Virtuelle vs. persönliche Führungskräfteentwicklung

Es gibt einen Grund, warum die meisten von uns mit dem Lernen im Klassenzimmer aufgewachsen sind: Wir lernen genauso viel voneinander wie von den Inhalten. Unsere Kollegen helfen uns beim Üben. Gewinnen Sie tiefere Einblicke. Unterstützen Sie uns bei Scheitern und Erfolgen. Und sie bleiben noch lange danach in Kontakt. Da die Pandemie also mehr Remote-Arbeitsplätze geschaffen hat, wirft sie viele Fragen über die virtuelle vs. persönliche Führungskräfteentwicklung auf. Können wir die gleichen Vorteile erzielen?

Zu Beginn der Pandemie hatten viele unserer Kunden Fragen zur virtuellen vs. persönlichen Führungskräfteentwicklung. Für einige schien es die sicherere Option zu sein, das Training einfach zu verschieben. Aber auch wenn die Impfstoffe auf den Markt kommen, sehen wir schnell, dass Remote-Arbeit und virtuelles Lernen nicht mehr wegzudenken sind. Jetzt ist also ein guter Zeitpunkt, um diese Fragen zur virtuellen vs. persönlichen Führungskräfteentwicklung zu beantworten. Hier sind die Fragen, die ich in diesem Blog behandeln werde:

• Was ist der Unterschied zwischen virtueller und persönlicher Führungskräfteentwicklung?
• Funktioniert das virtuelle Klassenzimmer auch?
• Wie ist die Lernerfahrung beim virtuellen Lernen?
• Wie optimieren Sie die virtuelle Führungskräfteentwicklung?

Was ist der Unterschied zwischen virtueller und persönlicher Führungskräfteentwicklung?

Wenn es um virtuelle vs. persönliche Führungskräfteentwicklung geht, besteht der große Fehler darin, zu denken, dass virtuell bedeutet, allein zu sein, während persönlich gemeinsam bedeutet.

Einige Formen des Lernens, wie z. B. E-Learning zum Selbststudium, On-Demand-Vorlesungen oder Webinare, können sicherlich selbst durchgeführt werden. Diese Formate eignen sich hervorragend zum Erlernen von Konzepten und Informationen. Aber sie geben den Menschen nicht die Möglichkeit, zu üben oder sich miteinander zu verbinden.

Aber Sie können durchaus virtuelle Erfahrungen für die Entwicklung von Führungskräften schaffen, die Menschen zusammenbringen. Und im Vergleich zur persönlichen Führungskräfteentwicklung sollten virtuelle Erfahrungen relativ konsistent bleiben. Die Teilnehmer sollten sich in Teams aufteilen, um Konzepte zu erkunden. Sie sollten Geschichten erzählen. Sie können gemeinsam Übungen machen und 1:1 oder in kleinen Gruppen üben. Ziel ist es, diese Verbindungen zu knüpfen.

Danach vernetzt man sich auch untereinander. Sie haben sich getroffen. Sie fühlen sich wohl dabei, sich gegenseitig für Themen anzusprechen, die nichts mit ihrer Ausbildung zu tun haben. Der einzige wirkliche Unterschied? Es kommt darauf an, ob Sie das Führungstraining persönlich oder von zu Hause aus durchführen.

Und während unsere Global Leadership Forecast-Daten zeigen, dass Präsenzunterricht nach wie vor sehr wünschenswert ist, steigt die Zahl der Führungskräfte, die Online-Lernen bevorzugen.

Funktioniert das virtuelle Klassenzimmer auch?

Nehmen wir ein aktuelles Beispiel eines Kunden, der sowohl Präsenz- als auch virtuelle Klassenzimmerprogramme durchgeführt hat, damit wir einen direkten Vergleich anstellen können. Dieser Kunde hat sein zuvor persönliches Programm zur Entwicklung von Führungskräften an vorderster Front in 2020 Jahren nach Beginn der Pandemie in die Version des virtuellen Klassenzimmers umgewandelt.

Das Programm konzentriert sich auf Kommunikation, Coaching, die Führung von Veränderungen und die Schaffung eines integrativen Umfelds. Dies sind die Fähigkeiten, von denen wir traditionell dachten, dass sie persönlich vermittelt werden müssen. Warum? Weil es sich irgendwie einfach besser anfühlt, physisch im selben Raum zu lernen, wenn man mit seinen direkten Mitarbeitern über Herausforderungen spricht und schwierige Gespräche übt.

Was haben wir also beim Vergleich herausgefunden? Die Ergebnisse sind sehr interessant:

• Die Teilnehmer bewerteten die virtuelle Lernumgebung als genauso ansprechend wie das persönliche Format.
• Breakout-Aktivitäten wurden als ebenso effektiv für das Üben von Fähigkeiten angesehen.
• Die Lernenden waren ebenso zuversichtlich, wenn es darum ging, das Wissen auf ihre Arbeit anzuwenden.
• Die Lernenden im virtuellen Klassenzimmer gaben während des Programms etwas höhere Bewertungen für den Aufbau von Beziehungen und den Austausch von Erfahrungen mit anderen Führungskräften ab (es gab also keine negativen Auswirkungen auf das Networking für Führungskräfte in diesem Unternehmen).

DDI sammelt seit Jahren Auswertungsdaten zu virtuellen Klassenzimmern . Und diese Daten sagen: Ja, das Lernen im virtuellen Klassenzimmer funktioniert.

Wie ist die Lernerfahrung?

Wir wissen, dass das Lernen im virtuellen Klassenzimmer funktioniert. Die Menschen haben etwas davon, und es führt zu Verhaltensänderungen, genau wie beim persönlichen Lernen. Aber wie sieht die Lernerfahrung aus? Mögen es die Leute?

Die Antwort? Nun, das wird etwas komplizierter. Und letztendlich kommt es darauf an. Wir haben in diesem Jahr mit vielen Kunden zusammengearbeitet, die virtuelles Lernen implementiert haben. Folgendes ist uns aufgefallen:

Führungskräfte, denen es gefiel...

• Arbeitete in Unternehmen, die bereits über eine starke Entwicklungskultur verfügten. Aber was bedeutet das? Das Lernen wird gefördert und die Bedingungen waren unterstützend. Zum Beispiel können sich die Mitarbeiter eine Auszeit nehmen, um zu lernen, und ihre Vorgesetzten fragen sie nach ihren Erfahrungen und bieten Nachbereitung an.
• Arbeitete in Unternehmen, die gut darin waren, Entwicklungsprogramme umzusetzen. Diese Unternehmen waren gut darin, über das Programm zu kommunizieren, das Lernen zu planen und Technologie und Schulungen zur Verwendung bereitzustellen. Sie wissen auch, wie man Materialien über eine Lernplattform teilt, so dass die Lernenden leicht darauf zugreifen und sie bei der Arbeit verwenden können.
• Waren von Anfang an nicht unbedingt "technisch versiert". Sie erhielten jedoch Unterstützung, um sich daran zu gewöhnen.
• Sie schalteten ihre Kameras während virtueller Lernsitzungen ein, was das Engagement erhöhte.
• Sie schätzten die Vielfalt, daher genossen sie es, Lernpartner aus einem viel breiteren Spektrum von Standorten zu haben, die in verschiedenen Teilen des Unternehmens und in verschiedenen Disziplinen arbeiteten.

Führungskräfte, die damit zu kämpfen hatten...

• Sie arbeiteten in Unternehmen, in denen sie zuvor nicht viel mit der Entwicklung von Führungskräften zu tun hatten. Sie wurden auch weniger von ihren Vorgesetzten unterstützt, mit weniger Vor- und Nachgesprächen. Und einige Manager erwarteten, dass das Lernen in keiner Weise dem normalen Arbeitsalltag im Wege stehen sollte.
• Sie waren in Unternehmen, in denen es sich sehr schwierig anfühlte, sich Zeit zum Lernen zu nehmen, weil sie systemrelevante Arbeitskräfte waren oder in Unternehmen in Krisen. Die Teilnahme an einer Sitzung erhöhte ihren Druck und sie waren nicht in der richtigen Stimmung, um sich darauf einzulassen. Einige befanden sich auch in physischen Umgebungen, in denen es viele Ablenkungen gab, so dass ihre Umgebung nicht optimal zum Lernen war.
• Sie hatten keine Kameras an ihren Computern, so dass sie während der Sitzungen nicht so engagiert waren.
• Sie fanden es schwierig, auf ihre Lernmaterialien zuzugreifen, so dass sie Schwierigkeiten hatten, auf Sitzungen vorbereitet zu sein, was sich auf ihr Engagement auswirkte.

Wie optimieren Sie virtuelle Erfahrungen bei der Entwicklung von Führungskräften?

Was haben wir auf der Grundlage dieser Erkenntnisse darüber gelernt, wie wir virtuelles Lernen optimieren können? Hier sind einige Best Practices:

1. Es ist von entscheidender Bedeutung, eine dedizierte Person zu haben, die die Technologie verwaltet. Wir nennen diese Rolle den "Produzenten". Ihre Aufgabe ist es, sowohl die Lernenden als auch den Moderator zu unterstützen, damit jeder vollständig an der Sitzung teilnehmen kann.

2. Die Sitzungsdauer ist wichtig. Drei bis vier Stunden sind das Maximum. In einigen Situationen müssen die Sitzungen jedoch noch kürzer sein, damit die Mitarbeiter ihr Arbeitspensum bewältigen und vollständig präsent sein können.

3. Das Instruktionsdesign muss großartig sein. Sie können nicht einfach alles von einem persönlichen Programmdesign in ein virtuelles Format umwandeln. Inhalte müssen herausgenommen werden, um kürzere Sitzungen zu erstellen. Es müssen auch verschiedene Aktivitäten genutzt werden, um alle bei der Stange zu halten.

4. Erleichtern Sie den Zugriff auf Materialien. Dies erleichtert den Lernenden die Erledigung der Arbeit. Und insgesamt sorgt es für eine gute Lernerfahrung. Im Idealfall verfügen Unternehmen über ein zentrales Portal für den Zugriff auf Materialien, wie z.B. ein Lernmanagementsystem oder eine digitale Lernplattform für das Programm.

5. Breakout-Sessions müssen gut eingerichtet sein. Machen Sie es den Teilnehmern leicht, die Anweisungen auch während ihrer Arbeitsgruppen zu sehen (über den Chat oder ein Whiteboard). Und halten Sie die Prozessspannung aufrecht, indem Sie den Moderator hinzuziehen, um zu beobachten und Feedback zu geben. Dadurch wird sichergestellt, dass die Mitarbeiter involviert und beim Thema bleiben.

6. Eingeschaltete Kameras sind entscheidend für das Engagement.

7. Die Leute wollen immer noch Pausen. Und sie müssen länger als fünf Minuten sein.

Best Practices für virtuelles und persönliches Lernen

Unabhängig davon, ob es sich um virtuelle oder persönliche Führungskräfteentwicklung handelt, finden Sie hier einige Best Practices, die für beide gelten:

• Auf die Gruppengröße kommt es an. Sie können nicht mehr Personen für moderierte virtuelle Sitzungen haben. Wenn Sie etwas für 100 Personen planen, ist das ein Webinar. 12-15 Personen sind immer noch die optimale Größe für eine interaktive virtuelle Sitzung, die eine Gruppendiskussion beinhaltet. Dies kann auf der ganzen Welt variieren, aber dies ist die ideale Größe, die wir bei unseren Kunden in Australien gesehen haben. Bei Gruppen von 16-20 Personen kann es immer noch funktionieren, aber wir haben von einigen Lernenden das Feedback bekommen, dass es sich weniger interaktiv anfühlt. Es gibt einfach keine Zeit für den Moderator, Diskussionsthemen so häufig in die Gruppe zu bringen, da so viele Leute möglicherweise kommentieren.
• Die Umwelt ist wichtig. Das Umfeld, in dem Menschen lernen, ist nach wie vor wichtig. Eine virtuelle Sitzung am Arbeitsplatz durchzuführen, bei der Probleme auftreten und Kollegen sie unterbrechen können, ist eine Herausforderung, genau wie bei persönlichen Sitzungen. Ein ruhiger Standort mit guter Internetverbindung ist entscheidend.
• Lernkultur ist wichtig. Es muss in Ordnung sein, sich eine Auszeit zu nehmen, um zu lernen und sich weiterzuentwickeln. Und auch die Führungskräfte der Lernenden müssen einbezogen werden. Manager müssen unterstützende und gute Coaches sein, wenn der ROI der Führungskräfteentwicklung sichtbar werden soll.

Die Vorteile virtueller Erlebnisse

Ist das virtuelle Klassenzimmer also gekommen, um zu bleiben? Wir denken ja. Abgesehen von der Tatsache, dass es eine der wichtigsten Lernmodalitäten ist, die uns während einer globalen Pandemie zur Verfügung stehen, gibt es viele Vorteile. Wie unsere Forschung zeigt, funktioniert das virtuelle Klassenzimmer genauso gut, wenn die Auswirkungen von virtueller vs. persönlicher Führungskräfteentwicklung bewertet werden.

Ein weiterer Vorteil ist jedoch die Möglichkeit, Gruppen mit unterschiedlicheren Lernenden zusammenzubringen. Sie können Menschen von überall auf der Welt zusammenbringen. Außerdem ist es einfacher, virtuelles Lernen einzurichten, als physische Räume und Catering zu buchen, Leute einzufliegen und Materialien zu versenden.

Das virtuelle Klassenzimmer sollte ein wichtiger Bestandteil der Lern- und Entwicklungsstrategie eines jeden Unternehmens sein, weit über die Auswirkungen von COVID hinaus. Und da Unternehmen weiterhin Menschen von mehreren Standorten virtuell zusammenbringen und Remote-Arbeit es ihnen ermöglicht, Talentpools zu erschließen, werden virtuelle Erlebnisse noch wichtiger.

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Shannon Lawrence ist die Geschäftsführerin von DDI Australia. Neben ihrer Leidenschaft für den Einfluss, den Führungskräfte in Unternehmen haben können, und der organisatorischen Arbeit an der Verbesserung der Führungsfähigkeiten, arbeitet sie ebenso gerne eins zu eins mit Führungskräften und ist ein hoch angesehener Executive Coach. Wenn sie nicht gerade eine Führungskraft ist oder mit Führungskräften arbeitet, trinkt sie höchstwahrscheinlich Kaffee oder entspannt sich am Strand oder beides!