Mitarbeitendenengagement ist unerlässlich

Abschrift

Beth Almes: Willkommen zum 480 Podcast, ich bin Ihre Gastgeberin, Beth Almes und mein heutiger Gast wird über eines der schwierigsten Dinge sprechen, mit denen sich Führungskräfte jeden Tag in ihren 480 Minuten auseinandersetzen müssen, und das ist es, was HR das Engagement Ihres Teams nennt, oder, wie der Rest von uns es wirklich sieht, eher wie herauszufinden, wie Sie die Mitarbeiter motivieren können, das zu tun, was Sie tatsächlich von ihnen erwarten. Spoiler-Alarm, es ist wirklich schwer. Wir werden also auch über die Kehrseite dessen sprechen, was passiert, wenn Menschen sich tatsächlich zu sehr engagieren und in die Gefahrenzone des Burnouts geraten. Um heute mit mir zu sprechen, möchte ich Ihnen Verity Creedy vorstellen, die einen Teil des Produktmanagement-Teams von DDI leitet und auch unsere Vertriebsteams in Europa geleitet hat. Willkommen Verity.

Verity Creedy: Hey, vielen Dank. Ich freue mich, hier zu sein.

Beth Almes: Erzählen Sie uns ein wenig darüber, was passiert ist, als Sie zum ersten Mal eine Führungskraft wurden.

Verity Creedy: Ja, das erste Mal, dass ich eine Führungskraft wurde, war in 2007. Ich bin vom Projektmanager zum Projektmanager und Teamleiter geworden. Und der Spoiler-Alarm ist richtig, denn es ist schwer, und das war irgendwie das Erste, was mir aufgefallen ist. Viele Leute gehen wegen der Gehaltserhöhung in die Führung, tatsächlich geht jeder Fünfte wegen der Gehaltserhöhung in die Führung, und das ist unglaublich schwer. Ich saß in einem Zug, in einem überfüllten Pendlerzug aus London, und hörte, wie dieser Typ vor seinem Freund neben ihm mit der Tatsache prahlte, dass er ein Anführer werden würde und das Gehalt, das er damit bekommen würde. Und ich kicherte irgendwie sadistisch in meinem Kopf und dachte, ich kann es kaum erwarten, die Gespräche in den nächsten Wochen zu hören, weil er eigentlich nicht ganz realisiert hat, was seine neue Rolle war. Und ich denke, die Leute sind schockiert, wenn sie herausfinden, wie schwierig es ist, Menschen einzubinden, sie zu coachen, damit sie wirklich sehen können, wie ihre Arbeit zu einem größeren organisatorischen Bild beiträgt. In meiner ersten Zeit als Führungskraft wurde mir klar, dass Engagement nicht das Weiche ist. Es sind die wirklich schwierigen Sachen. Und es ist wichtig, engagierte Teams zu haben, sonst werden Sie nichts erreichen und erfolgreich sein.

Beth Almes: ja. Ich erinnere mich daran, dass ich selbst in dieser Position war, als ich das erste Mal eine Führungskraft wurde, als ich es je erwartet hatte. Als ich jünger war, hatte ich immer diese Annahme: "Oh, ich werde Manager. Menschen zu managen, darin bin ich so viel besser." Und es war so schwer, all die Fragen und all die Bedürfnisse, die sie haben. Und ich kann mich an diesen Moment erinnern, als wir eine Nacht lang blieben und jemand... Mein Regisseur fragte mich: "Nun, warum muss ich das tun? Warum muss ich das tun"? Und ich sitze da und gehe... Und an diesem Punkt dachte ich: "Weil ich einen Fehler gemacht habe. Ich habe einen Fehler gemacht und jetzt müssen wir ihn korrigieren." Und dieser Moment der Ehrlichkeit hat einfach alles verändert. Und ich war überrascht, wie das die Dynamik wirklich veränderte, als ich anfing, ein bisschen ehrlicher zu werden und sie sagte: "In Ordnung, lass es uns erledigen". Ich dachte: "Oh, okay". Was haben Sie in dieser ersten Rolle über Engagement gelernt?

Verity Creedy: Ich denke, das Wichtigste, was ich gelernt habe, war, dass ich ein paar Dinge gelernt habe. Einer davon war, dass ich mich von einem technischen Experten zu einem technischen Experten entwickelt hatte, in diesem Fall im Projektmanagement, und als ich dann eine Führungskraft wurde, wurde mir klar, dass es nicht sehr ansprechend ist, den Leuten einfach zu sagen, was sie tun sollen. Neulich musste ich schmunzeln, weil meine Tochter eine Folge von Peppa Pig gesehen hat, und in der Folge fragt Madam Gazelle, die Lehrerin der Spielgruppe, sie, was sie werden wollen, wenn sie älter sind. Und das erste Kind sagt: "Ich möchte Lehrerin werden", und sie sagt: "Oh schön". Und das Kind sagt: "Weil ich den Leuten sagen will, was sie tun sollen", und sie sagt: "Oh, okay". Und dann sagt das nächste Kind: "Ich will Krankenschwester werden." Und sie sagte: "Warum?" "Oh, weil ich mich um die Menschen kümmern und ihnen sagen möchte, was sie tun sollen."

Verity Creedy: Und so könnt ihr euch vorstellen, dass es so weiterging. Und ich glaube, das ist es, was mir klar geworden ist, dass man als technischer Experte denkt, dass man den Leuten, die mit Fragen zu einem kommen, sagt, was sie tun sollen. Und was ich gemerkt habe, ist, dass das überhaupt nicht ansprechend ist. Und Engagement ist ein bisschen ein Gleichgewicht zwischen den praktischen Dingen, Dinge zu erledigen, sicherzustellen, dass die Leute engagiert genug sind, um Dinge zu tun, aber auch der persönlichen Seite, dass sie sich wertgeschätzt fühlen, dass sie zufrieden sind, dass sie motiviert sind. Und ich denke auch, dass ich bei meiner Entwicklung als Führungskraft wirklich erkannt habe, dass es bei Engagement auch um Vielfalt und auch um psychologische Sicherheit geht.

Beth Almes: Was verstehen Sie unter psychologischer Sicherheit?

Verity Creedy: ja. In der heutigen Welt, mit der Geschwindigkeit, mit der sich die Dinge mit den Veränderungen der Digitalisierung bewegen, mit dem Umfang der Veränderungen, ist es meiner Meinung nach entscheidend für ihr Engagement, dass sich die Menschen in ihrer Umgebung sicher fühlen. Dass sie sich bei der Arbeit sicher fühlen und daher das Gefühl haben, dass sie sich frei und bequem einbringen können.

Beth Almes: Und ich denke, das ist eigentlich super wichtig, weil ich das auch oft gehört habe. Die Leute wollen mehr involviert sein, oder? Sie wollen ein bisschen mehr Mitspracherecht haben und das Gefühl haben, dass sie ihre Ideen einbringen können. Was ist also deine beste Taktik oder dein bester Trick? Ich möchte es nicht als Trick bezeichnen, als Taktik, um das Engagement zu fördern. Ich überlasse es Ihnen, mehr zu sagen, es ist strategischer, oder?

Verity Creedy: ja. Und es ist eine Taktik, ich denke, es ist etwas, das ich wirklich lernen musste. Ich denke, die Antwort auf diese Frage wäre, dass es darum geht, dieses Engagement zu fördern, indem man Fragen stellt. Finden Sie also heraus, was die Individuen in Bezug auf das Engagement wirklich antreibt. Und ich denke, wenn ich auf die erste Führungskraft in 2007 Jahren zurückkommen würde, würde ich sagen, dass es ein paar Dinge gibt, die sowohl eine Taktik als auch ein bisschen ein Trick oder ein Tipp sind, nicht davon auszugehen, dass jeder in Ihrem Team durch die gleichen Dinge motiviert wird, sondern auch über das Stellen von Fragen, das sowohl eine Taktik als auch ein bisschen ein Trick oder ein Tipp ist. in der Tatsache, dass es wirklich funktioniert. Wenn man also Fragen stellt, sich einbringt, bekommt man die persönliche Seite der Menschen mit, die sich gut fühlen, aber man bekommt auch die praktische Seite, wenn man sieht, dass seine Teams so viel mehr erreichen, als man sich jemals erhofft hätte. Zu sehen, dass sie die Erwartungen, die Produktivität und den Zeitplan wirklich übertreffen, weil Sie von ihnen nach dem besten Weg gesucht haben, Dinge zu tun, anstatt ihnen als technischer Experte zu sagen, was sie Ihrer Meinung nach tun sollten.

Beth Almes: Ich möchte also etwas einfangen, was du dort gesagt hast, nämlich dass verschiedene Menschen für verschiedene Dinge motiviert sind. Und eines der Dinge, die... Du wirst zu einer Führungskraft und in einigen Fällen bekommst du vielleicht sofort ein großes Team und manchmal baust du dich im Laufe der Zeit auf, und es ist so ziemlich alles, was ich höre, wenn Leute Kinder haben, sie sagen: "Oh, du hast ein Baby bekommen". Und alle sagen: "Oh, warte, bis du zwei hast, dann wird es wirklich knifflig". Und es ist ein bisschen so mit Teams, dass man mit einem oder zwei Teammitgliedern anfängt und sagt: "Ich habe das", und dann hat man ein großes Team. Kannst du also ein bisschen mehr darüber sprechen, dass ein Teil der gleichen Sache nicht jeden motiviert?

Verity Creedy: ja. Also eigentlich denke ich, dass es ... Ich fand, dass es eine Lektion war, die ich schneller lernte, wenn ich mehr Teammitglieder hatte. Als ich also ein oder zwei Teammitglieder hatte, habe ich immer wieder die allgemeinen Verallgemeinerungen gemacht, dass mich das beschäftigt, es wird Sie wahrscheinlich beschäftigen, vor allem, wenn Sie alle in der gleichen Funktion sind, oder? Wir sind alle von der gleichen Sache motiviert. Und dann leitete ich ein Vertriebsteam von 13 Leuten, und da dachte ich: "Nun, wir sind alle im Vertrieb", oder? "Also gehen Sie mit dem Klischee, die meisten Leute sind hier, um Geld zu verdienen. Die meisten Menschen sind wirklich motiviert durch Leistung und durch gute Boni." Und mir wurde klar, dass das wirklich nicht stimmte. Dass ich auf dem Spektrum Leute hatte, die wirklich begeistert vom Verkauf waren, um ihr Produkt wirklich in die Hände des Kunden zu bringen und ihm zu helfen, erfolgreich zu sein. Es gibt einige, die vielleicht kommerziell einen höheren Antrieb hatten als andere. Es gab einige, die sich daran heranwagten, weil sie die numerische Seite mögen, um zu sehen, was sie erreichen. Sie mögen es, wenn Zahlen mit Leistung in Verbindung gebracht werden, und der Verkauf ist eine der besten Möglichkeiten, dies zu tun.

Verity Creedy: Und so denke ich, dass ich wirklich innehalten und mir die Frage stellen musste, was dich motiviert und was dich demotiviert, so einfach ist das. Und dann hörte ich mir ihre Antworten wirklich an und dann musste ich meinen Stil wirklich daran anpassen, um zu erkennen, dass es etwas anderes sein würde, eine Person zu engagieren, als die andere. Was den einen motivieren würde, würde den anderen nicht motivieren, und zu wissen, welches Wort wirklich wichtig war. Ich denke, die andere Sache, die ich mit einem größeren Team gelernt habe, war, alle Stimmen herauszubekommen. So ermutigendes Engagement von allen, dass sie sich einbezogen fühlten, dass sie alle das Gefühl hatten, dass ihre Stimme geschätzt wurde.

Beth Almes: Das ist also auch ein interessanter Punkt bei diesem adaptiven Führungsstil, bei dem man versucht, mit jeder Person im Team etwas zu tun, das ein bisschen anders ist. Denkst du... Wenn Sie also die Führungskraft sind, über die richtigen Fähigkeiten verfügen und zuhören, kann die richtige Führungskraft dann jemanden ansprechen?

Verity Creedy: Ich denke, ich werde ja und nein sagen.

Beth Almes: Perfekte Antwort.

Verity Creedy: ... Das ist eine Art beratende Antwort, oder? Das ist für Sie wirklich glasklar. Ich würde also sagen, ja, denn Sie können Ihr Bestes tun, um ein Umfeld zu schaffen, das die Leute nicht dazu bringt, aufzuhören. Sie können also einige grundlegende Fähigkeiten anwenden, die Ihnen ein gewisses Engagement verschaffen. Ich würde aber auch sagen, dass nicht jeder Einzelne automatisch engagiert werden kann. Manchmal müssen Sie diesbezüglich schwierige Entscheidungen treffen. Und lassen Sie mich ein Beispiel nennen: Ich hatte jemanden, der lange Zeit für das Unternehmen gearbeitet hatte und dann in das Vertriebsteam eintrat. Und wirklich super schlaue, engagierte Person, die einfach nicht engagiert war. Wir liebten das Thema von dem, was wir taten, aber der Verkauf war wirklich schwierig für sie. Und was mir klar wurde, war, dass es nicht nur schwer war, sondern auch, dass sie es nicht wirklich tun wollten, sie waren nicht wirklich motiviert davon.

Verity Creedy: Also baten sie um viel Training, halfen mir, erfolgreicher zu sein, halfen mir, dies zu tun, halfen mir, jenes zu tun. Und sie hatten nicht die Faszination oder das Interesse, es selbst lernen zu wollen. Sie wollten, glaube ich, dass ihr Chef ihnen immer wieder Sachen gibt und sie wirklich managt. Und wenn ich versuchte, Fragen zu stellen und von ihnen zu suchen, war es einfach wirklich schwierig. Und so kam es, dass diese Person im Unternehmen blieb, aber aus dem Vertrieb ausstieg, und dann sahen wir, wie diese hohe Leistung einsetzte und wir sahen, dass dieses hohe Engagement wirklich einsetzte. Ich denke, es ist einfach so, dass man nicht einfach alle einbeziehen kann, es muss die richtige Kombination sein, dass sie etwas tun, was sie auch tun wollen.

Beth Almes: Und das ist eine Art Happy-End-Geschichte in Bezug darauf, dass sie in der Lage waren, in der Firma zu bleiben und einen besseren Job zu finden. Und es ist so herausfordernd unter den Umständen, dass es hier keine andere offene Stelle für dich gibt, wenn du das nicht tun kannst, ist das hier wirklich das Ende der Straße. Und besonders schwer, wenn man jemanden findet, der so klug ist, aber vielleicht einfach nur gut in etwas anderem ist. Dieses Selbstwertgefühl aufrechtzuerhalten, ist eine große Herausforderung.

Verity Creedy: Das ist es wirklich. Das ist es wirklich. Denn vor allem, wenn sie immer erfolgreich waren und dann erfolglos sind, fühlt sich das wirklich hart an, das fühlt sich wirklich hart an. Und so besteht ein Teil der Freundlichkeit manchmal darin, dieses Gespräch zu führen, auch wenn es keine andere Rolle gibt, um zu sagen: "Scheint das immer noch zu dir zu passen oder nicht? Weil es sich ziemlich schwer anfühlt." ja.

Beth Almes: Mm-hmm (bejahend). Was hat Ihnen aus Ihrer eigenen Sicht wirklich geholfen, Ihr eigenes Engagement zu fördern? Worauf haben Sie gut reagiert?

Verity Creedy: Ja, ich denke, für mich, und es ist wahrscheinlich ähnlich für andere, denke ich, dass es keine einmalige Sache ist. Ich denke, wenn man sein Engagement am Arbeitsplatz aufrechterhält, findet man verschiedene Dinge, die einen auf dem Weg motivieren. Erstens denke ich, dass ich liebe, was ich tue, und das ist der Grund, warum ich seit fast 15 Jahren im selben Unternehmen bin, weil ich wirklich liebe, was das Unternehmen tut. Ich denke, was für mich gut funktioniert hat, um mein Engagement zu fördern, ist, mich selbst zu pushen und herauszufordern, weiter zu lernen und immer wieder zu erkennen, dass es okay ist, dass es Dinge gibt, die man nicht so gut lernen wird und dass das aufregend sein kann. Ich denke, die dritte Sache ist wahrscheinlich etwas, das sich in letzter Zeit entwickelt hat, und es klingt wahrscheinlich ein bisschen wie ein Klischee, aber auch Eltern zu werden, hat mir geholfen, eine Perspektive zu haben und mich aus einem anderen Blickwinkel zu engagieren, ja, ich will ... Ich fühle mich wirklich engagiert und motiviert, zu zeigen, wie man beides tun kann, und das meiner Tochter zu zeigen.

Beth Almes: Mm-hmm (bejahend). Du hast vorhin sowohl über die persönliche als auch über die praktische Seite gesprochen, die irgendwie auf den Punkt kommt, ich finde Erfüllung und ich möchte nach Hause gehen und ich möchte darüber sprechen, was ich tue, und ich bin stolz darauf und ich kann es schaffen, diese beiden Dinge unter einen Hut zu bringen. Das führt mich auch zum nächsten Thema, wo wir dieses Gespräch ein wenig umdrehen, wo wir über die Menschen gesprochen haben, die Schwierigkeiten hatten, sich zu engagieren, aber wir sehen auch große Trends von... Ich kann Ihnen gar nicht sagen, wie viele Artikel ich über Burnout gesehen habe.

Verity Creedy: ja.

Beth Almes: Und es gab kürzlich sogar einen in der Harvard Business Review, ich glaube, da stand etwa einer von fünf Mitarbeitern, der sehr engagiert ist und am stärksten von Burnout bedroht ist. Und ich erinnere mich auch daran, dass ich gesehen habe, dass ich glaube, dass 20 % der Menschen in Großbritannien darunter litten, dass die leistungsstärksten Menschen auch an Burnout litten, und das ist enorm problematisch. Diese astronomische Zahl von Leuten, die es einfach nur gut machen wollen, so sehr, dass sie irgendwie die andere Seite der Dinge verlieren.

Verity Creedy: Ja, absolut. Und ich war... Sie haben mehrere verschiedene Artikel darüber gelesen, und die Sache mit der hohen Leistung, auf die Sie sich in dieser britischen Studie bezogen haben, sind es oft diejenigen, die am leistungsstärksten und perfektionistischsten sind, die, seien wir ehrlich, als Führungskräfte lieben Sie es, solche Leute in Ihrem Team zu haben, aber sie sind diejenigen, die am anfälligsten für Burnout sind, und wir müssen es wirklich als Konzept ernst nehmen. Ich denke, das ist der Grund, warum wir immer mehr Artikel darüber sehen. Eine wirklich großartige Autorin zu diesem Thema ist Dr. Geri Puleo, sie hat einige wirklich gute Artikel geschrieben. Eine besonders gute ist auf changewithoutburnout.com, wirklich, wirklich interessanten Seiten. Und im Grunde genommen hielt sie im Jahr 2011 einen Ted Talk und sie hatte einen Zusammenhang zwischen Burnout am Arbeitsplatz und PTBS entdeckt.

Beth Almes: Beeindruckend.

Verity Creedy: Und das ist ziemlich bedeutend, denn im Moment sind es etwa 190 Milliarden, es sind Milliarden, ich erinnere mich, dass ich das noch einmal überprüft habe, und es hatte mit dem Gesundheitswesen zu tun, das auf Burnout am Arbeitsplatz zurückgeführt wird. Und der Grund, warum wir es ernst nehmen müssen, ist, was passiert, wenn dies zu einem medizinischen Faktor wird, wo es zu einer medizinischen Behinderung wird. Unternehmen müssen es auf die gleiche Weise ernst nehmen, wie man jemanden mit PTBS beschäftigt, den man ernst nehmen muss. In Japan gibt es Geschichten über die Karoshi, ich weiß nicht, ob Sie davon gehört haben.

Beth Almes: Ja, das habe ich. ja.

Verity Creedy: Es bedeutet also wörtlich übersetzt Tod durch Überarbeitung und es sind Zehntausende von Menschen. Ich denke, es ist... Ich meine, es sind vielleicht 20, 000 Menschen pro Jahr, die an ihren Schreibtischen sterben, und obwohl es in anderen Ländern vielleicht keine Vergleichszahl gibt, gibt es viele ähnliche Studien. Also, die Dinge in den USA, das Projekt Freizeit, das die Milliarden von ungenutzter Urlaubszeit zeigte, die in -

Beth Almes: Ja, da sind wir ziemlich schlecht.

Verity Creedy: Es ist nicht nur hier, das ist die Sache. In Europa, Australien und anderen Teilen der Welt wächst der Fokus auf Menschen, die diese Leistungsträger sind, all diese Extras leisten und ihren Organisationen dabei wirklich helfen. Aber sie brennen aus, sie sind so erschöpft von den Errungenschaften und von der reinen Menge an Arbeit, die sie leisten, dass sie ausbrennen und echte medizinische Unterstützung brauchen.

Beth Almes: Tja, und es ist schwer, denn seht ihr... Der Ratschlag, den ich als Kind, als College-Student, bekam, war immer: Je härter du arbeitest, desto erfolgreicher wirst du sein. Und wenn du Zweifel hast, arbeite härter, und die Philosophie, dass du immer besser arbeiten kannst als jemand anderes, du bist vielleicht nicht der Hellste im Raum, aber du kannst immer der härteste Arbeiter sein, solche Dinge. Ich weiß nicht, vielleicht ging es nur mir so, aber ich denke, dass es eine wirklich schwer zu überwindende Botschaft für diejenigen ist, die etwas erreichen wollen. Und so las ich auch einige dieser Artikel über Karoshi, und ich hoffe, ich sage es richtig, aber als ich sie las, fiel mir auf, dass es einige junge Journalisten gab, 31 Jahre alt, die an einem Herzstillstand gestorben waren, ansonsten gesund waren und in diesem Monat etwa 160 Überstunden gemacht hatten.

Beth Almes: Aber als ich daran dachte, um ehrlich zu sein, und als ich den Artikel las, dachte ich: "Heilige Kuh, 160 Stunden", aber das war in einem Monat. Und was das wirklich bedeutet, ist, wenn Sie darüber nachdenken, das aufzuteilen, sind es zusätzliche 40 Stunden pro Woche. Und wo sie sagten, dass die Dinge gefährlich werden, ist das Einbringen... Sie sprachen darüber in Überstunden pro Monat, ob es 40 Überstunden pro Monat waren oder 80, aber wenn ich darüber nachdachte, waren das 80 Stunden pro Woche oder sogar bis zu dem Punkt, an dem sie sagen, dass es gefährlich ist, 50, 60 Stunden pro Woche, ich kenne viele Leute in diesem Bereich. Ich weiß, dass es viele Anwälte, Ärzte und andere gibt, die leicht an der 80-Stunden-Woche sind.

Verity Creedy: Viele Software-Ingenieure. Wenn etwas ausfällt oder etwas auf den Markt kommt oder zu bestimmten Zeiten von Jahren, investieren sie wahrscheinlich noch mehr Stunden als das.

Beth Almes: Und andere, die ich kenne, ich meine, gewöhnlich jeden Tag 50, 60 Stunden pro Woche sind nicht verrückt. Und ich hatte nicht... Als ich es in dem Artikel sah, dachte ich: "Das ist eine verrückte Menge an Überstunden". Aber als ich es dann zurückschraubte, war es wirklich nicht mehr.

Verity Creedy: ja.

Beth Almes: Und dann denke ich, dass der andere Teil davon diese engagierten Menschen sind, wenn sie zu Hause sind oder wenn sie nicht im Büro sind, aber das sind sie wirklich nicht.

Verity Creedy: Das wars. Sie sind immer noch halb präsent, aber ihre Gedanken sind wahrscheinlich immer noch bei ihrem Posteingang oder bei dem Code, den sie schreiben, oder bei den Berichten, die sie haben, oder, ja, ich meine, ich denke, was wirklich interessant um die Karoshi herum war, waren die beiden Aspekte, die sie als die größten Mitwirkenden bemerkt haben. Und ich werde zuerst auf die zweite eingehen, weil sie mich ein wenig an das erinnert, was Sie gesagt haben. Wenn du erwachsen wirst, wird dir gesagt, dass du mehr tun sollst, und du wirst mehr erreichen. Und das ist es, worüber es gesprochen hat, war der zweitgrößte Grund dafür und für das organisatorische Burnout, das mit der Kultur zusammenhängt, die die Organisation einführt. Was stellst du also ein? Belohnen Sie Menschen für Höchstleistungen? Belohnen Sie Menschen, weil sie an ihren Wochenenden gearbeitet haben? Welchen Ton sendet das? Aber der Hauptgrund war der Anführer. Es geht um die Beziehung zu meinem direkten Vorgesetzten und darum, was dieser direkte Vorgesetzte tut, um einen Ton in Bezug auf akzeptable und inakzeptable Arbeitsgewohnheiten festzulegen. Wenn das Engagement also zu weit geht und Sie sehen, dass einige dieser Leistungsträger möglicherweise ausbrennen.

Beth Almes: Was tun Sie als Führungskraft dagegen?

Verity Creedy: Ich denke, eines der wichtigsten Dinge, die man tun kann, was so einfach klingt, aber es geht wirklich darum, Vertrauen aufzubauen. Es gibt so viele Forschungsergebnisse, darunter einige wirklich coole Dinge von der Oxford Group, die über Organisationen mit Umgebungen mit hohem Vertrauen im Vergleich zu Umgebungen mit niedrigem Vertrauen sprechen. Und in den Umgebungen mit hohem Vertrauen gibt es 70 Prozent weniger Stress, 40 Prozent weniger Burnout, 70 Prozent mehr Engagements. Und ich denke, das ist eine große Sache, es geht darum, dieses Vertrauen aufzubauen. Und dazu gehört auch, den Worten Taten folgen zu lassen. Es ist also eine Sache, wenn eine Führungskraft sagt: "Du solltest dir deine ganze Urlaubszeit nehmen. Und ich merke, dass du spät arbeitest" und solche Dinge. Aber wenn du als Team beobachtest, dass du deinen Urlaub durcharbeitest und immer bis spät in die Nacht arbeitest, dann ist es ziemlich schwer, in einer Art psychologisch sicherer Umgebung das Gefühl zu haben, dass ich etwas anderes machen kann als du.

Verity Creedy: Man muss also wirklich darüber nachdenken, diesen Worten Taten folgen zu lassen. Eine Anpassung, über die ich in letzter Zeit nachgedacht habe, ist, dass ich ein ziemlich neues Team habe und ich mit ihnen darüber gesprochen habe, dass es im ersten Quartal des Jahres wirklich viel zu tun hat und dann merke, wie viele Stunden das Team investiert. Aber ich kann ihnen auch nicht sagen, schickt keine E-Mails in der Nacht, habt den Abend frei, wenn sie sehen, dass ich um 10 Uhr E-Mails schicke. Also werde ich die E-Mails nicht mehr verschicken, ich werde versuchen, die richtigen Verhaltensweisen vorzuleben und mir meiner eigenen Gewohnheiten wirklich bewusst zu sein, damit ich ein Umfeld schaffe, in dem sie wirklich unterstützend sein können. Und dann können sie das Gefühl haben, dass sie diese Balance finden und trotzdem leistungsstark sein können.

Beth Almes: Ich bin so schuldig an all den Dingen, die du gerade erwähnt hast, also fühle ich mich jetzt sehr, sehr schlecht und vielleicht ändern wir uns. Aber unglaublich schuldig an all diesen Dingen-

Verity Creedy: Bewusstheit ist der erste Schritt. Vielleicht ist es ein guter Anfang, ein paar von ihnen zu ändern, aber was können wir tun, um das zu modellieren? Denn ich möchte nicht, dass jemand durch Überlastung meines Teams stirbt.

Beth Almes: Rechts. Und es geht darum, so sehr du auch versuchst zu sagen, tue, was ich sage, und nicht, was ich tue.

Verity Creedy: ja.

Beth Almes: Es ist schwer. Es ist wirklich schwer, das zu tun.

Verity Creedy: ja. Absolut.

Beth Almes: Also, um die Dinge hier zusammenzufassen, gibt es die Frage, die wir jedem stellen, wenn wir über 480 Führungsqualitäten und diese Momente mit großer Wirkung sprechen: Erzählen Sie uns von einem Moment der Führung, der Ihr Leben verändert hat.

Verity Creedy: Ich weiß nicht, ob ich unbedingt an einen Führungsmoment für mich denken kann, aber ich kann sicherlich an Führungskräfte denken, die mein Leben verändert haben. Und interessanterweise würde ich sie heute wahrscheinlich anders beantworten als noch vor drei, vier Jahren. Vor drei oder vier Jahren hätte ich Ihnen von meiner wahrscheinlich ersten Führungskraft bei DDI erzählt, einer super erstaunlichen Frau, die einfach alle Fähigkeiten hatte, um ihr gesamtes Team, einschließlich mir, zu motivieren und zu befähigen. Und das Wachstum, das ich mit ihr als meiner Leiterin bekommen habe. Aber interessanterweise hatte ich jetzt, als eine erfahrenere Führungskraft, vor etwa einem Jahr eine Art tiefgreifenderen Moment der Führungswirkung, als die Führungskraft mir einige der wirklich schwierigen Entscheidungen mitgeteilt hatte, die er treffen musste. Und er sprach darüber auf eine Art und Weise, über die Aktivitäten, die ein paar Jahre zuvor stattgefunden hatten.

Verity Creedy: Aber ich erinnere mich an die Art und Weise, wie er einige der Umstrukturierungen beschrieben hatte, die durchgeführt worden waren, und an das Gefühl, dass er einen kleinen Teil seiner Seele verloren hatte, als er einige dieser Gespräche führen musste. Und ich erinnere mich, wie ich da saß und dachte: "Ich werde diesen Moment nie vergessen", und zwar aus mehreren Gründen. Ich denke, es war eine echte Führungskraft, ein Gespräch darüber zu führen, wie schwierig Führung ist, um auf das erste zurückzukommen, was ich in 2007 erkannt habe. Aber ich denke, es war auch die Ehrlichkeit, mit der er mit mir darüber sprach, was er tun musste und wie es sein kann, eine Führungskraft zu sein. Und ich denke, das hat mir auch auf eine andere Art und Weise Wachstum gegeben, auf eine ganz andere Art und Weise. Aber es zeigt die Wirkung dieser wirklich authentischen, ehrlichen Führungsmomente, in denen Sie vielleicht sogar ein bisschen verletzlich sind, dass der enorme Einfluss, den das auf Ihr Team haben kann, um es zu inspirieren.

Beth Almes: Das ist eine unglaubliche Geschichte und ich denke, dass diese schwierigen Momente definitiv diejenigen sind, die wir oft übersehen werden. Also haben wir darüber gesprochen, wie schwierig es ist, Menschen einzubinden, wie schwierig es ist, zu erkennen, wann man es nicht kann.

Verity Creedy: Ja.

Beth Almes: Und wenn Engagement das Problem nicht lösen wird. Und dann auch die schwierigen Entscheidungen, wenn man merkt, dass man Gefahr läuft, ... Du hast jemanden so sehr beschäftigt, dass du Gefahr läufst, ihm körperlichen Schaden zuzufügen oder ihn wegzustoßen, weil er so ausgebrannt ist. Das war ein fantastisches Gespräch und ich weiß es wirklich zu schätzen, dass du heute bei uns bist, Verity.

Verity Creedy: Gern geschehen.

Beth Almes: Vielen Dank an alle, die sich in ihrer 480-Stunden-Woche die Zeit genommen haben, um sich einzuschalten und daran zu denken, dass jeder Moment der Führung zählt.