Wie Führungskräfte eine starke Remote-Arbeitskultur aufbauen können

Die Bedeutung der Rolle jeder Führungskraft beim Aufbau einer starken Remote-Arbeitskultur kann nicht unterschätzt werden. Doch da viele zum ersten Mal aus der Ferne führen, haben nur wenige die Fähigkeiten erhalten, auf diese Weise zu führen – und viele wissen nicht einmal, was diese Fähigkeiten sind.

Als alle wieder im Büro waren, bereicherte eine charismatische Führungskraft mit positiver Energie und einem einfühlsamen Stil die Unternehmenskultur als organisches Ergebnis, indem sie so war, wie sie waren. Aber einige Manager haben Schwierigkeiten, die gleiche Rolle in der Remote-Arbeitskultur zu erfüllen. Die Bewegungen, die sie machen müssen, kommen nicht so natürlich. Und viele von ihnen sind Remote-Führungskräfte der ersten Generation, was bedeutet, dass ihnen die Fähigkeiten, virtuell zu führen, nie vorgelebt wurden.

Aber was ist die Gefahr, wenn Führungskräfte nicht wissen, wie man eine gesunde Remote-Arbeitskultur fördert? Nehmen Sie dieses Beispiel:

Traumjob, entleert

Letztes Jahr bekam eine Freundin einen Traumjob in einem Top-Unternehmen in ihrem Bereich, das vor kurzem vollständig auf Remote-Arbeit umgestellt hatte. Es war ein großer Schritt nach vorne, und die Entschädigung war großartig. Sie hatte viel Gutes über ihren neuen Chef und ihr Team gehört. Alle schwärmten von der Unternehmenskultur.

Sie kündigte diesen Job in weniger als einem Jahr. Später sagte sie: "Ich weiß nicht, was schief gelaufen ist. Ich bekam den Job und die Kollegen, die ich erwartet hatte. Aber es schien einfach nie zu funktionieren." Damit verlor ihr Unternehmen einen echten Leistungsträger. Und ich würde wetten, dass ihr Anführer ihren Abgang nie kommen sah.

Nach weiterem Nachdenken wurde ihr klar, warum sie nie erfolgreich war. Die Rolle erforderte die Zusammenarbeit mit einer Vielzahl von Interessengruppen, aber sie hatte Schwierigkeiten, starke Beziehungen zu den richtigen Personen aufzubauen. Ihre Altersgenossen waren schlau, interessant und lustig, aber sie hatte selten die Gelegenheit, mit ihnen in Kontakt zu treten. Ihr Chef war zwar bemüht, sie zu unterstützen, aber er war oft zu beschäftigt, so dass sie gestrandet war und sich verletzlich fühlte, wenn sie am meisten Rat brauchte.

Einfach ausgedrückt: Sie hat das Unternehmen verlassen, weil sie ihren Platz in der Remote-Arbeitskultur nie gefunden hat. Und der Mangel an proaktiver Unterstützung ihres Vorgesetzten bedeutete, dass sie nie die Kultur erleben konnte, von der alle schwärmten. Fälle wie dieser werfen die Frage auf: Sind diese Misserfolge eine unvermeidliche Remote-Arbeitskultur? Ist das ein weiterer Grund, Teams zurück ins Büro zu schicken?

In traditionellen Büroumgebungen waren gute Führungskräfte Kulturverstärker. Aber am virtuellen Arbeitsplatz sind sie Kulturtrichter. Die Wahrnehmung der Kultur durch einen Mitarbeiter basiert heute viel mehr auf seiner Führungskraft. Wenn Führungskräfte nicht die notwendigen und bewussten Schritte unternehmen, um eine positive Remote-Arbeitskultur zu schaffen, wird es einfach nicht passieren.

Warum mögen Arbeitgeber keine Remote-Arbeit?

Mehrere große Unternehmen verlangen von ihren Mitarbeitern, dass sie ins Büro zurückkehren. Viele befürchten Produktivitätsverluste und fragen sich, ob die Mitarbeiter zu Hause noch hart arbeiten. Und sie machen sich Sorgen über den Verlust der Zusammenarbeit und der traditionellen Bürokultur, die die Mitarbeiter einst zusammenschweißte.

In Wirklichkeit ist der Zusammenhang zwischen dem Aufenthalt im Büro und der Produktivität der Mitarbeiter bestenfalls schwach. Viele Mitarbeiter berichten, dass sie zu Hause, ohne häufige Unterbrechungen und eine Stunde oder mehr, die durch Pendeln verloren gehen, mehr erledigen können.

Es ist alles noch verschwommener, wenn wir die Tatsache berücksichtigen, dass unsere Wahrnehmung, wie hart Menschen arbeiten, in Wirklichkeit ein Ergebnis von "Produktivitätstheater" ist. Im Büro sah das so aus, dass man früh kam, lange blieb oder bei wichtigen Besprechungen physisch anwesend war (auch wenn die Anwesenheit nicht erforderlich war). In der virtuellen Welt geht es darum, wie schnell jemand auf eine Chatnachricht reagiert oder den Mauszeiger so weit bewegt, dass es so aussieht, als würden Sie immer arbeiten.

Aber da Remote-Arbeit für einige nicht mehr wegzudenken ist, denken viele kluge Personalleiter über die Produktivität hinaus an Kultur und Mitarbeiterbindung. Wie bewahren wir die Kameradschaft und den Teamgeist, den wir mit dem Büro verbinden, am virtuellen Arbeitsplatz? Und wie können wir trotzdem flexible Arbeit anbieten, um Talente zu halten und anzuziehen, die dies verlangen? Die letzte Frage ist besonders dringlich, da die Wahrscheinlichkeit, dass Mitarbeiter unter 35 Jahren das Unternehmen verlassen, 2,2-mal höher ist, wenn flexibles Arbeiten nicht unterstützt wird.

Viele Führungskräfte kämpfen mit der Vorstellung, dass der einzige Weg, Kultur aufzubauen, darin besteht, sie physisch zu sehen. Es ist viel komplexer, die Arbeitskultur in der virtuellen Welt zu definieren.

Wie sieht eine starke Remote-Arbeitskultur aus?

Eine starke Remote-Arbeitskultur ist im Grunde dasselbe wie eine starke Bürokultur. Die Menschen fühlen sich unterstützt und befähigt, ihr Bestes zu geben. Führungskräfte und Kollegen vertrauen einander, arbeiten gut zusammen und zeigen integratives Verhalten. Ihre persönlichen und praktischen Bedürfnisse werden erfüllt und sie fühlen sich zugehörig.

Im Idealfall ist die Summe dieser Teile eine Kultur, die die Mitarbeiter einbindet, die Fluktuation reduziert und zu mehr Engagement und Innovation anregt.

Wir versuchen, die gleiche Dynamik wie bei der Remote-Arbeit zu schaffen, aber der Weg dorthin ist ein völlig anderer. Was früher automatisch geschah, erfordert heute ständige Planung, Absicht, Reflexion und Neukalibrierung.

Jede Führungskraft hat eine Rolle zu spielen, und die Führungskräfte, die bei der Schaffung einer starken virtuellen Arbeitskultur ins Hintertreffen geraten, spüren den Schmerz. Schließlich ist es schwieriger, in der virtuellen Welt mit einem toxischen Chef oder einem Team zusammenzuarbeiten, dem es an Zusammenhalt mangelt. Was in der Vergangenheit ein akzeptables Manko gewesen sein mag, ist heute ein fataler Fehler.

Dies erhöht den Einsatz für die Rolle jeder Führungskraft, Einzelpersonen zu unterstützen und kohärente Teams aufzubauen.

Was Sie NICHT tun sollten, um Ihre Remote-Arbeitskultur aufzubauen

Ein Fallstrick, den es zu vermeiden gilt, besteht darin, alte Frameworks für Führung einfach in die virtuelle Welt zu überlagern. Dinge wie Zoom-Happy-Hours und virtuelle Teambuilding-Events führen oft nicht zum gewünschten Ergebnis.

Es ist auch ein Risiko, sich zu sehr auf persönliche Treffen zu verlassen, die ein paar Mal im Jahr stattfinden. Diese Zeiten der persönlichen Bindung stärken zwar bestehende Beziehungen und helfen, neue aufzubauen, aber sie machen eine tägliche Arbeitskultur, in der sich die Mitarbeiter nicht unterstützt, geschätzt und einbezogen fühlen, nicht vollständig wett.

Der größte Fehler besteht darin, Aspekte der Kultur sich organisch formen zu lassen, wie sie es früher im Büro getan haben. Führungskräfte können sich nicht mehr darauf verlassen, dass Teams durch räumliche Nähe zusammenwachsen. Vorbei sind die Zeiten, in denen man durch Osmose lernte. Informationen und Ideen, die in belauschten Gesprächen und zufälligen Begegnungen verbreitet wurden, spielen in der virtuellen Arbeitskultur keine Rolle.

6 Führungswechsel, die die Remote-Kultur unterstützen

Wie können Führungskräfte also eine starke Remote-Arbeitskultur schaffen? Es geht nicht um Führung wie üblich. Führungskräfte müssen mehrere Paradigmenwechsel in ihrem Verständnis ihrer Rolle und ihrer Auswirkungen auf die von ihnen geleiteten Teams vornehmen.

1. Von der offenen Tür zum offenen Kalender

Die Idee einer Politik der offenen Tür ist in der virtuellen Welt nicht gut genug. Aussagen wie: "Ich bin da, wenn du etwas brauchst" klingen hohl. Warum? Sie übertragen Ihren Teammitgliedern die Verantwortung, zu wissen, wie, wann und in welchem Umfang sie Sie als ihre Führungskraft einsetzen können.

Und für Führungskräfte mit einem prall gefüllten Terminkalender ist die Stimmung besonders leer. Wenn der nächste Zeitblock in Ihrem Kalender nächste Woche ist und das Problem dringend ist, fühlt sich ein Remote-Mitarbeiter in seinem Moment der Not festgefahren und auf sich allein gestellt.

Um sicherzustellen, dass die Teammitglieder die Unterstützung erhalten, die sie in einer Remote-Arbeitsplatzkultur benötigen, müssen Führungskräfte bewusst Raum für Verbundenheit schaffen. Führungskräfte, die versuchen, dies besser zu machen, könnten Folgendes in Betracht ziehen:

• Mischung aus formellen und informellen Check-ins. Eine regelmäßige Kadenz von Check-in-Meetings (und die Einhaltung Ihrer Verpflichtung, diese einzuhalten) ist ein guter Anfang. Außerdem können Führungskräfte absichtlich informelle Check-ins in den Mix aufnehmen. Während der explizite Zweck darin bestehen kann, einen Mitarbeiter um Input zu bitten oder ein zeitnahes Update bereitzustellen, können sie auch dazu beitragen, die Verbindung aufrechtzuerhalten und dem Mitarbeiter mehr Möglichkeiten zu geben, Unterstützung zu suchen.
• Stellen Sie sicher, dass Ihr Team mehr Zugriff auf Sie hat als alle anderen. Führungskräfte können dies erreichen, indem sie Zeit in ihren Kalendern blockieren, die für alle außer ihrem Team, das weiß, dass sie in diesen Blöcken einplanen können, als "beschäftigt" angezeigt wird. Führungskräfte können auch transparenter über ihre typischen Arbeitszeiten und Präferenzen sein. Beginnen sie in der Regel früh am Morgen? Wann machen sie Mittagspause? Wie offen sind sie für ein fünfminütiges Gespräch, wenn sie zwischen den Meetings als verfügbar angezeigt werden?

2. Vom taktischen Berater zum Karrierestrategen

Die virtuelle Welt begünstigt kürzere Interaktionen. Das Format eines 30-minütigen Gesprächs eignet sich dafür, mit den Problemen des Tages zu spielen. Es bereitet uns darauf vor, zu reagieren, nicht zu planen.

Die Teammitglieder brauchen in der Tat mehr Hilfe bei der Erledigung ihrer Arbeit am virtuellen Arbeitsplatz. Aber in einer positiven virtuellen Arbeitsumgebung müssen Führungskräfte diese Unterstützung mit Zeit in Einklang bringen, um über Karrierewachstum und Entwicklungsplanung zu sprechen.

Führungskräfte sollten Meetings mit Teammitgliedern vereinbaren, um sich ausschließlich auf ihre Entwicklung zu konzentrieren. In diesen Gesprächen können sie sich über Karrierewünsche, die Fähigkeiten, die ein Mitarbeiter entwickeln möchte, und die Unterstützung, die er benötigt, austauschen. Je häufiger diese Gespräche stattfinden, desto wahrscheinlicher ist es, dass die Führungskraft in der Lage ist, jemanden mit einer Entwicklungsaufgabe zusammenzubringen, die auf ihre Ziele abgestimmt ist, eine Mentoring-Möglichkeit zu identifizieren oder Empfehlungen für formales Lernen zu geben, die von der Organisation angeboten werden.

3. Von der klaren Kommunikation zur Schaffung einer inspirierenden Vision

In einer starken Remote-Arbeitsplatzkultur müssen Führungskräfte ausgezeichnete Kommunikatoren sein. Tatsächlich müssen sie sogar noch besser sein als im Büro. Warum? Informationen fließen am virtuellen Arbeitsplatz tendenziell weniger frei. Eine Führungskraft, die ein schlechter Kommunikator ist, wird der Engpass sein, der die Mitarbeiter daran hindert, wichtige Informationen rechtzeitig zu erhalten.

Aber virtuelle Führungskräfte haben jetzt ein größeres Maß an Verantwortung, nicht nur Botschaften weiterzugeben. Sie müssen ihre Remote-Mitarbeiter inspirieren und sie für organisatorische Veränderungen gewinnen.

In der virtuellen Welt ist es für die Mitarbeiter einfacher, sich zu isolieren und sich auf ihr kleines Puzzleteil zu konzentrieren. Dies führt zu einer Trennung von einem Gefühl von Zweck, Bedeutung und Erfüllung. Gute virtuelle Führungskräfte stellen sicher, dass die Mitarbeiter das Gesamtbild der Veränderungen, die Gründe für die Änderung und die Bedeutung des Teams für seinen Erfolg verstehen.

Darüber hinaus bedeutet die Bewältigung des Wandels, dass Führungskräfte den Input ihrer Teams einholen. Welche kurzfristigen Herausforderungen bringt dieser Wandel für sie mit sich? Welche Unterstützung wird benötigt? In einem starken Remote-Unternehmensumfeld haben die Mitarbeiter die psychologische Sicherheit , sich zu äußern und ihre Bedenken zu äußern.

Eine ausgezeichnete Strategie und ein hervorragender Aktionsplan reichen einfach nicht aus, wenn Führungskräfte in Ihrer Remote-Arbeitskultur nicht über die emotionale Intelligenz verfügen, um sich für Veränderungen einzusetzen und ihre Teams mit einer starken Vision und einem starken Ziel zu führen.

Wenn Führungskräfte selbst ein starkes Gefühl der Zielstrebigkeit verspüren, sind sie außerdem besser in der Lage, ihren Teams zu helfen, dies auch zu spüren. Laut der Studie Global Leadership Forecast 2023 von DDI fühlen sich Führungskräfte, die ein starkes Gefühl der Zielstrebigkeit verspüren, mit 9-mal höherer Wahrscheinlichkeit in ihrer Rolle engagiert und 2,4-mal wahrscheinlicher, dass sie beabsichtigen, im nächsten Jahr im Unternehmen zu bleiben.

4. Von der Erleichterung von Einführungen zum zielgerichteten Networking

Ohne den Vorteil von zufälligen Begegnungen im Büro müssen Führungskräfte ihren Teammitgliedern helfen, Netzwerke aufzubauen und zu pflegen. Im Büro sah das vielleicht so aus, dass man ihnen die wichtigsten Partner vorstellte, die sie kennen mussten, und es dem Mitarbeiter überließ, von dort aus zu übernehmen.

Die virtuelle Arbeitsumgebung erfordert mehr Fokus auf die Schritte, die darüber hinausgehen und den Mitarbeitern helfen, diese Netzwerke zu pflegen und wichtige Beziehungen zu nutzen.

Dies ist besonders relevant beim Onboarding neuer Teammitglieder. Es ist unwahrscheinlich, dass eine anfängliche Einführung ausreicht, um als Sprungbrett für eine starke Beziehung zu jemandem zu dienen, dem der Mitarbeiter sonst nicht häufig begegnen wird. Während eine Führungskraft eine Einführung erleichtert, kann sie Vorschläge machen, wie die Verbindung langfristig gefördert werden kann. Zum Beispiel kann eine Führungskraft vorschlagen, ein vierteljährliches Meeting einzurichten und sicherzustellen, dass sich ihr Mitarbeiter darüber im Klaren ist, welche Arten von Problemen dieser Kollege lösen kann.

Führungskräfte sollten sich nicht nur auf ihre extrovertierten Mitarbeiter konzentrieren. Introvertierte Menschen benötigen in diesem Bereich möglicherweise noch mehr Hilfe. Auch wenn sie sich damit zufrieden geben, den Kopf gesenkt zu halten und unabhängig zu arbeiten, wird ein schwaches Netzwerk letztendlich einen fruchtbaren Boden für fehlende Kooperationspartner, mangelndes Verständnis des Stakeholder-Umfelds und Einsamkeit schaffen.

Laut Gallup geben nur 2 von 10 US-Arbeitnehmern an, einen besten Freund bei der Arbeit zu haben. Diese Kennzahl ist seit langem als Prädiktor für das Engagement und die Kultur der Mitarbeiter bekannt. Die Einsamkeit am Arbeitsplatz nimmt zu. Und es kann einer der stillen Killer der Remote-Arbeitskultur sein.

Wir denken oft darüber nach, Mitarbeiter zu vernetzen, je nachdem, wen sie kennen müssen, um die Arbeit zu erledigen. Aber um eine starke virtuelle Arbeitskultur zu haben, sollten Mitarbeiter auch Gleichgesinnte kennenlernen, die ähnliche Interessen haben, sich in einer ähnlichen Karrierephase befinden oder wahrscheinlich einen anderen Grund haben, sich zu verbinden.

5. Von leistungsstarken Arbeitsgruppen bis hin zur Hyper-Zusammenarbeit im Team

Die Bedeutung einer starken Teamdynamik mit einem gemeinsamen Ziel, klaren Verantwortlichkeiten füreinander und zwischenmenschlichen Dynamiken, die ein Gefühl der Zugehörigkeit fördern, war noch nie so wichtig wie heute.

Dies ist ein Bereich, in dem jede Führungskraft die meiste Kontrolle über die Erfahrungen ihres Teams mit der Unternehmenskultur hat. Führungskräfte müssen proaktiv Möglichkeiten für Teammitglieder zum Brainstorming schaffen. Sie müssen auch Raum schaffen, damit ihre Mitarbeiter voneinander lernen und sich in schwierigen Zeiten aufeinander verlassen können.

Es ist unvermeidlich, dass einige Teammitglieder die Zusammenarbeit im Team mehr benötigen als andere – basierend auf persönlichen Vorlieben, Amtszeit, Karrierephase oder dem Ausmaß ihres Bedarfs an Zugehörigkeit und Sozialisation – daher müssen Führungskräfte sicherstellen, dass jeder gleichermaßen zu einer kollaborativen Teamdynamik beiträgt.

Führungskräfte können erkennen, ob sie zu kurz kommen, wenn sich die Teammitglieder zu sehr auf ihre Unterstützung verlassen, anstatt sich an ihre Kollegen zu wenden, um Rat zu erhalten. Es lohnt sich also, das Gleichgewicht der Probleme zu berücksichtigen, bei deren Lösung Führungskräfte dem Mitarbeiter direkt helfen, und die Probleme, die dem Mitarbeiter als gute Gelegenheit dienen, andere Mitglieder des Teams zu erreichen.

Das Hinzufügen von etwas Struktur ist nützlich, um die Dynamik des virtuellen Teams zu gestalten. Führungskräfte können rotierende Peer-Coaching-Partner oder Pods zuweisen, um Probleme gemeinsam zu lösen. Führungskräfte sollten auch Tools für die Zusammenarbeit (wie Teams oder Slack-Kanäle) nutzen, um informellen Just-in-Time-Peer-Support zu erhalten.

Schließlich wäre es in einer starken Remote-Kultur ratsam, die gemeinsamen Ziele und den Zweck des Teams ständig zu bekräftigen. Dazu gehört die Verfolgung von Teammetriken und die Anerkennung von Fortschritten bei der Erreichung von Zielen. Es bedeutet auch, Beispiele für eine starke Zusammenarbeit zwischen Teammitgliedern hervorzuheben, um zu zeigen, dass kollaboratives Verhalten geschätzt und belohnt wird.

6. Von der Defensive in die Offensive, wenn es darum geht, Top-Talente zu halten

Es ist fast unmöglich, eine starke Remote-Arbeitskultur aufrechtzuerhalten, wenn Teams ständig Mitglieder durch Fluktuation verlieren. Und während viele Führungskräfte die Fktuation als unvermeidlich auf dem Arbeitsmarkt betrachten, müssen sie ihre Rolle bei der Schaffung einer virtuellen Arbeitskultur erkennen, die die Menschen dazu bringt, zu bleiben.

Fairerweise muss man sagen, dass es ohne den Vorteil persönlicher Interaktionen schwieriger ist, die Anzeichen von mangelndem Engagement und Burnout zu erkennen. Interaktionen in Zoom-Anrufen bieten den Mitarbeitern sowohl eine einfachere Möglichkeit, zu verbergen, dass sie Schwierigkeiten haben, als auch eine größere Herausforderung, sich zu öffnen und Bedenken zu besprechen.

Welche proaktiven Schritte können Führungskräfte unternehmen, um vermeidbare Fluktuation zu vermeiden?

• Nehmen Sie das Feedback Ihrer Mitarbeiter ernst. Wenn ein Mitarbeiter ein Anliegen wiederholt anspricht – oder es so klingt, als hätte es einen großen Einfluss auf seine Arbeit – sollten Führungskräfte ernsthaft darüber nachdenken, wie sie damit umgehen wollen. Gibt es eine Barriere, die sie beseitigen können? Können sie den Mitarbeiter coachen, um besser mit der Situation umzugehen? Wenn es um die Mitarbeiterbindung geht, ist Feedback ein Geschenk, und Führungskräfte ignorieren es auf eigene Gefahr. Es ist viel hilfreicher, auf Feedback zu hören und sofort darauf zu reagieren, als es in einem Austrittsgespräch oder auf Glassdoor zu lesen.
• Erkundigen Sie sich nach dem Wohlbefinden Ihrer Mitarbeiter. Während sich Manager selbst durch überfüllte Kalender erschöpft fühlen können, müssen sie dennoch oft das soziale Sicherheitsnetz für Mitarbeiter sein, die sich abmühen. Wenn ein Mitarbeiter ausdrückt, dass er sich ausgebrannt oder überfordert fühlt, müssen Führungskräfte den Moment nutzen, um ihm zu helfen. Sie können Empathie und Mitgefühl zeigen und über praktische Möglichkeiten nachdenken, sie zu unterstützen.
• Führen Sie regelmäßige Gespräche zur Kundenbindung. Führungskräfte müssen es sich zur Gewohnheit machen, Gespräche über die Mitarbeiterbindung mit ihren Mitarbeitern zu führen. Diese bestehen oft aus einfachen Fragen wie: "Was hält dich hier?" oder "Wann hast du das letzte Mal darüber nachgedacht, wegzugehen, und was hat dich dazu bewogen?"

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Mark Smedley ist Leadership Advisor für DDI. Seine Leidenschaft ist es, Unternehmen dabei zu helfen, die besten Führungskräfte einzustellen, ihre Führungsnachwuchsstärke auszubauen und die Entwicklung von Führungskräften zu einer Arbeitsweise in einer schnelllebigen Welt zu machen. Folgen Sie Mark auf LinkedIn, wo er über den modernen Arbeitsplatz, die menschliche Seite der Führung und Perspektiven zu Vielfalt, Gleichberechtigung, Inklusion und Zugehörigkeit spricht.