Die 10 wichtigsten Gründe, warum Mitarbeiter bleiben – und die Verhaltensweisen, die Führungskräfte benötigen, um sie zu halten

In einem wettbewerbsintensiven Talentmarkt kann es leicht passieren, dass Fluktuation als unvermeidlich abgeschrieben wird. Wenn wir leistungsstarke Talente verlieren, können wir einfach auf Marktkräfte verweisen, die außerhalb unserer Kontrolle liegen. Dennoch ist es wichtig, sich auf das zu konzentrieren, was Führungskräfte kontrollieren können, um Talente zu halten. Lassen Sie uns zu diesem Zweck die zehn wichtigsten Gründe untersuchen, warum Mitarbeiter in Unternehmen bleiben, und was Führungskräfte auf allen Ebenen dagegen tun können.

Und wir können nicht darüber sprechen, warum Mitarbeiter bleiben, ohne über das sogenannte "Quiet Quitting" zu sprechen. Obwohl die Definitionen variieren, ist klar, dass es heutzutage mehr als eine Möglichkeit gibt, einen Job zu kündigen . Mitarbeiter, die sich uninspiriert, unterschätzt oder überarbeitet fühlen, können lange vor der zweiwöchigen Kündigungsfrist mit dem Auschecken beginnen. Große Führungskräfte haben einen enormen Einfluss auf die Mitarbeiterbindung. Indem wir uns die Führungsqualitäten ansehen, die die Mitarbeiterbindung fördern, können wir die DNA einer Führungskraft definieren, die ihre Kollegen bei der Bindung ihrer Top-Talente übertrifft, unabhängig von externen Kräften auf dem Arbeitsmarkt.

Wenn die Mitarbeiterfluktuation in Ihrem Unternehmen ein Problem darstellt, denken Sie darüber nach, wie gut Ihre Führungskräfte in jeder der folgenden Kategorien abschneiden – und wie wir als HR-Experten Führungskräfte entwickeln können, um Lücken in ihren Fähigkeiten zu schließen, die zur Fluktuation beitragen.

Mitarbeitergrund #1: Sich wertgeschätzt und respektiert fühlen

Einer der zehn wichtigsten Gründe, warum Mitarbeiter bleiben, ist, dass sie sich wertgeschätzt und respektiert fühlen. Das ist die nicht ganz so geheime Zutat: Es ist viel weniger verlockend, nach grüneren Weiden zu suchen, wenn Ihre Führungskraft und Ihre Kollegen Sie mit Würde und Respekt behandeln.

Führungskräfte spielen eine große Rolle bei der Schaffung dieser Kultur, daher müssen wir sie entwickeln, damit sie hier hervorragende Leistungen erbringen können. In den grundlegenden Führungskräfteentwicklungsprogrammen von DDI vermitteln wir Führungskräften die wichtigsten Prinzipien. Dies sind die wesentlichen zwischenmenschlichen Fähigkeiten, die ihnen helfen, die persönlichen und praktischen Bedürfnisse der Mitarbeiter zu erfüllen und die Würde und Wertschätzung aller zu stärken, mit denen sie interagieren.

Durch die konsequente Nutzung dieser Fähigkeiten kultivieren Führungskräfte engagiertere und produktivere Teams – und verringern die Wahrscheinlichkeit, dass Mitarbeiter sich anderswo nach Möglichkeiten umsehen.

Mitarbeitergrund #2: Karrierewachstum, Lernen und Entwicklung

Für eine kurzfristige Bindung benötigen Mitarbeiter Schulungen und Karriereentwicklung, um in ihrer Rolle erfolgreich zu sein. Dies gilt insbesondere für Mitarbeiter in Risikopositionen, z. B. wenn sie zum ersten Mal eine Führungskraft werden. Ein moderner Ansatz für die Mitarbeiterbindung wird sich darauf konzentrieren, die Entwicklung zu einer Möglichkeit zu machen, Führungskräfte in all ihren Momenten der Not zu unterstützen.

Für eine längerfristige Bindung müssen Unternehmen auch Rahmen für die berufliche Mobilität anbieten. Sie müssen den Mitarbeitern die Möglichkeit bieten, unkonventionelle Quereinsteiger in neue, erfüllendere Karrierewege zu machen. Das kann knifflig sein. Es gibt viele Hindernisse für die interne berufliche Mobilität. Die Personalabteilung sollte einen Karriererahmen schaffen, der einen Weg für die berufliche Mobilität aufzeigt. Und alle Führungskräfte können ihre Mitarbeiter in Diskussionen über ihre langfristigen Karrierewege einbeziehen, einschließlich der Erörterung von Bestrebungen, die sie von ihrer derzeitigen funktionalen Rolle wegführen würden.

Eine persönliche Anmerkung: Ich bin ein Millennial, der sein achtzehnjähriges Arbeitsjubiläum im selben Unternehmen feiert. Die Bereitschaft meines Arbeitgebers, zwei große berufliche Veränderungen zu unterstützen, war ein wesentlicher Bestandteil, um meinen Traumjob zu finden und mich über fast zwei Jahrzehnte hinweg zu halten.

Mitarbeitergrund #3: Beteiligung an der Ausrichtung und dem Wachstum des Unternehmens

Ein Hauptgrund, warum Mitarbeiter bleiben, ist, wenn ihre Ideen ernsthaft in Betracht gezogen werden und sie sich zu Themen äußern können, die sie betreffen. Es ist immens frustrierend, als Frontline-Mitarbeiter Verbesserungsmöglichkeiten zu sehen, sie dann der Geschäftsleitung zu melden und keine Antwort zu erhalten.

Vor allem Führungskräfte, die zuhören und im Namen ihrer Teams handeln, werden den Kampf um Talente gewinnen. Command-and-Control-Führungskräfte werden sich in dem schmerzhaften Kreislauf wiederfinden, intelligente Mitarbeiter zu verlieren, die sich entmachtet fühlen.

Um die Mitarbeiter richtig einzubeziehen, sollten Führungskräfte regelmäßig die Ideen der Mitarbeiter einholen. Wenn eine Idee umgesetzt werden kann, tun Sie dies und legen Sie Wert darauf, den Mitarbeiter, der sie vorgeschlagen hat, zu würdigen. Auch wenn eine Idee nicht umgesetzt werden kann, ist es wichtig, dass sich der Mitarbeiter gehört fühlt. Teilen Sie gegebenenfalls die Gründe mit, warum diese spezielle Idee nicht realisierbar ist. Und vergessen Sie nicht, den Mitarbeiter zu ermutigen, in Zukunft weitere Ideen einzubringen.

Führungskräfte müssen nicht nur die Mitarbeiter einbeziehen, sondern auch ein überzeugendes Bild des Unternehmens und seiner Vision zeichnen. Vor allem in virtuellen oder hybriden Teams ist es für Mitarbeiter leicht, sich von der Vision und dem Zweck des Unternehmens zu lösen. Mitarbeiter bleiben, wenn sie das Gefühl haben, ein wichtiger Teil von etwas zu sein, an das sie glauben.

Mitarbeitergrund #4: Eine integrative Kultur

Eine integrative Kultur hat einen übergroßen Einfluss auf die Mitarbeiterbindung – insbesondere in Bereichen, von denen bekannt ist, dass sie weniger inklusiv sind. Eine Umfrage unter 2021 Befragten ergab beispielsweise, dass die Hälfte der Tech-Mitarbeiter ihren Arbeitsplatz aufgrund einer ablehnenden Kultur verlassen hat oder verlassen wollte. Und 68 % waren der Meinung, dass ihre negativen Erfahrungen auf "ihr Geschlecht, ihre ethnische Zugehörigkeit, ihren sozioökonomischen Hintergrund oder ihre neurologische Entwicklungsstörung" zurückzuführen waren.

DDI hat vier wichtige Verhaltensweisen von Führungskräften identifiziert, die eine positive, integrative Kultur fördern:

• Coachen Sie inklusiv, indem Sie Fragen stellen, um die Identitäten und Erfahrungen der Menschen zu verstehen, die Sie coachen, indem Sie sich durch authentisches Zuhören und Teilen verbinden und andere motivieren, indem Sie ihr Selbstvertrauen entfachen.
• Leiten Sie integrative Meetings , indem Sie ermitteln, wer in Diskussionen einbezogen werden muss, ein psychologisch sicheres Umfeld schaffen und einen gerechten Raum für Beiträge schaffen, damit jeder gehört werden kann.
• Lösen Sie Konflikte fair , indem Sie die Perspektiven beider Seiten eines Konflikts anhören und validieren, wissen, wann Sie an die Personalabteilung eskalieren müssen, und einfühlsames Feedback geben, um ineffektive oder exklusive Verhaltensweisen anzugehen.
• Delegieren Sie gerecht, indem Sie zwischen hochwertigen und geringwertigen Aufgaben unterscheiden, Teammitglieder für Aufgaben auf unvoreingenommene Weise identifizieren und die Delegation mit Unterstützung und Mentoring kombinieren.

Mitarbeitergrund #5: Faire Vergütung und Sozialleistungen

In einem wettbewerbsintensiven Arbeitsmarkt werden faire Vergütungen und Sozialleistungen immer ein Unterscheidungsmerkmal dafür sein, was Mitarbeiter zum Bleiben bewegt. Selbst in einer positiven, unterstützenden Kultur ist es schwierig, Mitarbeiter zu halten, die wissen, dass sie unter den Marktpreisen bezahlt werden oder deren Leistungen nicht angemessen sind.

Für Mitarbeiter war es noch nie so einfach, zu beurteilen, ob sie fair bezahlt werden. Ressourcen wie Glassdoor und informell freigegebene Google-Dokumente, in denen Gehälter gemeldet werden, schaffen Lohntransparenz. Außerdem neigen jüngere Generationen dazu, freier über ihr Gehalt zu sprechen.

Längst vorbei sind die Zeiten, in denen Arbeitnehmer die Behauptung ihres Arbeitgebers, fair bezahlt zu werden, blind akzeptieren.

Traditionelle Sozialleistungen für Arbeitnehmer wie bezahlbare medizinische Versorgung und ausreichend bezahlte Freistellung sind nach wie vor wichtig. Aber die Mitarbeiter berücksichtigen bei ihrer Entscheidung für einen Verbleib auch andere Vorteile. Dazu gehören Benefits wie bezahlte Elternzeit, die Möglichkeit, mobil zu arbeiten, Lernstipendien und Zuschüsse für Homeoffice-Ausstattung oder die Nutzung von Co-Working-Spaces.

Führungskräfte auf allen Ebenen sollten sich die Bedenken der Mitarbeiter in Bezug auf ihre Vergütung und Sozialleistungen anhören und sie gegebenenfalls an die Personalabteilung und die Geschäftsleitung herantragen, um die Mitarbeiterbindung zu maximieren.

Mitarbeitergrund #6: Begeisterung und Zufriedenheit am Arbeitsplatz

Viele Unternehmen messen das Engagement der Mitarbeiter als Maßstab für die Begeisterung und Zufriedenheit der Mitarbeiter. Diese Ansätze können jedoch zu kurz greifen. In der heutigen schnelllebigen Arbeitswelt kann es einfach zu langsam sein, alle 18 Monate große Engagement-Umfragen durchzuführen.

Um sich anzupassen, gehen einige Unternehmen zu agileren Methoden über, um das Engagement durch kürzere, häufigere Pulsbefragungen zu messen. Andere, wie Microsoft, haben sich vom Mitarbeiterengagement abgewandt und messen das Gedeihen der Mitarbeiter.

Unabhängig von Ihrem Rahmen ist es wichtig, dass Führungskräfte das Feedback , das sie aus Umfragen und anderen Eingaben wie 360ern erhalten, ernsthaft berücksichtigen. Und es reicht nicht aus, einen Plan für Verbesserungen zu erstellen. Führungskräfte sollten ihre Teams in Diskussionen über Umfrageergebnisse einbeziehen und ihre Ideen zur Schaffung eines besseren Arbeitsplatzes einholen.

Mitarbeitergrund #7: Work-Life-Balance

Laut Gallup zählen Mitarbeiter aller Generationen "das Unternehmen kümmert sich um das Wohlergehen der Mitarbeiter" zu den drei wichtigsten Kriterien, nach denen sie bei einem Arbeitgeber suchen. Und für Millennials und die Generation Z steht es ganz oben auf ihrer Liste.

Es ist einfach, Pflasterlösungen wie Wellness-Programme oder Resilienzinitiativen anzuwenden – aber das wird nie ausreichen. Die Antwort ist Ihre Kultur.

Eine Kultur des Wohlbefindens wird von Führungskräften geschaffen. Wie unterstützt Ihre Unternehmenskultur das körperliche, emotionale und soziale Wohlbefinden? Hier sind einige wichtige Fragen, die Sie sich stellen sollten:

• Wie oft senden Führungskräfte ihren Teams außerhalb der normalen Arbeitszeiten E-Mails oder Chatnachrichten und erwecken so die Erwartung, dass sie abends und am Wochenende antworten?
• Ermutigen Führungskräfte ihre Mitarbeiter, bezahlte Freizeit in vollem Umfang zu nutzen? Unterstützen sie Mitarbeiter in ihrer Abwesenheit?
• Verfügen Führungskräfte über die Fähigkeiten, Diskussionen mit Mitarbeitern über psychisches Wohlbefinden zu führen? Oder sind Diskussionen über psychische Gesundheit immer noch mit Stigmata behaftet?

Mitarbeitergrund #8: Integrität der Unternehmensführung

Einer der zehn wichtigsten Gründe, warum Mitarbeiter bleiben, ist, wenn sie das Gefühl haben, dass sich die Führungskräfte in ihrem Unternehmen nach einem konsistenten Kodex ethischer und moralischer Grundsätze verhalten. Das Vertrauen in die Integrität der einzelnen Führungskräfte – sich konsequent zu verhalten und das zu tun, was sie versprechen – ist für die Mitarbeiterbindung unerlässlich.

Auf einer eher makroökonomischen Ebene sind Arbeitgeber gut beraten, die Bedeutung von ESG-Faktoren (Umwelt, Soziales und Unternehmensführung) für die Mitarbeiterbindung anzuerkennen. Mitarbeiter legen zunehmend Wert auf Dinge wie Nachhaltigkeit und ethische Geschäftspraktiken. Es ist schwer, in einem Unternehmen zu bleiben, das sich in einer Weise verhält, die nicht mit dem persönlichen Ethikkodex eines Mitarbeiters vereinbar ist.

Da soziale und politische Themen immer mehr in den Arbeitsplatz einfließen, ist eine wichtige – und prekäre – Art und Weise, wie Führungskräfte ihre Integrität begründen, die Art und Weise, wie sie zu ethischen Fragen Stellung beziehen, auch und gerade dann, wenn diese Positionen nicht unumstritten sind.

Mitarbeitergrund #9: Ein starkes Gefühl der Sinnhaftigkeit vermitteln

Laut einer Studie von McKinsey gibt es eine interessante Lücke in der Fähigkeit der Arbeit, einen Sinn zu erfüllen. 70 Prozent der befragten Arbeitnehmer gaben an, dass ihre Sinnhaftigkeit maßgeblich durch die Arbeit definiert wird. Im Gegensatz dazu hatten jedoch nur 15 % der Führungskräfte und Mitarbeiter an vorderster Front das Gefühl, dass sie ihre Bestimmung bei der Arbeit leben.

Wie können Führungskräfte also dazu beitragen, diese Lücke zu schließen? Es kann leicht passieren, dass Teambesprechungen und Einzelgespräche von den Themen des Tages und der Taktik der Ausführung dominiert werden. Führungskräfte verpassen wichtige Gelegenheiten, den Mitarbeitern zu helfen, über den Zweck ihrer Arbeit nachzudenken. Wie wirkt sich das, was sie konkret tun, auf die Organisation insgesamt aus? Hat es Auswirkungen auf ihre Gemeinschaft oder im weiteren Sinne auf die Gesellschaft? Und vor allem auf den Punkt gebracht: Wie wirkt sich ihre Arbeit auf Ergebnisse aus, die für den Einzelnen persönlich von Bedeutung sind?

Um diese Fragen zu beantworten, müssen Führungskräfte verstehen, was dem Sinn jedes Mitarbeiters zugrunde liegt, und auch wachsam sein, wenn es darum geht, Verbindungen zwischen dem, was sie tun, und dem, was ihnen am wichtigsten ist, herzustellen.

Mitarbeitergrund #10: Zusammenarbeit mit talentierten Kollegen

Die Mitarbeiter bleiben in einem Arbeitsumfeld, in dem sie von leistungsstarken, talentierten Kollegen umgeben sind. Dies ist ein wichtiger Bestandteil für eine positive Arbeitskultur. Eine der besten Möglichkeiten, Mitarbeitern zu helfen, sich ständig weiterzuentwickeln, besteht darin, sie mit Teammitgliedern zu umgeben, von denen sie lernen und Best Practices austauschen können.

Darüber hinaus schadet es der Moral, wenn ein Mitarbeiter das Gefühl hat, in einem leistungsschwachen Team zu sein, das von ihm verlangt, mehr als seinen gerechten Anteil zu tun. Um die Mitarbeiterbindung zu maximieren, müssen Führungskräfte sinnvolle Leistungsstandards festlegen und die Teammitglieder dafür verantwortlich machen, diese einzuhalten oder zu übertreffen.

Mark Smedley ist Leadership Advisor für DDI. Seine Leidenschaft ist es, Unternehmen dabei zu helfen, die besten Führungskräfte einzustellen, ihre Führungsnachwuchsstärke auszubauen und die Entwicklung von Führungskräften zu einer Arbeitsweise in einer schnelllebigen Welt zu machen.