. Er ist Unternehmer, Schriftsteller, Koch, CrossFitter, Achtsamkeitsjunkie und gelegentlicher Yogi, der auf der Suche nach dem perfekten Moment um die Welt reist (und insgeheim hofft, ihn nicht zu finden).