Global Leadership Forecast 2021
Der Global Leadership Forecast (GLF) von DDI ist das umfangreichste Führungsforschungsprojekt seiner Art. Wir haben vor mehr als 20 Jahren mit diesen Forschungsaktivitäten begonnen, um Unternehmen dabei zu helfen, Führungskräfte einzustellen, zu fördern und zu entwickeln, die ihre zukünftigen geschäftlichen Herausforderungen meistern können. Wir haben beim Global Leadership Forecast 2021 haben wir in Zusammenarbeit mit dem HR-Analysten Josh Bersin eine beispiellose Berichtsserie veröffentlicht, in der es um eine neue Führungsära in einer prekären Lage hinsichtlich der Bewältigung anhaltender Krisen geht.
Die größte Führungsstudie ihrer Art
Dieser Bericht untersucht die Antworten von 2.102 Personalfachleuten und 15.787 Führungskräften aus 50 Ländern und 24 wichtigen Industriesektoren. Die Studie, die in Zusammenarbeit mit dem HR-Analysten Josh Bersin veröffentlicht wurde, fasst Best Practices für Talente zusammen und zeigt wichtige Trends für die Zukunft der Führung auf.
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An Umfrage teilnehmenEine neue Ära im Zeichen der Krisen
Als wir die Umfrage im Februar 2010 starteten, hatten wir keine Ahnung, was auf unsere Welt zukommen würde. Wir waren in der Lage, Antworten sowohl vor als auch während einer globalen Pandemie zu erfassen. Was in der diesjährigen Studie deutlich wurde, ist, dass sich Unternehmen auf eine Ära ständiger Krisen vorbereiten, in der Führungskräfte, wenn sie erfolgreich sein wollen, auch bereit sein müssen, schnell neue Fähigkeiten zu erwerben und Veränderungen voranzutreiben.
Im Global Leadership Forecast 2021 erfahren Sie, was CEOs nachts wach hält, was Unternehmen tun können, um Burnouts zu verhindern, wie sich die Führung in einer massiv veränderten Zukunft weiter verändern wird und vieles mehr.
Wichtigste Ergebnisse
Das Qualitätsgefälle im Bereich der Führung wird größer
Die Personalabteilungen sind der Meinung, dass Führungskräfte nicht annähernd so gut abschneiden, wie Führungskräfte sagen. 48 % der Führungskräfte geben an, dass ihr Unternehmen über eine qualitativ hochwertige Führung verfügt, während nur 28 % der befragten Personalverantwortlichen dasselbe sagen.
Wie wollen Führungskräfte lernen?
Führungskräfte geben an, dass sie sich externe Coaching- und Entwicklungsaufgaben, gefolgt von Assessments und formalen Schulungen, wünschen, um ihre Fähigkeiten außerhalb ihres Arbeitsalltags zu erweitern.
Was Burnout für die Mitarbeiterbindung bedeutet
Von den Führungskräften, die angaben, dass sie sich am Ende eines jeden Tages erschöpft fühlen, gingen 44 % davon aus, dass sie das Unternehmen wechseln müssen, um voranzukommen, verglichen mit 24 % der anderen Führungskräfte.
Es kommt darauf an, wie Führungskräfte ihre Zeit nutzen
Führungskräfte, die mehr Zeit mit dem Management als mit der Interaktion verbringen, sind 32 % weniger engagiert, fühlen sich am Ende des Tages mit 1,5-mal höherer Wahrscheinlichkeit erschöpft und verlassen das Unternehmen mit 2-mal höherer Wahrscheinlichkeit innerhalb von 12 Monaten.
Feedback ist der Schlüssel
Unternehmen, in denen Führungskräfte Führungsverhalten trainieren und Feedback von ihren Vorgesetzten erhalten, verfügen mit einer 4,6-mal höheren Wahrscheinlichkeit über qualitativ hochwertige Führungskräfte und einen starken Führungsnachwuchspool.
Global Leadership Forecast-Berichtsserie ansehen
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HR-Einblicke
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CEO-Führung
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Führungswechsel
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Vielfalt und Inklusion
HR-Einblicke
Dieser Bericht aus der Reihe „Global Leadership Forecast“ wirft einen Blick auf neue Umfragedaten und untersucht, wie Trends die Rolle der Personalabteilungen auf dem Markt geprägt und die Voraussetzungen für eine dramatisch veränderte Rolle in den kommenden Jahren geschaffen haben.
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Die Qualität von Programmen zur Förderung von Vielfalt und Inklusion ist wichtig
Unternehmen mit qualitativ hochwertigen Programmen zur Förderung von Vielfalt und Inklusion haben insgesamt mit einer 9-mal höheren Wahrscheinlichkeit eine qualitativ hochwertige Führung.
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Interne Einstellungen führen häufiger zum Erfolg
Führungskräfte aus den internen Reihen sind in 65 % der Fälle erfolgreich, verglichen mit 52 % der Einstellungen von externen Bewerberinnen und Bewerbern.
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Virtuelle Führungskompetenzen sind entscheidend
Unternehmen, die sich während der Entwicklung auf die Führung virtueller Teams konzentrieren, haben 36 % mehr Führungskräfte als andere Organisationen, die hocheffektiv virtuell führen.
CEO-Führung
Dieser Bericht aus der Reihe „Global Leadership Forecast“ legt, basierend auf Erkenntnissen von CEOs und CHROs weltweit, die unterschiedlichen Praktiken dar, die es Unternehmen ermöglichen, auch in der Zukunft erfolgreich zu sein.
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Die Zukunft der Führung sieht düster aus
Nur 1 von 3 CEOs geben an, dass die Qualität des Frontline-Management ihres Unternehmens „sehr gut“ oder „ausgezeichnet“ ist.
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Neue CEOs überschätzen Geschäftsführungsteams
Neue CEOs geben mit 32 % höherer Wahrscheinlichkeit an, dass ihre leitenden Führungskräfte der höchsten Ebene als effektives Team zusammenarbeiten.
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Die Abstimmung zwischen CEO und Personalvorstand ist der Schlüssel
Unternehmen mit einer erfolgreichen Abstimmung zwischen CEO und Personalvorstand haben 36 % weniger Führungskräfte, die beabsichtigen, innerhalb eines Jahres zu kündigen.
Führungswechsel
Dieser Bericht aus der Reihe „Global Leadership Forecast“ untersucht, wie Führungskräfte aller Ebenen in neue Funktionen wechseln. Erfahren Sie mehr über die Kosten stressreicher Wechsel, die Auswirkungen schlechter Positionswechsel auf den späteren Erfolg, die Misserfolgsraten von Führungskräften und vieles mehr.
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Schwierigkeiten beim Wechsel von leitenden Führungskräften in neue Funktionen
Fast die Hälfte aller Einstellungen von externen Führungskräften scheitert, während 35 % der internen Besetzungen als gescheitert gelten.
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Stressreich auf allen Ebenen
Mehr als ein Drittel aller Führungskräfte beschrieb ihren Wechsel als ausgesprochen stressreich, und mindestens 5 % dachten über eine Kündigung nach.
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Weniger Unterstützung für Frauen
Die Wahrscheinlichkeit, dass Männer ein Führungskräftetraining erhalten, ist um 13 % höher als bei Frauen, und mehr Männer verfügen über aktuelle Entwicklungspläne.
Vielfalt und Inklusion
Dieser Bericht aus der Reihe „Global Leadership Forecast“ befasst sich eingehend damit, was uns die Daten über den aktuellen Stand in Bezug auf Vielfalt und Inklusion verraten. Er beantwortet wichtige Fragen, darunter: Wie denken Führungskräfte über Vielfalt und Inklusion in ihren Unternehmen? Gibt es irgendwelche finanzielle Auswirkungen? Welche Risiken sind damit verbunden, wenn man diese Aspekte ignoriert? Wie können wir es besser machen?
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Ein zentrales Bindungsrisiko
Führungskräfte, die Minderheiten angehören, geben mehr als doppelt so häufig an, dass sie planen, das Unternehmen im nächsten Jahr zu verlassen.
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Vielfalt zahlt sich aus
Unternehmen mit einer überdurchschnittlichen Vielfalt in der Führung gehören mit 8-mal höherer Wahrscheinlichkeit zu den besten 10 %,, was die Geschäftsergebnisse betrifft.
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Aktueller globaler Status von Vielfalt und Inklusion
Weltweit besetzen Führungskräfte, die ethnischen Minderheiten angehören, nur 22 % aller Führungspositionen.
5 wichtige Erkenntnisse im Zuge der Pandemie
Wie hat sich die globale Gesundheitskrise auf die Führung ausgewirkt? In dieser Infografik lernen Sie fünf wichtige Trends kennen, die die Zukunft der Führungskräfteentwicklung prägen.
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