Das Geheimnis, wie man Verletzlichkeit in der Führung richtig erkennt

Abschrift

Beth Almes:                     

Hallo Führungskräfte, und willkommen zurück zum Leadership 480 Podcast. Ich bin Ihre Gastgeberin, Beth Almes, und heute werde ich mit Ihnen allen ein wenig verletzlich sein, weil ich über ein Thema spreche, das sich für mich ehrlich gesagt ein wenig unangenehm anfühlt, nämlich die Verletzlichkeit selbst, besonders wenn es um Führung geht. Wenn jemand von Ihnen wie ich ist, und hoffentlich sind Sie es vielleicht nicht, aber Sie sind eine Führungskraft, die es zu schätzen weiß, wenn andere Menschen mit Ihnen verletzlich sind, wenn sie offen darüber sprechen, was mit ihnen los ist, wenn sie Ihnen sagen, was in ihrem Leben schief läuft, was sie zurückhält, denn dann können Sie ihnen helfen, die Maßnahmen zu ergreifen, um es zu beheben.

Und das ist wahrscheinlich einer der Gründe, warum Sie überhaupt eine Führungskraft geworden sind. Du magst es, Menschen dabei zu helfen. Aber in dieser Position der Stärke und als Beständiger, der das Team führt, kann es sich für dich sehr unangenehm anfühlen, verletzlich zu sein, und das ist der Punkt, an dem es manchmal wirklich klebrig und unangenehm wird. Um mir heute Unbehagen zu bereiten, ist Jacob Morgan. Er wird auch versuchen, meine Meinung über Verletzlichkeit und den Wert, den sie für Führungskräfte hat, ein wenig zu ändern.

Also hat Jacob sich freundlicherweise bereit erklärt, zum Leadership 480 Podcast zurückzukehren. Er ist Bestsellerautor, professionell ausgebildeter Futurist und gefragter Keynote-Speaker zum Thema Führung. Er ist außerdem Moderator eines preisgekrönten Podcasts mit dem Titel "Leading the Future of Work " und ein Top-Influencer in den sozialen Medien. Und das große Thema, über das wir heute sprechen, ist Jacobs neues Buch mit dem Titel "Leading with Vulnerability". Also Jacob, willkommen zurück zum Leadership 480 Podcast.

Jacob Morgan:                 

Danke für die Einladung. Und ich muss eine Sache erwähnen. Wir haben den Namen des Podcasts in "Great Leadership " geändert, anstatt "Leading the Future of Work".

Beth Almes:                     

Oh, schön. Okay, also großartige Führung. Sie alle können also auch diesem Podcast folgen, wenn Ihnen das Thema Führung gefällt. Ich bin also sehr neugierig, was hat Ihr Interesse geweckt, Verletzlichkeit zu studieren, sowohl im Leben als auch im Kontext von Führung?

Jacob Morgan:                 

Ein paar verschiedene Dinge. Ich würde sagen, dass der Samen beruflich vor ein paar Jahren gepflanzt wurde, als ich an meinem vorherigen Buch "The Future Leader" arbeitete, über das ich, glaube ich, auch in der Sendung gesprochen habe.

Beth Almes:                     

Mm-hmm. Ja.

Jacob Morgan:                 

Und in diesem Buch habe ich 140 CEOs interviewt. Ich fragte sie nach Denkweisen und Fähigkeiten für aktuelle und angehende Führungskräfte und versuchte, in den nächsten fünf bis 10 Jahren herauszufinden, was für Führungskräfte wichtig sein würde. Und das Thema Verletzlichkeit kam oft auf. Das Thema emotionale Intelligenz kam oft auf. Diese Themen waren damals also in meinem Kopf eingepflanzt. Aber als ich anfing, CEOs und Führungskräfte sowohl im vorherigen als auch im neuen Buch nach diesen Fragen zu fragen, bemerkte ich, dass es einige Lücken gab, die die Führungskräfte nicht beantworten konnten. Und weil sie nicht in der Lage waren, sie zu beantworten, konnten sie nichts damit anfangen.

Der erste war, dass viele Führungskräfte in Konflikt gerieten, weil sie von ihren Teams widersprüchliche Botschaften erhielten. Auf der einen Seite sagten ihre Mitarbeiter: "Wir wollen, dass Sie stark, visionär und kompetent sind, und wir wollen wissen, dass Sie uns aus einer schwierigen Zeit herausholen können, und wir wollen wissen, dass Sie das Geschäft ausbauen und sich um uns kümmern können." Und auf der anderen Seite sagten diese Führungskräfte: "Aber meine Mitarbeiter wollen auch, dass ich über meine Schwächen und meine Herausforderungen und meine Misserfolge und Dinge in meinem Privatleben spreche.Und es ist in etwa so: "Nun, welche willst du? Wollen Sie die starke, selbstbewusste und kompetente Führungskraft, oder wollen Sie eine Führungskraft, die bereit ist, über ihre Herausforderungen, Schwächen und Misserfolge zu sprechen?"

Eine zweite Sache, die immer wieder auftauchte, war, dass viele Führungskräfte zwar den Wert der Verletzlichkeit in ihrem persönlichen Leben anerkannten, um eine Verbindung zu ihren Freunden und Familienmitgliedern herzustellen, aber sie sagten mir, dass es innerhalb einer Organisation eine ganz andere Dynamik gibt, was es auch ist, richtig.

Denn innerhalb eines Unternehmens gibt es eine Hierarchie. Du hast einen Chef. Sie haben Mitarbeiter. Sie haben Kunden. Sie haben Projekte und Termine. Und dann natürlich. Sie haben das Problem des Geldes. Ist Verletzlichkeit also in unserem Privatleben dasselbe wie bei der Arbeit? Können Sie dieses Konzept einfach in die Arbeit einbringen? Und außerdem, was ist, wenn Sie tatsächlich eine Führungskraft sind, in der Sie für das Leben anderer Menschen verantwortlich sind, wo Sie für den steuerlichen Aspekt eines Unternehmens verantwortlich sind, ist die Verletzlichkeit für Sie die gleiche wie für eine Nicht-Führungskraft?

Und die Antwort auf all diese Fragen lautet nein. Verletzlichkeit bei der Arbeit ist nicht die gleiche wie zu Hause, und Verletzlichkeit ist für Führungskräfte nicht die gleiche wie für Nicht-Führungskräfte. Als ich diese Informationen erhielt, dachte ich, dass es sehr interessant wäre, Führung bei der Arbeit aus der Führungsperspektive zu untersuchen, denn wir sehen nicht viel davon, und ich denke, aus gutem Grund. Das ist also die professionelle Seite. Die persönliche Seite dafür kam, weil meine Familie aus der Republik Georgien kommt, einem kleinen Land neben Russland, das Teil der ehemaligen UdSSR ist. Und während meine Mutter versuchte, mir emotionale Verletzlichkeit und Offenheit beizubringen, wuchs ich als kleiner Junge auf, beobachtete meinen Vater und eiferte meinem Vater nach, der das genaue Gegenteil von Verletzlichkeit ist.

Sprich nicht über deine Probleme, Emotionen oder Gefühle. Sprich nicht über deine Fehler, Herausforderungen oder Misserfolge. Niemand kümmert sich. Behalte einfach alles drin. Und so habe ich so ziemlich mein gesamtes Arbeitsleben als Erwachsener gelebt, bis ich vor ein paar Jahren eine Reihe von Panikattacken hatte und nicht herausfinden konnte, warum ich diese Panikattacken hatte. Und dann, nachdem ich zu einem Therapeuten gegangen war und ein paar Sitzungen bekommen hatte, wurde mir klar, dass das, was mir Panikattacken bereitete, die Tatsache war, dass ich mich verpflichtet hatte, ein Buch über Verletzlichkeit zu schreiben, obwohl ich keine verletzliche Person war. Das Schreiben dieses Buches hat mir buchstäblich eine Reihe von Panikattacken beschert. Ich hoffe also, dass die Leute die Mühe, die in diese Sache geflossen ist, zu schätzen wissen.

Beth Almes:                     

Ich fühle mich also ein bisschen besser, weil ich, wie gesagt, von der Idee überzeugt bin, aber es ist unangenehm, vor allem, wenn man anfängt, darüber zu sprechen, dass man der Anführer im Team ist. Wie zeigt man Verletzlichkeit? Lassen Sie uns also darüber sprechen, wie das bei der Arbeit aussieht. Wie definieren Sie Verletzlichkeit am Arbeitsplatz und wie unterscheidet sie sich von der Verletzlichkeit, die Sie zu Hause zum Ausdruck bringen?

Jacob Morgan:                 

Verletzlichkeit, ich denke, viele Menschen sind mit Brené Browns Arbeit vertraut, und sie spricht über Verletzlichkeit im Kontext von Risiko, Unsicherheit und emotionaler Ausgesetztheit. Wenn wir innerhalb einer Organisation über die Beziehungen nachdenken, die wir zu anderen Menschen haben und wie wir mit anderen Menschen zusammenarbeiten, denke ich, dass Verletzlichkeit einfach ausgedrückt darin besteht, etwas zu tun oder zu sagen, das uns dem Potenzial emotionalen Schadens aussetzt. Auch hier im Zusammenhang mit Beziehungen zu anderen Menschen. Das könnte zum Beispiel sein, dass wir zusammen in einem Team arbeiten und ich sage dir: "Hey, weißt du was? Das habe ich noch nie gemacht. Das ist das erste Mal, dass ich das mache. Ich bin ein bisschen nervös." Das ist verwundbar. Ich setze dich etwas aus, das du benutzen kannst, um mir möglicherweise zu schaden, was du könntest, richtig. Du könntest zu unserem Chef gehen und sagen: "Hey, warum hast du Jacob in dieses Team aufgenommen?

Er hat mir gerade gesagt, dass er das noch nie gemacht hat. Ich denke, du solltest ihn wegversetzen und jemand anderen holen." Du könntest diese Informationen also benutzen, um mir zu schaden, wenn du wolltest. Das ist es also, was Verletzlichkeit ausmacht. Es ist wieder so, dass Verletzlichkeit als eigenständige Person die gleiche ist wie in unserem Privatleben und bei der Arbeit. Ich plädiere dafür, bei der Arbeit nicht verletzlich zu sein. Es geht darum, mit Verletzlichkeit zu führen. Das ist der Punkt, an dem wir den Unterschied sehen. Es gibt einen Unterschied zwischen verletzlich zu sein und mit Verletzlichkeit zu führen. Verletzlichkeit ist also das, worüber wir gerade gesprochen haben. Es ist dieses Konzept, die Lücke aufzudecken. Es geht darum, den Leuten zu sagen, wo es dir fehlt. Was Sie vermissen. Wo du Schwierigkeiten hast. Du sagst im Grunde: "Hey, hier ist eine Lücke, die ich in einem Bereich habe", und das war's. Mit Verwundbarkeit zu führen bedeutet, die Lücke aufzudecken, aber auch zu zeigen, was Sie tun, um diese Lücke zu schließen.

Also wieder ein einfaches Beispiel. Nehmen wir an, ich arbeite für Sie. Du bist eine Führungskraft in meinem Team und gibst mir ein Projekt. Ich vermassle das Projekt und ich komme zu dir und bin verletzlich. Ich lege die Lücke frei. Ich sage euch: "Es tut mir wirklich leid. Ich weiß, dass du mir diesen Auftrag gegeben hast. Ich habe es vermasselt." Ich gebe Ihnen also im Grunde zu, dass ich Ihnen mitteile, wo diese Lücke ist. Mit Verletzlichkeit zu führen, würde hingegen sagen: "Es tut mir wirklich leid, dass ich dieses Projekt vermasselt habe, aber hier ist, was ich aus dem Fehler gelernt habe, den ich gemacht habe, und hier sind drei Dinge, die ich in Zukunft tun werde, um sicherzustellen, dass dieser Fehler nicht noch einmal passiert." Ich habe Ihnen also nicht nur die Lücke aufgezeigt, sondern ich zeige auch, was ich tue, um diese Lücke jetzt und in Zukunft zu schließen. Und das ist es, was wir innerhalb unserer Organisationen nicht gut machen.

Uns wird beigebracht, die Lücke aufzudecken, die Lücke zu teilen, aber dann gehen wir oft davon aus, dass andere Menschen diese Lücke für uns schließen werden, dass alle anderen nur Dinge für uns tun werden. Aber du musst diese Verantwortung haben, vor allem, wenn du in einer Führungsrolle bist, denn die Leute erwarten von dir deine Kompetenz, deine Führung, deine Richtung. Wenn du also jeden Tag zur Arbeit kommst und sagst: "Ich kann das nicht. Ich fühle mich so. Ich habe hier einen Fehler gemacht. Ich brauche das." Irgendwann werden die Leute anfangen, dich anzusehen und zu sagen: "Vielleicht bist du nicht die richtige Person für diesen Job."

Beth Almes:                     

Rechts. Das ist also eine gute Frage. Selbst wenn man diese Lücken aufdeckt, den Teil, vor dem man Angst hat, weil die Leute ihn theoretisch gegen einen verwenden könnten, muss man irgendwie ein gewisses Vertrauen in die Menschen um einen herum haben, dass sie es nicht sind. Du sagst: "Hör zu, ich zeige dir das. Nein, ich habe nicht alle Antworten darauf, und ich vertraue darauf, dass du das nicht gegen mich verwendest." Wie oft, wenn Sie Interviews geführt haben, ich meine, Sie haben Hunderte von Führungskräften zu diesem Thema interviewt, wie oft fällt das durch? Es wird tatsächlich gegen Sie verwendet.

Jacob Morgan:                 

Oh, das wird es, und ich kann Ihnen versprechen, dass es so sein wird, aber das liegt in der Natur des Lebens, richtig. Ich meine, irgendwann wirst du um eine Beförderung bitten, und du wirst nein ... umgeklappt. Sie werden mehr Geld verlangen. Man wird dir sagen, dass du es nicht haben kannst. Du wirst jemanden um ein Date bitten, und diese Person wird dir nein sagen. Und irgendwann wirst du mit jemandem verletzlich sein, und er wird es gegen dich verwenden. Es geht nicht darum, ob es gegen dich verwendet wird oder nicht, denn irgendwann wird es so sein, und das ist das einzige Versprechen, das ich dir geben kann. Aber es wird nicht annähernd so oft passieren, wie Sie denken.

Es wird also nicht oft passieren, aber wenn es passiert, ist es nicht so sehr... Sie haben die Wahl, was Sie mit diesen Informationen tun können. Eine Sache, die du tun kannst, ist zu sagen: "Nun, es wurde gegen mich verwendet. Ich werde nie wieder verletzlich sein." Oder du könntest sagen: "Nun, was habe ich über mich selbst und die Situation und die andere Person gelernt, damit ich in Zukunft die Dinge, die ich gelernt habe, anwenden kann?" Wenn Sie in einem Unternehmen arbeiten und um eine Beförderung bitten, und Ihr Chef sagt nein, werden Sie dann nie wieder um eine andere Beförderung bitten? Wenn du jemanden um ein Date bittest und jemand dir nein sagt, ist es das? Wirst du nie wieder jemand anderen um ein Date bitten? Ich hoffe, die Antwort lautet nein. Ich meine, natürlich wirst du das.

Beth Almes:                     

Rechts. Rechts.

Jacob Morgan:                 

Das Gleiche gilt für die Verletzlichkeit, richtig. Ich meine, es wird irgendwann gegen dich verwendet werden, aber dann hast du die Wahl, wie du reagierst und wie du es in Zukunft angehen willst.

Beth Almes:                     

Wenn man also weiß, dass es ein echtes Risiko gibt, was ist der Business Case dafür, es trotzdem zu tun?

Jacob Morgan:                 

Es gibt wieder Risiken bei allem, was du tust. Im Falle der Führung denke ich, dass der ROI auf ein paar verschiedene Bereiche zurückzuführen ist, und ich spreche darüber im Zusammenhang mit dem persönlichen Wert für Sie und dem Wert, den er für das Unternehmen hat. Ich denke, der Wert, den es für Sie hat, ist sehr klar, und das ist, dass wir in einer anderen Welt leben und arbeiten. Und ob Sie es glauben oder nicht, es gab eine Zeit, in der es akzeptabel war, auf eine Weise zu führen, die sich auf Befehl und Kontrolle konzentrierte, in der man nicht über Misserfolge, Emotionen oder Schwächen sprach und eine Führungskraft sich nie entschuldigte. Früher war das in Ordnung. Es wurde sogar gelehrt und gefördert. Das FORTUNE Magazine hatte früher eine Serie mit dem Titel "America's Toughest Bosses", und es war ein Ehrenabzeichen, auf dem Cover dieses Magazins zu sein, und es war ein Ehrenabzeichen, für diese Art von Boss zu arbeiten.

Das war es, was uns in MBA-Programmen beigebracht wurde. Ich habe mehrere CEOs interviewt. Eine von ihnen ist Nancy McKinstry. Sie ist Geschäftsführerin einer großen Beratungsfirma namens Wolters Kluwer, die etwa 20,000 Mitarbeiter beschäftigt. Und sie erzählte mir, dass sie ihr als MBA-Studentin beigebracht hat, wie man wie Jack Welch führt. Wie man dieser Promi-CEO wird. Das wurde also akzeptiert, aber was wir vergessen zu verstehen, ist, dass sich die Umwelt um uns herum plötzlich verändert hat. Und es gibt ein Konzept in der Psychologie, das sich Mismatch-Theorie nennt, das im Grunde erklärt, dass Attribute, Verhaltensweisen und Eigenschaften, die einst für Sie vorteilhaft waren, für Sie schädlich werden, wenn sich die Umgebung um Sie herum plötzlich ändert, was genau das ist, was uns passiert ist. Es begann sich zu verändern, sogar schon vor der Pandemie, nach der Pandemie, es ist eine völlig andere Welt.

Der Wert für Sie als Führungskraft besteht also darin, sich anzupassen und in der Lage zu sein, in dieser neuen Arbeitswelt, von der wir alle ein Teil sind, zu führen, oder werden Sie die Dinge weiterhin auf die alte Weise tun und hoffen, dass es niemand bemerkt? Ich denke, wenn man eine Karriere in der Führungsebene anstrebt und in der Lage sein will, etwas zu bewirken, Vertrauen zu schaffen und die Leistung durch Veränderungen zu führen, muss man mit Verletzlichkeit führen. Andernfalls werden Sie keines dieser Dinge tun können. Und ganz ehrlich, ich glaube nicht, dass du Karriere machen wirst. 

Es gibt auch den ROI in Bezug auf den Business Case. Der Business Case, das ist eines der Dinge, an denen wir uns zusammengetan haben, als wir die 14,000 Mitarbeiter befragten und uns viele verschiedene Bereiche in Bezug auf den ROI ansahen, und wir stellten fest, dass Organisationen, in denen Manager und Führungskräfte häufig sind, immer dann Anfälligkeit zeigen, wenn es angebracht ist, diese Organisationen und ihre Führungskräfte als qualitativ hochwertiger wahrgenommen werden.

Das Engagement der Mitarbeiter hat sich etwa um das Dreifache verbessert. Diese Teams sind besser in der Lage, eine Remote-Belegschaft zu verwalten. Sie sind besser darin, integrativere Umgebungen zu schaffen. Sie sind besser darin, Innovationen voranzutreiben, fast doppelt so viele. Es gibt also einen klaren ROI in Bezug auf die geschäftlichen Auswirkungen und auch den Wert dessen, was es für Sie als Individuum bedeutet, wenn Sie führen wollen.

Beth Almes:                     

Und die Realität ist, dass Sie diese Schwachstellen so oder so haben werden. Und auf der einen Seite versteckt man sie einfach und hofft, dass sie niemand findet. Und auf der anderen Seite sprichst du sie tatsächlich an, richtig. Du sagst: "Hey, ich weiß nicht, wie ich das machen soll, also hilf mir bitte." Anstatt zu sagen: "Hoffen wir einfach, dass niemand weiß, dass ich nicht weiß, wie man das macht."

Jacob Morgan:                 

ja. Und es heißt nicht nur: "Hilf mir", sondern auch: "So helfe ich mir selbst."

Beth Almes:                     

ja. Rechts.

Jacob Morgan:

Ich habe ein Team von Leuten, mit denen ich zusammenarbeite, und wir alle machen Fehler, richtig. Und wenn jemand in meinem Team einen Fehler macht, sage ich nicht einfach: "Oh, es ist okay." Ich sage: "Was hast du aus dem Fehler gelernt, den du gemacht hast? Was werden wir in Zukunft tun, um sicherzustellen, dass dieser Fehler nicht noch einmal passiert?" Mich interessiert also nicht nur, dass die Leute auf Fehler hinweisen. Ich interessiere mich nicht dafür, dass die Leute einfach sagen: "Es tut mir leid." Ich möchte wissen, was sie tun, um die Lücke zu schließen, wie es jede Führungskraft in jeder Organisation tut.

Wenn Sie für ein Unternehmen arbeiten, ist es nicht verkehrt, diese Fehler zu machen, aber Sie können die Probleme nicht einfach erkennen. Niemand kümmert sich darum, Probleme zu erkennen. Wir kümmern uns auch darum, wie Sie die Probleme lösen werden, die Sie entdeckt haben. Und das ist der Unterschied zwischen Verletzlichkeit, wo man das Problem erkennt, auf die Lücke hinweist, was wir auch die ganze Zeit tun. Aber im Arbeitsumfeld wollen Führungskräfte wissen, Ihre Kollegen wollen wissen, wie Sie die Lücke schließen. Was tun Sie, um sicherzustellen, dass Sie zur Lösung Ihres eigenen Problems beitragen können und sich nicht nur auf alle anderen verlassen?

Beth Almes:                     

Es ist wirklich interessant. Es erinnert mich daran, dass es eine Stelle in dem Buch gab, ich erinnere mich nicht mehr, wen Sie interviewt haben, aber sie stellten die Analogie her, dass Verletzlichkeit an sich wie Wasserstoff sei. Dass es alleine großartige Dinge tun könnte, aber wenn es mit anderen Dingen gepaart wird, ist es viel effektiver und man bekommt Wasser und andere Dinge. Und in meinem Kopf, sobald ich anfing, das zu lesen, dachte ich an Wasserstoff. "Wasserstoff ist wie Wasserstoff für sich." Und ich dachte: "Ja, es ist wie die Hindenburg. Es wird von ganz alleine explodieren."

Jacob Morgan:                 

Ja ist es... Brad Jackson, der CEO von Slalom Consulting, und ich glaube, sie haben etwa 13.000 Mitarbeiter. Und ja, ich sage nicht, dass Verletzlichkeit als Konzept schlecht ist, aber ich denke, wir müssen realistisch sein, was die Beziehung zwischen einem Arbeitnehmer und einem Arbeitgeber angeht. Du wurdest eingestellt, um einen Job zu machen, und du hast diesen Job bekommen, weil du gesagt hast, dass du eine bestimmte Reihe von Fähigkeiten, Talenten und Fertigkeiten hast, um den Job zu machen, für den du eingestellt wurdest, und so hat das Unternehmen dich ausgewählt. Nicht jemand anderes. Sie haben dich ausgewählt.

Wenn das also die Beziehung und der Vertrag ist, den wir miteinander haben, und du dann zur Arbeit kommst und im Grunde ständig die Lücken aufdeckst, warum du etwas nicht tun kannst, warum du etwas nicht tun wirst, warum du etwas nicht tust, von denen du nichts weißt, dann musst du dir vorstellen, dass deine Führungskräfte und Kollegen dich irgendwann ansehen und sagen werden: "Hey, wir haben dich in diese Rolle geholt, und du hast eine große Lücke zwischen dem, wo du bist, und dem, wo du sein musst. Vielleicht ist das nicht das Richtige für Sie." Deshalb ist es für Sie so wichtig, insbesondere wenn Sie eine Führungsrolle innehaben, zu zeigen, dass Sie die Lücke schließen. 

Ich habe tatsächlich zwei Geschichten, wenn Sie wollen, die ich mit Ihnen teilen kann, die im Buch enthalten sind. Einer von ihnen, das ist vom CEO von Continental Airlines. Das ist der ehemalige CEO von Continental Airlines, Hollis Harris. Und in den 90er und sogar in den frühen 80er Jahren hatte die Fluggesellschaft zu kämpfen, und Hollis Harris schickte im August 1991, glaube ich, ein Memo an seine gesamte Belegschaft. Und in seinem Memo spricht er über die Schwierigkeiten, die das Unternehmen durchmacht, über all die Herausforderungen. Er weist nicht darauf hin, dass er irgendwelche Ideen oder Pläne hat, wie man die Dinge voranbringen könnte. Und dann beendet er das Memo mit den Worten an seine Mitarbeiter: "Das Beste, was Sie tun können, ist, für die Zukunft des Unternehmens zu beten." Nun, das ist eine sehr verletzliche Sache, die man sagen kann, richtig. Das war sehr verletzlich, aber am nächsten Tag wurde er gefeuert.

Beth Almes:                     

ja.

Jacob Morgan:                 

Und das liegt daran, dass es dort keine Führung gibt. Ich meine, wenn Hollis Harris ein Junior-Mitarbeiter in der Buchhaltung wäre und zur Arbeit käme und sagte: "Ich glaube, dieses Unternehmen geht unter. Wir sollten alle für die Zukunft des Unternehmens beten." Jemand schaute ihn an und sagte: "Klingt, als hättest du einen schlechten Tag. Warum gehen wir nicht zum Mittagessen? Warum nimmst du dir nicht etwas von dem Tag frei, und lass uns darüber reden."

Beth Almes:                     

ja.

Jacob Morgan:                 

Wenn du in einer Führungsrolle bist und das tust, verursachst du Chaos. Vergleichen Sie dies mit einer Geschichte, die ich in dem Buch über Fleetwood Grobler erzähle. Er ist CEO eines südafrikanischen Energieunternehmens namens Sasol mit rund 30.000 Mitarbeitern. Er übernahm den CEO vor der Pandemie, als das Unternehmen bereits 13 Milliarden US-Dollar Schulden hatte. Dann kam die Pandemie, das Unternehmen wäre fast pleite gegangen. Die Banken waren kurz davor, es wieder in Besitz zu nehmen. Er musste auch eine Betriebsversammlung mit seiner Belegschaft abhalten. Seine Botschaft war eine ganz andere. Er begann mit der Schwachstelle. "Ich erkenne an, dass wir eine schwierige Zeit durchmachen. Das Geschäft geht bergab, schwierige wirtschaftliche und geopolitische Probleme, mit denen wir konfrontiert sind. Ich habe keine genaue Reihe von Schritten, die wir unternehmen können, um da rauszukommen." Dann fügte er die Führung hinzu. "Aber ich habe eine Vision und eine Vorstellung davon, wohin wir gehen können. Ich weiß, dass wir hier eine talentierte Gruppe von Mitarbeitern haben.

Ich weiß, dass wir das Vertrauen in unsere Mitarbeiter und in unsere Kunden wiederherstellen können. Und wenn Sie mich auf dieser Reise begleiten und mir helfen, herauszufinden, wie dieser Weg gemeinsam aussehen wird, werden wir in der Lage sein, das Ruder herumzureißen und dieses Geschäft wieder aufzubauen und erfolgreich zu sein." Und genau das ist passiert. Ich denke also, dass Verletzlichkeit allein innerhalb einer Organisation einem viel mehr schaden kann, als dass sie einem helfen kann. Wenn Sie jedoch Verletzlichkeit mit Führung kombinieren, mit der Kompetenz, die zeigt, dass Sie diese Lücke schließen, dann kann sie als Superkraft eingesetzt werden, weil sie nicht nur eine Verbindung zu Ihren Mitarbeitern herstellt, sondern in den Augen Ihrer Mitarbeiter auch zeigt, dass Sie diese Kompetenz haben, oder zumindest versuchen, diese Kompetenz zu erlangen, um besser zu werden.

Und das ist es, worum es bei der Führung wirklich geht. Ich bin gut in meinem Job. Ich bin gut darin, mit Menschen in Kontakt zu treten. Es ist nicht... Und nochmals, wenn man nur deshalb denkt, weil einige Leute sich das anhören und sagen: "Nun, was ist falsch, wenn ich nur eines dieser Dinge tue?" Nehmen wir an, Sie sind wirklich großartig darin, mit Menschen in Kontakt zu treten. Du bist wirklich gut in den Dingen der Verletzlichkeit, und dann kommt jemand zu dir und sagt: "Nun, was hältst du von dem und dem als Führungskraft?" Nun, sie werden wahrscheinlich sagen: "Oh, diese Person ist es, wir haben eine großartige Chemie, großartige Verbindungen. Ich arbeite gerne für diese Person. Sie sind einfach ein großartiger Mensch, aber ich bin mir nicht sicher, ob sie die richtige Führungskraft für diese Rolle sind, weil sie nicht bewiesen haben, dass sie gut in ihrem Job sind. Sie haben nicht dieses Maß an Kompetenz."

Ähnlich verhält es sich, wenn Sie nur gut in der Kompetenz sind, dem Teil der Führung, könnte jemand sagen: "Nun, der und der ist wirklich erstaunlich in seinem Job. Sie bringen Geschäfte. Sie schließen Geschäfte ab. Sie wachsen. Sie sind einfach großartig in ihrem Job. Aber ich habe diese Verbindung nicht. Ich fühle mich nicht motiviert und engagiert und inspiriert von der Arbeit, die ich mache. Diese Chemie stimmt nicht. Es ist schwer, zusammenzuarbeiten. Es ist schwer, einer Meinung zu sein." Mit anderen Worten, Sie werden als Roboter wahrgenommen. Wenn man sich also nur auf die Führung konzentriert, bekommt man den Eindruck, ein Roboter zu sein. Wenn du dich nur auf die Verletzlichkeit konzentrierst, bekommst du den Eindruck, dass du inkompetent bist. Also nochmals, das ist der Grund, warum man in beidem gut sein muss.

Beth Almes:                     

Wenn Sie also darüber nachdenken... Sie haben erwähnt, dass dies auf verschiedenen Ebenen in der Organisation unterschiedlich aussieht, richtig. Sicherlich anders für einzelne Mitwirkende, die bis zu einem gewissen Grad ihre Verletzlichkeit in die Arbeit einbringen können. Und als ihr Anführer sprechen Sie das mit ihnen an. Aber Sie haben in erster Linie Menschen in CEO-Positionen und an der Spitze des Hauses interviewt. Wie sieht die Verletzlichkeit anders aus, wenn man die Ränge durchläuft? Ich meine, ist es ganz anders, da ich... Wenn Sie es als Frontline-Manager im Vergleich zu diesen Führungspositionen ausdrücken?

Jacob Morgan:                 

Nun, wir haben tatsächlich ein paar Dinge gefunden, und das ist, je älter man in einem Unternehmen wird... Und das basiert auf einer Umfrage unter 14,000 Mitarbeitern, die wir gemeinsam durchgeführt haben. Je höher Sie innerhalb einer Organisation werden, desto unwahrscheinlicher ist es, dass Sie tatsächlich Verletzlichkeit zeigen, und desto weniger sind Sie selbst... desto unwahrscheinlicher ist es, dass Sie Fehler oder Misserfolge eingestehen, die Sie machen. Und wenn ich sage, dass es weniger wahrscheinlich ist, meine ich, dass es sich um einen allmählichen Rückgang in Bezug auf das Dienstalter handelt. Und dann ist es ein steiler Cliff Drop zwischen einer Art mittlerer Führungskraft und einer leitenden Angestellten. Es ist also sehr, sehr unterschiedlich, je nach Dienstalter. Und auch hier war ich sehr überrascht, dass das Dienstalter einen so dramatischen Abfall verursachen würde. Ich denke, der Hauptunterschied besteht darin, dass wir weniger davon sehen, nicht mehr davon, je älter man in seinem Unternehmen wird.

Nun, in Bezug darauf, wie es praktiziert wird und warum es praktiziert wird, und diese Kombination dieser beiden Variablen, ist das auf der ganzen Linie ziemlich konsistent. Egal, ob Sie ein Berufseinsteiger oder eine Top-Führungskraft sind, ich denke, diese Dinge sind entscheidend, damit Sie in der Lage sind, dies zu tun und umzusetzen. Aber interessanterweise ist der Hauptgrund, warum wir nicht mehr davon sehen, dass die Menschen bei der Arbeit nicht als schwach und inkompetent wahrgenommen werden wollen. Und es ist lustig, dass das der Hauptgrund ist, denn der Grund ist die Lösung. Mit anderen Worten, wenn Sie bei der Arbeit nicht als inkompetent wahrgenommen werden wollen, dann fügen Sie die Kompetenz hinzu, richtig. Das ist das große Problem, das wir haben. Wir sind nur verletzlich, und weil wir nur verletzlich sind, haben wir Angst, als inkompetent wahrgenommen zu werden.

Wenn du jedoch verletzlich bist und deiner Verletzlichkeit die Kompetenz, die Führung hinzufügst, wird das diese Wahrnehmung verändern. Ich meine, wenn ich jeden Tag zur Arbeit komme und nur über die Fehler und Misserfolge spreche, ja, dann mache ich mir Sorgen, dass die Leute um mich herum sagen: "Oh, Jacob sollte diesen Job nicht machen." Aber wenn ich zur Arbeit komme und über die Dinge spreche, an denen ich arbeite, woran ich arbeite und wie ich lerne und wie ich wachse, was ich aus den Fehlern lerne, die ich mache, dann ist diese Wahrnehmung, inkompetent zu sein, nicht annähernd so weit verbreitet, weil ich die Kompetenz zeige. Ich zeige, dass ich die Lücke schließe, und das tun wir nicht, daher die Angst, die wir haben.

Beth Almes:                     

Wenn Sie also mit CEOs gesprochen haben, stellen Sie fest, dass viele von ihnen mit der Idee der Verletzlichkeit einverstanden sind, oder war es üblicher, dass sie sagten: "Äh, ja, aber..." Und wie haben sie es wahrgenommen?

Jacob Morgan:                 

Nun, ich habe mit keinem einzigen CEO gesprochen, und ich habe für dieses Buch mehr als hundert von ihnen interviewt, die den Wert der Verletzlichkeit nicht anerkannt haben. Aber jeder einzelne von ihnen sagte, dass Verletzlichkeit allein nicht der richtige Ansatz ist. Alle CEOs, die ich interviewt habe... Und auch hier wollte ich CEOs interviewen, denn das sind letztendlich die Leute, die die Organisationen führen. Sie treffen die schwierigen Entscheidungen. Sie sind verantwortlich für die Mitarbeiter und die Dollars und Cents des Unternehmens. Es kommt alles auf sie an. Was suchen sie also von ihren Teams, von ihren Führungskräften, von erfolgreichen Führungskräften, die sie einstellen? Deshalb wollte ich mit ihnen sprechen. Und dann befragen Sie die 14,000 Mitarbeiter, die tatsächlich für diese Führungskräfte arbeiten.

Also ja, sie alle erkennen an und verstehen wiederum, was Verletzlichkeit ist, besonders in ihrem persönlichen Leben. Aber sie alle erkennen auch an und verstehen, dass Verletzlichkeit allein am Arbeitsplatz nicht hilfreich ist, richtig. Sie müssen das Führungsstück hinzufügen. Sie alle erkennen auch an, dass Verletzlichkeit ohne Absicht keine Verletzlichkeit ist. Es ist eine Gruppentherapie, richtig. Mit anderen Worten, wenn ich zur Arbeit erscheine, muss es einen Grund dafür geben, warum ich etwas teile oder tue. Ich werde nicht einfach zur Arbeit kommen und anfangen, über meinen Vater zu sprechen. Und ich tat dies und jenes. Ich kämpfe hier. Das wird zu einer Therapiesitzung.

Beth Almes:                     

Rechts.

Jacob Morgan:                 

Sie müssen eine Absicht dahinter haben. Also etwas zu teilen oder zu tun, um die Dinge voranzubringen. Tue ich das, weil ich eine bessere Beziehung zu dir aufbauen möchte? Tue ich das, weil ich eine Kultur schaffen möchte, in der Mitarbeiter ihre Meinung äußern und Ideen austauschen können? Tue ich das, weil ich Probleme aufdecken möchte, die auftreten könnten?

Was ist also die Absicht hinter dem Teilen oder Tun dessen, was Sie teilen oder tun möchten? Das ist einer der Rahmen, die ich in dem Buch habe, aber es beginnt mit der Absicht. Und auch hier vergessen wir nicht nur den Teil der Führung, sondern auch den Teil der Kompetenz. Wir vergessen uns, uns zu fragen, warum wir das tun. Warum teilen wir das? Was ist der Zweck dahinter?

Beth Almes:                     

Ja, es ist so eine großartige Möglichkeit, über die Absicht dahinter nachzudenken. Und eines der Dinge, die du gesagt hast und die mich auch irgendwie an eine der Geschichten in dem Buch erinnert haben, war, dass du über die Angst gesprochen hast, als schwach wahrgenommen zu werden, was meiner Meinung nach sicherlich für die meisten von uns zutrifft. Aber eine der Geschichten, die Sie mir erzählt haben oder die Sie in Ihrem Buch erzählt haben, handelte von einer Frau, die sich für eine Führungsposition interessierte, und sie wurde an einem Samstagmorgen in das Büro des CEO eingeladen und sagte: "Hör zu, ich habe keine Kinderbetreuung. Mein Mann ist berufstätig."

Und sie bringt ihr Baby in dieses Meeting mit dem CEO im Kinderwagen und sagt: "Ja, hör mal, das ist mein Leben." Und ich hörte mir das an, und sie bekam den Job, und alles lief wirklich gut und all diese Dinge auf der Straße. Als ich diese Geschichte las, dachte ich: "Ja, sie hat Verletzlichkeit gezeigt, aber Mann, kam das aus einem Ort der Stärke?"

Jacob Morgan:                 

ja.

Beth Almes:                     

Einfach unglaublich viel Kraft. Ich bin also gespannt. Wenn Sie mit Menschen über Verletzlichkeit gesprochen haben, wie sehr sehen Sie, dass sie wirklich von persönlicher Stärke und Selbstvertrauen getragen wird?

Jacob Morgan:                 

Einer der Abschnitte des Buches befasst sich mit den acht Eigenschaften von verletzlichen Führungskräften. Und die Art und Weise, wie Sie darüber nachdenken können, ist, wenn Sie oder Ihre Zuschauer jemals einen dieser Avengers-Filme gesehen haben, in denen es ein Konzept der Infinity-Steine gibt. Und die ganze Idee ist, dass man diese Infinity-Steine zusammenbringt, und wenn man sie dann zusammenbringt, wird diese enorme Superkraft freigeschaltet. Und das sind diese acht Eigenschaften von verletzlichen Führungskräften.

Es sind diese acht Dinge, die, wenn man sie zusammenbringt, dazu beitragen, dieses mächtige Potenzial freizusetzen, das man haben kann. Selbstvertrauen ist eine davon. Kompetenz ist eine weitere davon. Du brauchst also diese Dinge, richtig, denn wenn du nicht gut in deinem Job bist, nicht an dich selbst glaubst, nicht diese positiven Selbstgespräche führst, nicht die Motivation hast, zu wachsen und dich zu verbessern, dann kannst du nicht wirklich effektiv mit Verletzlichkeit führen. 

Also ja. Ich meine, die Dame, von der du sprichst, ist Mindy Grossman. Sie ist die ehemalige Geschäftsführerin von WW, auch bekannt als Weight Watchers, und ich habe viele Male mit ihr gesprochen. Und sie hat absolut, wenn man mit ihr spricht, diese Aura und Präsenz von Selbstvertrauen und Verletzlichkeit und Motivation und Kompetenz. Sie strahlt all diese Eigenschaften und Qualitäten aus. Das bedeutet nicht, dass Sie in allen Bereichen perfekt sein müssen, aber sie sind sehr relevant für Sie. Also ja, du hast Recht in Bezug auf die Art und Weise, wie du dich selbst projizierst. Wie du rüberkommst. Vieles davon ist für diese Dinge wichtig.

Beth Almes:                     

Eines der anderen Dinge, die Sie in Ihrem Buch erwähnt haben, ist, dass Verletzlichkeit eine sehr subjektive Sache ist, richtig. Ich denke, du hast es damit verglichen, im Turnen beurteilt zu werden, wo es nur um Stil geht und darum, wie sehr die Kampfrichter auf dich reagieren, und nicht um etwas, das viel klarer ist, einfach nur ein Rennen zu gewinnen. Woher wissen Sie also als Führungskraft, ob Sie verletzlich genug sind, und glauben Sie, dass viele Führungskräfte denken, dass sie dies tun, es aber in der Praxis nicht wirklich demonstrieren?

Jacob Morgan:                 

Es ist also schwer zu sagen, ob man verletzlich genug ist, oder? Es ist eines dieser Dinge, denn offensichtlich wird das, womit du dich wohlfühlst, nicht das sein, womit sich jemand anderes wohlfühlt. Deshalb habe ich in dem Buch fünf Superhelden, fünf Arten von verletzlichen Anführern, die sich in allen Bereichen unterscheiden. Verletzlich zu sein bedeutet nicht: "Oh, ich muss zur Arbeit kommen und alles über irgendetwas mit allen teilen, sonst bin ich nicht verletzlich." Nein, ich meine, das mache ich nicht. Und viele der CEOs tun das auch nicht. Das bedeutet nicht, dass sie nicht mit Verletzlichkeit führen. Woher weißt du also, ob du verletzlich genug bist? Ich meine, es ist dein Komfortniveau. Es ist die Art und Weise, wie du rüberkommen willst. Es geht darum, Gespräche mit Ihren Mitarbeitern zu führen und sie zu fragen, ob sie das Gefühl haben, dass sie sich mit Ihnen verbinden und ob sie motiviert und engagiert sind und von Ihnen befähigt und inspiriert werden. Ja, richtig.

Sehen sie dich als Roboter? Wie kommst du rüber, richtig? Es gibt ein gewisses Maß an Selbstbewusstsein, das auch dort wichtig ist. Aber es kommt alles auf eines der Dinge zurück, die wir bereits erwähnt haben, nämlich die Absicht, richtig. Nicht zu verstehen, wie verletzlich du bist oder wie unverwundbar du bist, sondern was ist die Absicht hinter deiner Verletzlichkeit? Wenn du nie mit irgendjemandem verletzlich bist, wird das natürlich ein Umfeld schaffen, in dem andere Leute das auch nicht tun werden, und du wirst im Grunde nur eine typische, hierarchische, stereotype Kontrollorganisation schaffen. Wenn das die Umgebung ist, die du schaffen willst, was ich nicht kenne, niemanden, der das tut, dann mach das niemals. Aber nochmals, ich glaube nicht, dass es das ist, was die meisten Führungskräfte wollen. Es ist also schwer zu sagen: "Bist du verletzlich genug?" Es ist, als würde man sagen: "Bist du authentisch genug, oder?" Das ist sehr, sehr subjektiv.

Aber ich denke, das Beste, was Sie tun können, ist, sich auf dieses Element der Absicht zu konzentrieren und auch auf die Bereiche zu achten, in denen Sie wissen, dass Verletzlichkeit vorhanden sein wird, und sich zu fragen, wie Sie Führung übernehmen können. In den Bereichen, in denen Sie wissen, dass Sie Führung einbringen müssen, fragen Sie sich, wie ich ein wenig Verletzlichkeit einbringen kann, oder? Denn all diese beiden Dinge, denke ich, müssen in den Interaktionen und den Engagements, die Sie haben, vorhanden sein. Das bedeutet nicht, dass Sie, wenn Sie Führung einbeziehen, plötzlich diese verrückte, persönliche, dramatische Geschichte erzählen müssen. Aber wenn es darum geht, die Organisation in Zukunft zu leiten und das Unternehmen zu transformieren und dies und das, könnten Sie vielleicht eine persönliche Geschichte einbringen, wie Sie in der Vergangenheit damit zu kämpfen hatten und wie Sie es überwunden haben, um mit den Menschen im Publikum in Kontakt zu treten. Man muss sich fragen, was man tun kann, um diese Verbindung herzustellen.         

Aber ich denke, es gibt keine Rubrik oder Kriterien, die Ihnen helfen können, zu messen, wohin Sie gehen und wo nicht. Der Rahmen, den ich in dem Buch habe, hat fünf Arten von konzentrischen Kreisen.

Beth Almes:                     

Mm-hmm.

Jacob Morgan:                 

Dabei geht es um die Absicht, d.h. darum, was du teilst und warum du es teilst. Eine Ebene davon ist, mit wem Sie es teilen. Ein anderer schaut sich den Ton an, den Sie einbringen. Ein anderer schaut sich an, wo. Befinden Sie sich in einer überfüllten Gegend? Sie führen ein persönliches Gespräch, wie die Umgebung, in der Sie es teilen. Und schließlich das Maß an Professionalität, das Sie mitbringen. Und ich denke, wenn du diese fünf Dinge durchgehst, wenn du darüber nachdenkst, mit Verletzlichkeit zu führen, ist das eine ziemlich gute Richtlinie für dich.

Beth Almes:                     

Eines der Dinge, die ich auch interessant fand, ist, wenn man darüber spricht, wie Verletzlichkeit aussieht und einige Dinge praktiziert, und es gibt einige Dinge, die irgendwie offensichtlich sind. Du gibst einen Fehler zu, etwas, das du anders machen willst. Aber eine Sache, die Sie ein paar Mal erwähnt haben, und ich habe sie oft gesehen, ist, dass viele Führungskräfte sehr verletzlich sind, wenn es darum geht, zu fragen, aber vor allem... oder geben, aber vor allem Lob erhalten.

Jacob Morgan:                 

ja.

Beth Almes:                     

Und ich habe das schon oft erlebt. Sie fühlen sich super, super unwohl dabei. Es ist wie: "Oh mein Gott, sprich unter keinen Umständen über irgendetwas Gutes über mich." Es hört sich also so an, als ob Sie vielleicht gesehen haben, dass dies auch eine häufige Form der Verletzlichkeit ist.

Jacob Morgan:                 

ja. Ich spreche in dem Buch über 10 Anzeichen von Verletzlichkeit, weil wir uns daran erinnern müssen, dass das, was ich verletzlich finde, und das, was du als verletzlich empfinden könntest, sehr unterschiedlich sind. Und so gibt es Zeiten und Situationen, in denen ich mich verletzlich fühle, und du hast vielleicht keine Ahnung. Und es gibt andere Zeiten, in denen du denkst, ich sei verletzlich, und ich sage: "Nein, das bin ich nicht." Deshalb gibt es Schilder, so wie es Schilder gibt, wenn man fährt. Das bedeutet nicht, dass diejenigen... dass das, was auf der... Das, was das Schild darstellt, passiert tatsächlich, richtig. Es gibt zum Beispiel Schilder, wenn man durch eine Schlucht fährt oder durch eine Klippe von Felsen, die auf das Auto fallen.

Es bedeutet nicht, dass buchstäblich Steine auf dich fallen, aber es ist ein Zeichen, das im Grunde sagt: "Hey, du solltest dir nur bewusst sein, dass das in der Gegend passieren könnte." In ähnlicher Weise sind die 10 Schwachstellenzeichen nur Dinge, auf die Sie achten sollten, um Hinweise darauf zu erhalten, dass eine Schwachstelle vorhanden sein könnte, und dann können Sie untersuchen, ob dies tatsächlich der Fall ist. Daher ist es wichtig, sich dieser verschiedenen Schwachstellenzeichen bewusst zu sein, damit Sie wissen, welche Schritte Sie tatsächlich unternehmen können. Und ich kann mich nicht einmal mehr daran erinnern, was die ursprüngliche Frage war, die Sie mir gestellt haben.

Beth Almes:                     

Es ging um Lob. Menschen, die sich unwohl fühlen, wenn sie gelobt werden.

Jacob Morgan:                 

Loben. Ja.

Beth Almes:                     

ja.

Jacob Morgan:                 

Ja. Vielen Dank. ja. Eines dieser Zeichen ist also Lob. Einer der Leute, die ich interviewt habe, ist Jay Bray. Er ist der CEO eines Finanzunternehmens namens Mr. Cooper Group, und das ist eines der Dinge, die er sogar mit mir geteilt hat. Er sagte: "Ich komme nicht aus einer Familie, in der wir Siege gefeiert haben. Ich kam aus einer Familie, in der es selbst dann, wenn ich Erfolg hatte, hieß: 'Nun, warum hast du es nicht besser gemacht? Was können Sie beim nächsten Mal besser machen? Was kommt als nächstes?'" Und so ist es für ihn sehr schwierig, Lob anzunehmen und Lob anzuerkennen. Das ist ein sehr großes Zeichen von Verletzlichkeit.

Mein Vater ist so. Ich bin so. Ich fühle mich auch nicht wohl dabei, wenn Leute mir Komplimente machen, richtig. Oder sie sagen: "Hey, ich habe dein Buch geliebt, oder ich mag deinen Vortrag." Und ich sagte: "Okay, danke." Aber diese Dinge sind wirklich bedeutungsvoll. Aber in der Lage zu sein, zu zeigen, dass diese Worte dich beeinflussen, bedeutet, dass du dich selbst öffnen musst, und das ist verletzlich, und es ist unangenehm, und es ist beängstigend, und es ist auch... Bei Verletzlichkeit geht es nicht immer um schlechte Dinge. Warum denkst du immer, dass es sich um einen Fehler oder ein Versagen handelt, aber du kannst auch in guten Zeiten verletzlich sein, weil du es vielleicht nicht zeigen willst.

Beth Almes:                     

Wenn also jemand unserem Gespräch zugehört hat und sagt: "Okay, großartig, mir ist klar, dass dies vielleicht ein Bereich ist, in dem ich mich sehr unwohl fühle, aber ich möchte anfangen, daran zu arbeiten. Ich denke, es wird mir helfen, in meinem Job zu glänzen." Ich denke, sie haben inzwischen wahrscheinlich verstanden, dass man nicht damit anfängt, ins Team zu tanzen und zu sagen: "Hier ist alles, was mit mir nicht stimmt." Aber wie fängt man an, wenn man sich selbst ein wenig reflektiert hat und denkt: "Hey, ich könnte das vielleicht ausprobieren oder ein bisschen besser machen." Was fangen Sie an, anders zu machen?

Jacob Morgan:                 

Der einfache Ansatz, über den ich in dem Buch spreche, ist, den Berg der Verletzlichkeit zu erklimmen, wenn es darum geht, mit Verletzlichkeit zu beginnen. Und so ist das Cover des Buches jemand, der auf diesen großen Berg vor sich blickt und sich auf diese Reise vorbereitet. Und wenn ich sage, dass man den Berg der Verwundbarkeit erklimmen soll, dann meine ich, dass man herausfindet, was sich im Basislager für einen befindet. Was ist etwas Leichtes, das du morgen, übermorgen oder heute tun kannst, und was ist das Beängstigende, was für dich auf dem Gipfel des Berges ist, der Gipfel?

Und wenn man erst einmal weiß, was das Basislager ist und was der Gipfel ist, dann macht man jeden Tag, jede Woche und jeden Monat langsam Schritte, um diesen Berg der Verletzlichkeit zu erklimmen. Du tust jeden Tag Dinge, damit du diese Schritte machen kannst, und du wirst wahrscheinlich hinfallen. Und du wirst einen Rückzieher machen müssen, um zurückzugehen, und du wirst wahrscheinlich verprügelt und verletzt werden, und die Dinge werden gegen dich verwendet werden. Es ist also eine fortlaufende Reise , auf die Sie sich begeben müssen, aber sie beginnt damit, dass Sie wissen, was Sie jetzt tun können und was für Sie beängstigend ist und wie Sie diese Lücke schließen können.

Beth Almes:                     

Das war also ein großartiges Gespräch. Worum habe ich dich nicht gebeten? Bei jedem Autor gibt es einige Teile seines Buches oder etwas, das so lautet: "Verlasse dieses Gespräch oder dieses Buch nicht, ohne dich daran zu erinnern oder darüber zu sprechen." Worüber habe ich Sie noch nicht gefragt, was Sie an diesem Konzept lieben?

Jacob Morgan:                 

Nun, eine Sache, die wir nicht angesprochen haben, die ich für sehr relevant halte, ist die Beziehung zwischen Verletzlichkeit und Kompetenz. Und es ist ein Konzept in der Psychologie, das als Pratfall-Effekt bezeichnet wird, der im Grunde besagt, dass, wenn du wirklich gut in deinem Job bist und verletzlich bist, du einen Schub in deiner Wahrnehmung von Kompetenz bekommen wirst, weil die Leute dich ansehen und sagen: "Wow, Jacob ist wirklich gut in seinem Job. Oh, jetzt ist er verletzlich. Oh, er ist ein menschliches Wesen. Oh, jetzt halte ich ihn für einen noch besseren, einen noch größeren Führer."           

Wenn du also gut in deinem Job bist und verletzlich bist, gibt dir das diesen Schub, diesen Schub. Wenn du in deinem Job mittelmäßig und verletzlich bist, dann verstärkt und verfestigt das deine Mittelmäßigkeit. Mit anderen Worten: "Ich bin eine Art C-Player bei der Arbeit und ich erscheine immer wieder zur Arbeit und spreche über die Schwachstellen und Fehler, Herausforderungen und so weiter." Dann werden mich die Leute anschauen und sagen: "Ja, ich verstehe, warum Jacob ein C-Player ist."

Deshalb ist der Kompetenzteil so wichtig. Das ist der Grund, warum du zeigen willst, dass du diese Lücke schließt, weil du nicht in diesem Fegefeuer der Mittelmäßigkeit stecken bleiben willst. Und ich denke, das ist eine sehr wichtige Sache, an die sich die Menschen erinnern sollten, dass Kompetenz und Verletzlichkeit zusammengehören. Konzentriere dich nicht nur auf das eine oder das andere.

Beth Almes:                     

Und man muss wirklich lernen und wachsen. Tun Sie, was Sie sagen, um das anzugehen.

Jacob Morgan:                 

Ja.

Beth Almes:                     

Und wenn du sagst: "Hey, ich weiß nicht, wie ich das heute machen soll. Kannst du mir helfen?" Du musst tatsächlich zeigen, dass du gelernt hast, wie man das macht.

Jacob Morgan:                 

ja.

Beth Almes:                     

Ja, so toll und wirklich aufschlussreich. Du warst also schon einmal in diesem Podcast. Die letzte Frage, die ich immer stelle, bezieht sich auf einen Moment der Führung in deinem Leben, der dich verändert hat. Da Sie diese Frage jedoch schon einmal für mich beantwortet haben, werde ich das heute über einen Moment erzählen, in dem Sie eine Führungskraft gesehen haben, die Verletzlichkeit zeigte, die sich auf Sie auswirkte, oder umgekehrt, als Sie selbst den Menschen, die Sie führten, Verletzlichkeit zeigen mussten, um voranzukommen.

Jacob Morgan:                 

Für mich war es das Gespräch über die Panikattacke mit meinem Team. Das anzuerkennen und allen zu sagen, war sicherlich sehr verletzlich, richtig. Ich meine, wir sind ein virtuelles Team, aber wir waren alle vor der Kamera, und wir hatten unser Team-Meeting, und es waren ich und 10 oder 12 andere Leute, und ich musste ihnen im Grunde anerkennen und ihnen sagen, dass ich diese schwierige Zeit durchmache und warum und welche Auswirkungen das Buch hatte. Aber ich habe auch wieder gezeigt, was ich tue, um das Problem zu lösen. Ich sagte ihnen: "Ich gehe zu einem Therapeuten. Ich mache diese verschiedenen Übungen, um besser zu werden. Ich trenne die Arbeit vom Leben ab."

Und so musste ich irgendwie anerkennen, was ich tue, um diese Lücke zu schließen und mein Problem zu lösen. Aber ich war auch sehr schockiert, als ich erfuhr, dass mehrere andere Leute im Team, ich glaube vier weitere, Panikattacken erlebt hatten. 30 % des Teams, mit dem ich zusammengearbeitet habe, hatten Panikattacken. Ich wusste nicht einmal davon. Sie sind nicht unbedingt passiert, als wir zusammengearbeitet haben, aber sie haben es erlebt. Das war also ein sehr wichtiger Moment für mich, um darüber zu sprechen und das anzuerkennen und es mit meinem Team zu besprechen und es mit mir teilen zu lassen.

Beth Almes:                     

Oh, das ist so ein kraftvoller Moment. Und vielleicht haben sie dir Ted Lasso zum Vorbild genommen. Ich weiß es nicht. Da er es jetzt zu einer sehr beliebten Sache für Führungskräfte gemacht hat, Panikattacken zu haben, und es ist in Ordnung, dass es ... dass es ein Teil davon ist, wie sie sind... Sie finden Stärke als Führungskräfte. Vielen Dank, Jacob, dass du heute in die Sendung gekommen bist und über dein Buch gesprochen hast.

Ich bin an der Reihe, euch Unbehagen und Verletzlichkeit zu bereiten, wenn ich sage, dass ich das Buch wirklich genossen habe und dass ich wirklich... Es gab viele Momente für menschliche Verbindungen. Ich denke, als Führungskraft können sich viele von uns in dem wiedererkennen, was Sie in Ihrem Buch gesagt haben. Also wirklich ein tolles Buch. Vielen Dank, dass Sie mit uns darüber gesprochen haben. Und ja, danke, dass Sie sich heute die Zeit für uns genommen haben.

Jacob Morgan:                 

Ja, danke. Es hat sehr viel Spaß gemacht. Und wenn die Leute tatsächlich einige der CEO-Interviews hören wollen, können sie zu leadwithvulnerability.com gehen, und dann geben wir sie jedem, der sich ein Exemplar der Bücher schnappt. Dort gibt es eine Anleitung. Nochmals, wenn die Leute nach leadwithvulnerability.com gehen wollen, und wir teilen, glaube ich, die CEO-Interviews mit GE, American Airlines, WW, Mindy Grossman.

Beth Almes:                     

Ja, klar.

Jacob Morgan:                 

und Edward Jones, Penny Pennington und Tom Pollen, der CEO von BD. Diese fünf Interviews sind also verfügbar, wenn die Leute dorthin gehen.

Beth Almes:                     

Okay, wunderbar. Vielen Dank, Jacob. Und vielen Dank an alle unsere Zuhörer, die sich die Zeit genommen haben, sich einen Moment Zeit zu nehmen und Ihren Führungsstil zu verbessern. Denken Sie daran, dass jeder Moment der Führung zählt.

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Beth Almes ist Senior Marketing Strategist bei DDI. Wenn sie nicht gerade damit beschäftigt ist, aufregende neue Ideen zu teilen, um bessere Führungskräfte aufzubauen, findet man sie wahrscheinlich mit einem Pfannenwender in der Hand, wie sie einen Sturm kocht.