Meetings weniger schrecklich machen

Abschrift

Craig Irons: Hallo nochmal und herzlich willkommen zum Leadership 480 Podcast von DDI. Mein Name ist Craig Irons und ich werde heute dein Gastgeber sein. Wenn man mit einem Wort den Grund benennen müsste, warum die menschliche Rasse ihr volles Potenzial nicht erreicht hat und niemals erreichen wird, dann wären es Begegnungen. Dies sind die Worte des mit dem Pulitzer-Preis ausgezeichneten Humorautors Dave Barry, aber natürlich sind Meetings für die meisten Führungskräfte nicht zum Lachen.

Sie können zu viele der 480 Minuten in Anspruch nehmen, die wir jeden Tag haben, um etwas zu bewirken. Sie könnten uns von Aufgaben ablenken, die wir für dringender halten, und sie können uns entweder zu Tränen langweilen oder unseren Stresspegel in die Höhe treiben, manchmal gleichzeitig. Aber unser heutiger Gast im Leadership 480 Podcast, Dr. Steven Rogelberg, ist der Meinung, dass es nicht so sein muss. Stephen ist Professor für Organisationswissenschaft, Management und Psychologie an der University of North Carolina, Charlotte und Autor eines großartigen neuen Buches mit dem Titel The Surprising Science of Meetings: How You Can Lead Your Team to Peak Performance.

Craig Irons: Steven Rogelberg, vielen Dank, dass Sie beim Leadership 480 Podcast dabei sind.

Steve Rogelberg: Nun, vielen Dank. Es ist toll, hier zu sein.

Craig Irons: Du kennst dein Buch, es läuft wirklich gut und du hast einige wirklich schöne Auszeichnungen dafür bekommen, nicht wahr?

Steve Rogelberg: Ich habe. Es war eine verrückte Fahrt. Ja, das Buch wurde veröffentlicht, glaube ich, am 1. Januar und ja, ich meine, ich hatte sicherlich die Hoffnung, dass die Leute es lesen würden, aber am 2. Januar nannte die Washington Post es das Buch Nummer eins, auf das man in 2019 Jahren achten sollte, und dann baute es einfach darauf auf. Und als jemand, der seit 20 Jahren Meetings studiert und erforscht, ist es einfach unglaublich aufregend zu sehen, dass es einen Appetit auf diese Meeting-Wissenschaft gibt.

Craig Irons: Nun, das ist als Autor wirklich spannend, da bin ich mir sicher. Lassen Sie uns jetzt einfach gleich loslegen. Sie wissen also, dass Meetings den schlechten Ruf haben, Zeit zu verschwenden und uns davon abzuhalten, unsere Arbeit zu erledigen, aber ist das eine faire Bewertung oder haben Meetings ein kleines Imageproblem?

Steve Rogelberg: Ich denke also, dass Meetings ein Meeting-Problem haben, und so ergab meine Forschung bei einer Vielzahl von Organisationen im Allgemeinen, dass etwa 50 % der Zeit in Meetings eine gute Nutzung der Zeit sind. Ich mag es also nicht, zu denken, dass das bedeutet, dass 50 % Ihrer Meetings gut oder 50 % Ihrer Meetings schlecht sind. Ich denke, fast jedes einzelne Meeting hat positive Eigenschaften. Das Problem ist, dass das Verhältnis von guter zu schlechter Zeit einfach nicht da ist, wo es sein müsste. Eine Rendite von 50 % auf Ihre Meeting-Investition ist nicht ideal. Ich würde mir wünschen, dass Unternehmen, die eher 80 bis 90 % der Zeit in Meetings verbringen, als gute Zeitnutzung angesehen und erlebt werden.

Craig Irons: Beeindruckend. Ich würde also sagen, das ist ein ziemlich hochgestecktes Ziel.

Steve Rogelberg: Ja, aber ich denke, es ist möglich. Das tue ich wirklich. Ich denke, das ist es, was das Spannende an dem Buch ist, dass es die Forschung darlegt und die Forschung einen Weg nach vorne aufzeigt. Und indem wir unsere Meetings verbessern, indem wir die richtigen Leute einladen, indem wir uns an besseren Führungspraktiken beteiligen, wie wir diese Zeit sinnvoll nutzen können, können wir diese 80 bis 90 % ... Nun, vielleicht nicht die 90%, aber das sind 80% der Kapitalrendite sind absolut möglich.

Craig Irons: Treten wir also einen Schritt zurück zum eigentlichen Fundament Ihres Buches, und das ist natürlich Ihre Recherche über Meetings, die Sie durchgeführt haben. Und ich denke, wenn Sie verstehen, dass Sie ein Meeting-Forscher sind, kommt mir eine Frage in den Sinn, wie um alles in der Welt Sie dazu gekommen sind, sich für das Studium von Meetings zu interessieren? Ich meine, saßen Sie eines Tages in einer Besprechung und dachten sich: "Es muss einen besseren Weg geben." Wie kam es dazu, dass Sie sich für dieses Thema interessieren?

Steve Rogelberg: Nun, als ich fünf Jahre alt war, hasste ich Meetings. Nein, ich mache nur Witze.

Wissen Sie, als Organisationspsychologin möchte ich mich mit Themen beschäftigen, die für Menschen bei der Arbeit frustrierend und dennoch sehr wichtig sind, und Meetings fallen genau in diesen Sweet Spot. Meine Besorgnis darüber, dass die Leute ihren Tag beenden, dieses Maß an Frustration verspüren, das Gefühl haben, dass sie nicht viel geschafft haben, obwohl sie in vier oder fünf Stunden Meetings waren, das hat mich wirklich beunruhigt, vor allem, wenn man bedenkt, dass es allein in den USA 55 Millionen Meetings pro Tag gibt.

Craig Irons: Beeindruckend.

Steve Rogelberg: ja. Ich meine, es ist nur mein Appetit, einen Weg nach vorne zu finden, war wirklich stark, vor allem, weil die Abschaffung von Meetings ein falsches Ziel ist, oder? Wir brauchen Begegnungen. Wir brauchen Treffen für Kommunikation, Kooperation, Konsens und Entscheidungsfindung. Wir wollen Meetings also nicht abschaffen, sondern nur besser machen. Und es gibt einen Weg nach vorne.

Craig Irons: Wissen Sie, oft, wenn ich in Meetings sitze, ertappe ich mich dabei, wie ich denke: "Junge, ich könnte eine Menge Arbeit erledigen, wenn ich nicht in diesem Meeting sitzen würde." Ich verliere wirklich aus den Augen, dass das Meeting selbst eine wichtige Form der Arbeit ist.

Steve Rogelberg: Das kann es sein. Ich meine, eine Welt ohne Meetings ist viel problematischer, oder? Ich meine, organisatorische Demokratie findet in Meetings statt.

Craig Irons: Rechts.

Steve Rogelberg: Meetings waren eine evolutionäre Perspektive, nicht wahr? Während der industriellen Revolution hatten wir also Befehls- und Kontrollsysteme, bei denen man einfach dem Chef folgte und der Chef Befehle rief. Aber wir haben inzwischen gelernt, dass Unternehmen in dem Maße, in dem sie ihre Mitarbeiter einbeziehen, neue Höhen erreichen können, oder? Um diese Kreativität anzuzapfen und Inklusion zu fördern, werden Meetings zu einem Mechanismus, der Stimmen und Teamarbeit ermöglicht. Sie sind also so wichtig für die Fähigkeiten von Unternehmen, wirklich widerstandsfähiger und agiler zu werden und erfolgreich zu sein.

Craig Irons: Wenn ich also an meine Karriere zurückdenke, und sogar an die Zeit, als ich ein Student am College war, in den späten 1980er Jahren, hieß eines der Lehrbücher, die mir für einen Kurs über Organisationskommunikation zugewiesen wurden, wie man bessere Geschäftstreffen durchführt, ein Buch, das von der 3M Corporation stammte. Dann, ein Jahrzehnt später, habe ich ein Buch über Meetings herausgegeben. Jetzt, 20 Jahre später, reden wir immer noch über Meetings. Was ist es also an Meetings, das sie für immer zu einem Diskussionsthema zu machen scheint?

Steve Rogelberg: Das hat sie, das hat sie. Ich glaube, die Frustration beim Treffen gab es schon während der Zeit der Höhlenmenschen, oder? Leute, man bringt Leute zusammen und man weiß, dass es einen Grund geben wird, Probleme zu finden, aber ich denke, dass wir an einem Wendepunkt angelangt sind. Weißt du, noch einmal, wenn ich auf den Erfolg zurückblicke, auf die Auszeichnungen rund um das Buch, für mich ist es einfach wie... Worüber ich mich freue, ist nicht die Tatsache, dass diese Dinge mehr Umsatz fördern. Was mich begeistert, ist, dass es wirklich kommuniziert, dass Führungskräfte und Organisationen einen Punkt erreicht haben, an dem sie schlechte Meetings nicht mehr als Lebensweise akzeptieren. Dass sie bereit sind, offen für einen anderen Ansatz zu sein. Und mein Buch unterscheidet sich, glaube ich, von der überwiegenden Mehrheit der anderen Meeting-Bücher, dass es keine magische Formel präsentiert, weil magische Formeln nie funktionieren.

Craig Irons: Rechts?

Steve Rogelberg: In meinem Buch heißt es also: "Du bist ein Meetingleiter. Sie treffen tatsächlich eine Menge Entscheidungen, ob Sie sich dessen bewusst sind oder nicht, Sie treffen viele Entscheidungen, z. B. wen Sie einladen, wie Sie das Meeting leiten, wie Sie das Meeting moderieren und wie lange die Meetings dauern sollten." Und ich möchte, dass Sie bewusst vorgehen, und es gibt nicht den einen besten Weg, dies zu tun, aber hier ist eine Vielzahl von Optionen und wählen Sie die Option, die zu Ihnen und der Kultur Ihres Unternehmens passt. Es ist also ein viel flexiblerer Ansatz. Und wenn ich die Meeting-Leiter dazu bringen kann, diese Vorstellung von Intentionalität zu akzeptieren und zu erkennen, dass sie von Natur aus ein Verwalter der Zeit anderer sind, dann weiß ich, dass sie dann einen Weg einschlagen werden, bei dem diese Meeting-Zeit die Zeit der Menschen ehrt und als Ergebnis zu besseren Ergebnissen führt.

Craig Irons: Um die Idee aufzugreifen, ein Verwalter der Zeit der Meeting-Teilnehmer zu sein, wissen Sie, eine Sache, über die Sie in dem Buch sprechen und die ich absolut faszinierend fand, ist, dass die Effektivität eines Meetings subjektiv sein kann. Mit anderen Worten, die Person, die das Meeting leitet, kann eine ganz andere Ansicht davon haben als alle anderen, wie effektiv dieses Meeting war. Können Sie darüber sprechen?

Steve Rogelberg: Ja. Wenn Sie also Personen nach einem Meeting befragen, verlässt in der Regel eine Person diese Besprechung positiver als andere. Und wie Sie bereits angedeutet haben, ist es der Meetingleiter. Der Meetingleiter scheint ein wenig einen blinden Fleck zu haben, aber das sollte uns nicht überraschen, und dass der Meetingleiter die Erfahrung kontrolliert, die Agenda des Meetingleiters absolut eingehalten wird. Der Meetingleiter erledigt alles... Ist in der Lage zu sprechen, wenn sie reden wollen.

Steve Rogelberg: Der Versammlungsleiter hat also diese erhabene Erfahrung. Und das ist wirklich wichtig, oder? Denn wenn man diesen erhabenen Standpunkt eines Meetings hat, dann sagt man ständig: "Nun, es liegt nicht an mir, es sind alle anderen." Und so ist Ihr Appetit, Veränderungen vorzunehmen, vielleicht nicht so stark, wie wir es gerne hätten, vor allem, weil, und hier ist eine weitere Statistik, von der ich denke, dass sie Sie umhauen wird. Untersuchungen deuten darauf hin, dass nur etwa 20 % der Führungskräfte jemals eine Schulung zur Leitung eines Meetings erhalten.

Craig Irons: Beeindruckend.

Steve Rogelberg: Rechts? Wenn man also über 55 Ja nachdenkt, ist es verrückt. 55 Millionen Meetings pro Tag und nur 20 % der Führungskräfte werden geschult. Und Führungskräfte haben diesen blinden Fleck. Und Unternehmen haben in der Regel keine Bewertung von Meetings in ihren Engagement-Umfragen. Es gibt also keinen Feedback-Mechanismus. Es gibt keinen Trainingsmechanismus. Und Sie haben diesen blinden Fleck. Das ist ein perfekter Sturm von Führern, die den Kontakt verloren haben.

Craig Irons: Wissen Sie, das ist irgendwie unglaublich, wenn man darüber nachdenkt, wenn man bedenkt, wie viel Zeit Menschen in Meetings verbringen, dass Unternehmen wirklich die Augen vor der Tatsache verschließen würden, dass sie die Erfahrung für alle verbessern und Meetings effektiver gestalten müssen.

Steve Rogelberg: Genau. Wir haben also über den blinden Fleck des Meetingleiters gesprochen, aber es gibt nur einen organisatorischen blinden Fleck. Organisationen sind nicht... Sie haben keine Systeme, um Meetings besser zu machen. Und ein Teil davon rührt daher, dass man nicht in eine Organisation gehen und einen CMO, einen Chief Meeting Officer, finden kann, oder? Wem gehört es, Meetings besser zu machen? Ich meine, ich würde bestreiten, dass ein Unternehmen unbedingt jemanden braucht, der eine Art CMO ist. Ich meine nicht als unabhängigen, eigenständigen Job, oder? Aber als Teil ihrer Arbeit übernehmen sie Meetings. Sie stellen sicher, dass diese massive Investition, vielleicht die größte Einzelinvestition, die eine Organisation tätigt, ohne kontrolliert zu werden, realisiert wird und eine gute Rendite erzielt.

Steve Rogelberg: Und so wollen wir auf jeden Fall nicht nur Meeting-Leader einbeziehen und anders über Meetings denken, sondern auch Führungskräfte von Organisationen dazu bringen, zu erkennen, dass sie Systeme entwickeln können, die dazu beitragen, bessere Meeting-Praktiken aufrechtzuerhalten.

Craig Irons: Gehen wir also einen Schritt zurück von der organisatorischen Ebene zurück auf die individuelle Ebene. Wenn Sie also nur über die Rolle nachdenken, ein Meeting zu planen und erfolgreich zu machen, was muss ein Meetingleiter im Voraus tun, um sicherzustellen, dass dieses Meeting ein Erfolg wird?

Steve Rogelberg: Es gibt also so viel, oder? Es gibt so viel, deshalb ist es ein ganzes Buch. Es gibt so viele potenzielle Entscheidungspunkte. Also lass mich die Rosinen herauspicken-

Craig Irons: Bitte.

Steve Rogelberg: Nur um das Gespräch am Laufen zu halten. Konzentrieren wir uns also auf den Tagesordnungspunkt, da Sie diesen Punkt angesprochen haben. Wir alle haben also den konventionellen Glauben, dass eine Agenda vielleicht das Wichtigste ist, was man tun kann, um ein gutes Meeting zu haben. Und interessanterweise unterstützt die Forschung das nicht wirklich. Eine Tagesordnung an sich sagt nicht unbedingt die Effektivität des Meetings voraus. Und wenn man einen Schritt zurücktritt, ist das wahrscheinlich keine Überraschung, da ein Großteil der Tagesordnungen lediglich von Meeting zu Meeting recycelt wird. Wichtiger ist, was auf der Tagesordnung steht, oder? Ist es für die Menschen relevant und was danach noch wichtiger ist, ist, wie es erleichtert wird, ob die Führungskraft die Leute einbezogen hat? Hat die Führungskraft verschiedene Techniken ausprobiert, um eine gute Konversation zu führen?

Steve Rogelberg: Agenden sind also wichtig, aber wir wollen auch sicherstellen, dass die Führungskraft die Agenda richtig erstellt. Holen sie zum Beispiel Input von anderen ein? Ordnen sie ihre Agenda so, dass die wichtigsten Punkte zuerst behandelt werden, richtig? Denn was zuerst auf der Agenda steht, bekommt die meiste Aufmerksamkeit. Und möchtest du, dass ich dir noch einen Agenda-Bonus-Tipp gebe?

Craig Irons: Bitte.

Steve Rogelberg: Okay. Wenn wir also über Agenden nachdenken, sind sie in der Regel als eine Reihe von Themen strukturiert, die diskutiert werden sollen. Ihr Tipp für den Agenda-Bonus lautet also: Ich möchte, dass Führungskräfte in Betracht ziehen, ihre Agenden als eine Reihe von Fragen zu formulieren, die beantwortet werden müssen. Es handelt sich also um eine grundlegend andere Tätigkeit. Wenn Sie sich Ihre Agenda als eine Reihe von Fragen vorstellen, die beantwortet werden müssen, bringt Sie das wirklich dazu, mehr nachzudenken. Sie denken nicht nur mehr nach, sondern haben jetzt auch eine bessere Vorstellung davon, wen Sie zur Besprechung einladen müssen, weil sie für die Fragen relevant sind. Sie haben ein besseres Gefühl dafür, wann Sie die Besprechung beenden müssen, weil die Fragen beantwortet wurden. Und wenn Ihnen einfach keine Fragen einfallen, brauchen Sie wahrscheinlich kein Meeting.

Craig Irons: Das ist geil. Deshalb möchte ich auf einige der Strategien eingehen, die Sie in Ihrem Buch erwähnt haben, weil sie wirklich großartig sind. Aber wissen Sie, eine Sache, die ich Sie zuerst fragen möchte, ist, angesichts all der Forschungen, die Sie durchgeführt haben und die Sie sich angesehen haben, die andere durchgeführt haben, wenn es um diese Forschung über die Wissenschaft von Meetings geht und Sie sich wirklich damit beschäftigt haben, was hat Sie am meisten überrascht?

Steve Rogelberg: Das ist eine interessante Frage. Daher werde ich oft gefragt, was das Überraschende an der Begegnung mit der Wissenschaft ist. Und meine Antwort ist typischerweise, dass es eine Meeting-Wissenschaft gibt, die typischerweise das ist, was die Leute überrascht. Wissen Sie, für mich persönlich würde ich tatsächlich auf etwas zurückkommen, über das wir vorhin gesprochen haben, nämlich dass der Prozentsatz der Menschen, die eine Ausbildung erhalten, die Tatsache, dass nur 20% oder so sind. Ich denke, das ist einfach eine unglaubliche Statistik.

Ich finde es auch sehr interessant... Ich habe Daten über etwas, das man Meeting-Recovery-Syndrom nennt. Und was diese Forschung gezeigt hat, ist, dass man, wenn man ein schlechtes Meeting hat, es einfach nicht vor der Tür stehen lässt. Es bleibt bei dir. Du grübelst darüber nach und du grübelst gemeinsam darüber nach. Und einige aktuelle Daten, die wir gerade gesammelt haben, zeigen, dass Sie berichten, dass sich dies negativ auf Ihre Produktivität auswirkt.

Und ich denke, das ist eine wirklich bedeutsame Erkenntnis, denn wenn wir darüber nachdenken, dass ein schlechtes Meeting das Hier und Jetzt beeinflusst, ist die Tatsache, dass es diese anhaltenden Auswirkungen hat, meiner Meinung nach wirklich besonders wichtig.

Craig Irons: Wir sprechen heute mit Dr. Steven Rogelberg, dem Autor des Buches "The Surprising Science of Meetings". Steven, also die eine Lösung, die du gerade dort besprochen hast, die sich um eine Agenda drehte und eine Agenda so strukturierte, dass es sich um eine Reihe von Fragen und nicht um Diskussionsthemen handelte. Das scheint vielleicht nicht nur gesunder Menschenverstand zu sein, aber wissen Sie, wenn man dies und auch einige der anderen Strategien bedenkt, die Sie in Ihrem Buch skizziert haben. Ich meine, sie sind nicht wirklich Raketenwissenschaft. Es scheint sich nur um fast subtile Veränderungen in der Art und Weise zu handeln, wie wir über Meetings denken und wie wir uns verhalten, wenn es um Meetings geht. Aber wissen Sie, wenn solche Änderungen, die relativ klein sind, eine ziemlich große Wirkung haben könnten, warum finden wir es dann so schwierig, sie umzusetzen?

Steve Rogelberg: Nun, ich denke, was passiert, ist, dass Menschen sich auf Praktiken einlassen, die sie selbst erlebt haben, und dann replizieren wir diese Praktiken. Wir schauen uns also die dysfunktionalen Praktiken anderer an, und obwohl wir sie für dysfunktional halten, sehen wir sie immer noch als normativ an. Und das dient dazu, diese dysfunktionalen Praktiken über die Zeit und über die Menschen hinweg aufrechtzuerhalten.

Ich glaube also nicht, dass es zielführend ist. Niemand macht sich auf den Weg, um zu sagen: "Ich möchte ein schlechter Meetingleiter sein." Aber diese normativen kulturellen Charakteristika halten diese dysfunktionalen Praktiken einfach aufrecht. Was ich also als wirklich kraftvoll empfunden habe, ist, wenn Organisationen, und das ist wahrscheinlich eines der lustigsten Dinge, die ich in meinem Buch gesehen habe, Menschen in Gruppen und ihre intakten Abteilungen und Teams einteilen und sie das Buch lesen und über das Buch sprechen. Und als Organisation fangen sie an zu sagen: "Oh mein Gott, wissen Sie, hier ist eine neue Art, über Meetings nachzudenken." Und dann sagen sie: "Lasst uns von nun an X, Y und Z machen und lasst es uns drei Monate lang ausprobieren und dann werden wir eine Evaluierung vornehmen und sehen, wie es uns geht."

Und diese Gespräche sind wirklich energiegeladen. Es ist erstaunlich, wie sehr die Leute diese Gespräche wollen und einfach nur diese Gespräche führen und erkennen, dass man eine Reihe potenzieller evidenzbasierter Wege hat, was dazu führt, dass man auf einige niedrig hängende Früchte springt, und dann kann man die besseren Ergebnisse sehen, über die wir zu Beginn unseres Gesprächs gesprochen haben.

Craig Irons: In Ihrem Buch diskutieren Sie daher einige spezifische Strategien, um Meetings besser zu gestalten. Können Sie uns etwas über einige dieser Strategien erzählen?

Steve Rogelberg: Lassen Sie uns ein wenig über Meeting-Lanes sprechen. Denn für mich ist dies ein großartiges Beispiel für niedrig hängende Früchte. Die meisten Meetings dauern also eine Stunde. Und woran liegt das Ihrer Meinung nach?

Craig Irons: Ich vermute, dass, wenn ich eine Besprechung in Outlook plane, dies die Standardeinstellung ist.

Steve Rogelberg: Ausgezeichnet. Also ja, also diese Besprechungen dauern oft eine Stunde, weil das die Standardeinstellung ist und das ist kein guter Grund, besonders angesichts des Parkinson-Gesetzes. Das Parkinsonsche Gesetz ist also die Idee, dass sich die Arbeit ausdehnt, um die ihr zugeteilte Zeit zu füllen. Wenn Sie also ein Meeting für eine Stunde ansetzen, wird es auf magische Weise eine Stunde dauern, aber wir können dies zu unserem Vorteil nutzen, oder? Wir könnten sagen, wisst ihr was? Lassen Sie uns dieses Meeting für 45 Minuten ansetzen und es wird 45 Minuten, 35 Minuten dauern. Es dauert 35 Minuten. Als hätten wir diese Kontrolle. Ein Meetingleiter kann sagen: "Okay, angesichts dieser Ziele oder Fragen, die wir als Gruppe beantworten wollen, wie lange sollte das meiner Meinung nach vernünftigerweise dauern?" Und dann planen Sie es dafür ein. Das Parkinsonsche Gesetz sollte zu diesem Ergebnis führen. Aber ich würde Sie sogar herausfordern, noch weiter zu gehen. Ich würde sagen, sobald Sie festgelegt haben, wie lange es Ihrer Meinung nach dauern wird, würde ich Sie ermutigen, es sogar um fünf Minuten oder so zurückzuschalten, um ein wenig zusätzlichen Druck zu erzeugen.

Psychologische Untersuchungen haben gezeigt, dass Teams, die unter moderatem Druck stehen, tendenziell konzentrierter sind und optimalere Leistungen erbringen. Im Grunde könnten wir also anfangen, sorgfältiger über unsere Meeting-Zeiten nachzudenken, so dass diese Meetings mit dem Gefühl der Dringlichkeit stattfinden, was großartig ist. Und jedes Mal, wenn Sie, sagen wir, ein 40-minütiges Meeting statt einer Stunde haben, geben Sie im Grunde 20 Minuten an alle Anwesenden zurück, was ein unglaubliches Geschenk ist, das Sie machen können, oder? Sie werden es sehr zu schätzen wissen. Im Zeitraum von 20 Minuten wird für all diese Teilnehmer eine ganze Reihe zusätzlicher Zeit aufgewendet, die für die Betreuung von Kunden und andere wichtige Aufgaben aufgewendet wird.

Ich denke, das ist nur ein schönes Beispiel dafür, wie diese Intentionalität entstehen kann, oder? Seien Sie also kein Sklave Ihres Kalenderprogramms. Lassen Sie stattdessen das Kalenderprogramm Ihnen dienen, indem Sie entscheiden, was sinnvoll ist, und es auf diese Weise planen. Und es gibt einfach so viele Vorteile sowohl für das Meeting selbst als auch für die einzelnen Mitarbeiter, die Zeit zurückerhalten.

Craig Irons: Und jemand wies mich darauf hin, dass man in Outlook diese Standardeinstellung von einer Stunde ändern kann, so dass man eine Besprechung beliebig lange planen kann. Wir haben also tatsächlich die Macht, diese Veränderung herbeizuführen.

Steve Rogelberg: Wir tun es, wir tun es. Und, und ich denke, immer mehr Unternehmen fangen an, das voranzutreiben. Wissen Sie, wir müssen eine Besprechung nicht zur vollen Stunde beginnen, oder? Wir können eine Besprechung um 1:15 Uhr beginnen, wir könnten eine Besprechung um 1:25 Uhr beginnen, wie wir diese Dinge tun können. Wenn wir also ständig feststellen, dass die Leute zu spät zu unseren Meetings kommen, weil sie vorher viel zu tun haben, dann sollten wir unsere Startzeit ändern. Wenn wir also 10 Minuten nach der vollen Stunde beginnen und dann zur nächsten Stunde übergehen, ist das ein 50-minütiges Meeting. Und was einfach so spannend ist, und ich wirklich... Ich denke, die Meeting-Leiter werden absolut sehen, dass dies was auch immer ist... Sie werden jedes Mal, wenn sie ein Meeting haben, staunen, wie das Parkinsonsche Gesetz in Kraft tritt.

Craig Irons: Was ich am Parkinson-Gesetz wirklich interessant finde und das sehe ich jeden Tag, ist, dass, wenn wir ein Meeting für eine Stunde geplant haben, aber tatsächlich alles, was wir abdecken mussten, in vielleicht 35 Minuten fertig sind, wir vielleicht zu anderen Themen übergehen und einen Weg finden, diese Stunde zu füllen.

Steve Rogelberg: Ja, Sie haben absolut Recht.

Craig Irons: Einem Zuhörer, der sich heute unser Gespräch anhört und vielleicht eine Sache mitnehmen und auf das nächste Meeting, an dem er teilnimmt, anwenden möchte, was würden Sie als eine andere Sache empfehlen, die der Zuhörer bei der nächsten Besprechung, die er vor sich hat, tun könnte?

Okay. Nun, ich werde einen Ratschlag geben, den einige Zuhörer vielleicht verwenden können, aber es wird immer von der Art des Meetings abhängen, das Sie haben, aber lassen Sie mich dies teilen. Eine sehr häufige Aktivität in Meetings besteht also darin, dass sich die Gruppe an der Ideenfindung und dem Brainstorming beteiligt. Wenn das also auf Ihrer Agenda steht, wenn Sie das sehen, hey, Sie wollen, dass die Leute potenzielle Lösungen für eine Herausforderung entwickeln, dann möchte ich Sie herausfordern, es in Stille zu tun.

Die Forschung zeigt, dass, wenn Gruppen im Stillen brainstormen, Ideen einfach aufschreiben oder eine App verwenden, um die Informationen einzugeben oder in ein Google-Dokument einzugeben, und es auf dem Bildschirm angezeigt wird, wenn das Brainstorming in Stille durchgeführt wird, fast doppelt so viele Ideen generiert werden und die generierten Ideen tendenziell innovativer und disruptiver sind. Meine Herausforderung besteht also darin, die Stille zu nutzen und zu sehen, wie sie funktioniert.

Es gibt andere Apps, mit denen Sie den Konsens schnell testen können, indem Sie die Leute über ein paar verschiedene Optionen abstimmen lassen und sehen, wo jeder wirklich steht, im Gegensatz zu Einzelpersonen, die ihren Stand ändern, basierend auf dem, was der Chef sagt. Ich denke, etwas, woran Sie sich die Zähne ausbeißen könnten, ist, über alternative Ansätze nachzudenken, um die Menschen, die an Ihren Meetings teilnehmen, einzubinden.

Craig Irons: Deshalb haben wir heute hier viel Zeit damit verbracht, über Meetingleiter zu sprechen und darüber, wie wichtig es ist, dass sie vor dem Meeting planen, die richtige Tagesordnung zusammenstellen und sicherstellen, dass sie sehr bewusst an Meetings herangehen, was ein Wort ist, das Sie verwenden und das ich absolut liebe. Aber was ist mit den Teilnehmern? Haben sie auch eine gewisse Verantwortung, wenn es darum geht, ein Meeting effektiver zu gestalten?

Steve Rogelberg: Nun, das ist eine gute Frage. Und die Teilnehmer geben viel Macht ab, wenn sie in einen Besprechungsraum kommen, an den Besprechungsleiter. Trotzdem können die Teilnehmer immer noch die Eigenschaften verkörpern, die sie bei anderen sehen möchten. Rechts? Sie schätzen es also, dass die Leute zuhören, sie können zuhören. Wenn sie es schätzen, dass Menschen kurz und bündig sind, können sie auch prägnant sein. Sie können also eine Art vorbildlicher Teilnehmer sein, indem sie sich auf diese konstruktiven Verhaltensweisen einlassen.

Sie können sich auch an einer Art Schattenmoderation beteiligen, bei der sie eine gewisse Dynamik in der Besprechung bemerken und versuchen können, diese zu korrigieren. Wenn sie also zum Beispiel bemerken, dass Sasha nicht viel redet, können sie sagen: "Hey Sasha, was denkst du darüber?" Sie können also einige dieser positiven Moderationsverhaltensweisen anwenden, die auch das Meeting aufwerten sollten.

Craig Irons: Wenn wir also einige konkrete Schritte unternehmen können, um Meetings besser zu machen, die Dinge, über die wir heute gesprochen haben, in Bezug darauf, wie Führungskräfte bewusster sein können, wie sie besser planen können, wie sie ein Tool wie eine Agenda am besten nutzen können und so weiter. Könnten wir hier an einen Punkt kommen, an dem die Menschen tatsächlich anfangen, sich auf Meetings zu freuen? Ist das zu viel verlangt? Ist das eine Art Zukunftsziel oder ist das etwas, das Sie für ein gutes Ziel halten, das wir alle anstreben sollten?

Steve Rogelberg: Ich will nicht unbedingt... Ich weiß nicht, ob das realistisch ist. Aber was ich für realistisch halte, ist, dass ich es schaffen kann, dass sie keine Angst haben, zum Treffen zu gehen.

Craig Irons: Na gut.

Steve Rogelberg: Das ist ein Gesamtgewinn, das ist ein Gesamtgewinn. Ich denke, dass Meetings einen von Natur aus von der Aktivität ablenken, die man vorher gemacht hat, und unsere Forschung deutet darauf hin, dass sie als Unterbrechungen empfunden werden. Eine Unterbrechung wird also immer eine gewisse Angst hervorrufen, aber ich denke, wenn Führungskräfte eine Erfolgsbilanz aufbauen, bei der ihre Meetings gut durchgeführt werden, richtig? Sie haben den Begriff 48 Minuten verwendet, richtig. Wenn sie also wirklich anfangen, diese 48 Minuten sinnvoll, produktiv und ansprechend für diejenigen zu gestalten, für die sie verantwortlich sind, dann wird dies ein Umfeld des Engagements, der Inklusion, der Kreativität, der Zusammenarbeit und aller Arten von positiven Ergebnissen schaffen.

Craig Irons: Lassen Sie mich Sie über das Eindringen von Technologie in Meetings befragen. Wissen Sie, in den letzten Jahren sind Videokonferenzen immer häufiger geworden. Ich weiß, dass Sie und ich heute über Skype sprechen. Wenn Meetings also zunehmend virtuell werden, hat das Auswirkungen auf die Qualität der Meetings oder auf einige der Überlegungen, die für den Erfolg eines Meetings erforderlich sind? Oder gilt es wirklich nur für die gleichen Herausforderungen und Prinzipien, ich denke, das galt, als Meetings wirklich nur Leute waren, die alle um einen Tisch saßen.

Steve Rogelberg: Nun, im Grunde genommen sind die Schlüssel zur Durchführung eines effektiven persönlichen Meetings alle relevant für die Durchführung eines Remote-Meetings, aber sie werden aufgeladen. Der Grad der Dysfunktion bei Remote-Meetings ist viel höher. Sie sind mit zusätzlichen Herausforderungen behaftet, und ich gebe Ihnen ein Beispiel. Wenn Sie die Leute fragen, was die am wenigsten effektive Art von Besprechungen ist? Sie sagen in der Regel das persönliche Treffen. Es tut mir leid, der am wenigsten effektive Meeting-Typ, sie sagen normalerweise das Remote-Meeting. Wenn Sie die Leute fragen, welche Art von Meeting bevorzugen Sie am meisten? Sie sagen in der Regel das Remote-Meeting, oder?

Craig Irons: Interessant.

Steve Rogelberg: Und das spricht für die Dysfunktion. Sie bevorzugen es, weil sie Multitasking betreiben und andere Dinge tun können. Und das ist offensichtlich höchst dysfunktional für die Effektivität des Meetings. Also im Grunde genommen Treffen mit Führungskräften, und ich habe ein ganzes Kapitel in dem Buch darüber, aber ich werde nur ein paar kurze Dinge teilen.

Ein Meetingleiter muss sich also nur besser auf die Dynamik dieser Remote-Meetings und seine Rolle als Fluglotse einstellen. Zuallererst wollen sie, wenn irgend möglich, dass die Leute an einem Video teilnehmen. Je mehr visuelle Hinweise, desto unwahrscheinlicher ist es, dass die Leute einfach nur Multitasking betreiben, oder? Sie schaffen Verantwortlichkeit und bitten die Menschen, voll und ganz präsent zu sein. Als jemand, der Fluglotse ist, rufst du die Leute an und sagst ständig: "Hey, Gordon, was denkst du darüber? Jane, gib mir deine Kommentare." Rechts? Du bist also nur darauf eingestellt, sicherzustellen, dass niemand irgendwie ausgeblendet werden kann, und du verwendest Namen, du versuchst, diese Identifizierbarkeit wieder zu schaffen, mehr Achtsamkeit und mehr Präsenz.

Sie verwenden den Chatroom, damit jemand, der reden möchte, dies in diesem Chatroom angibt, damit Sie Bescheid wissen, und dann können Sie diese Person ansprechen. Im Grunde genommen ist der Moderator eines Remote-Meetings also jemand, der nicht versucht, die Erfahrung zu dominieren, sondern wirklich, wirklich mit dem stattfindenden Fluss verbunden ist und versucht, Prozesse zu schaffen, um diesen Fluss in Bewegung zu halten. Und dann können sie auch andere Techniken nutzen, für die wir hier keine Zeit haben, aber es gibt wirklich eine Vielzahl von verschiedenen Möglichkeiten, wie wir diese Remote-Meetings unterschiedlich konzipieren können, die sehr hilfreich sein können.

Craig Irons: Sie haben also nicht nur Ihr Buch geschrieben, sondern sprechen auch regelmäßig über Meetings. Wenn Sie also vor diesen Zuhörern stehen, stellen Sie fest, dass dies ein Thema ist, das Meetings besser macht, an dem die Leute interessiert sind und dass sie wirklich fast hungrig nach jeder Hilfe sind, die sie bekommen können, um ihr nächstes Meeting produktiver zu gestalten?

Steve Rogelberg: Sie sind ungeheuer offen dafür. Ich war einfach überwältigt von dem Appetit auf die Meeting-Wissenschaft und was wir daraus lernen können. Ich denke, die Leute sind hungrig nach verschiedenen Ansätzen, und ich denke, die Tatsache, dass es Wissenschaft dahinter gibt, wird viel stärker angenommen, als man sich vorstellen kann.

Ich bin also absolut, ich bin aufgeregt. Ich freue mich auf Meetings. Ich freue mich, dass die Wissenschaft dazu beitragen kann, Meetings zu verbessern. Ich bin begeistert, dass die inkrementellen Effekte großartig sind, weil die Dinge so schlecht sind, dass die inkrementellen Effekte großartig sind, wenn Sie auch nur 20 % Ihrer Meetings um 20 % verbessern. Und wissen Sie, obwohl wir die Besprechungen anderer Leute nicht kontrollieren können, können wir immer noch unsere Besprechungen kontrollieren, oder? Wir können bessere Entscheidungen treffen, wir können unser Meeting effektiv leiten und dann werden unsere Praktiken hoffentlich normativ.

Craig Irons: Ich habe noch eine letzte Frage an dich, Steven, und das ist eine Frage, die wir allen unseren Gästen stellen. Dies ist ein Podcast über Führung, daher möchte ich Sie fragen, ob Sie einen Moment der Führung teilen können, der einen Einfluss auf Sie hatte?

Steve Rogelberg: Wissen Sie, was ich an Führungskräften immer geschätzt habe, ist, wenn sie ehrliche Makler sind, sie sind transparent, sie kommunizieren. Und wenn ich an einige Situationen bei der Arbeit denke, die vom unerwarteten Tod eines Kollegen bis hin zu einer Krise hätten reichen können, dann haben die Führungskräfte, die dieses Problem wirklich verinnerlicht haben, dieses Problem eher als Herausforderung verinnerlicht, und anstatt sich zu verschließen, öffnen sie sich und nutzen diese Herausforderung wirklich als Gelegenheit, um hervorragende Führung und hervorragende Inklusion zu demonstrieren. Das sind die Dinge, die für mich persönlich irgendwie nachhallen und wenn ich sie erlebt habe, bin ich sehr dankbar.

Craig Irons: Dr. Steven Rogelberg, Autor von "The Surprising Science of Meetings: How You Can Lead Your Team to Peak Performance". Vielen Dank, dass Sie heute bei uns sind.

Steve Rogelberg: Vielen Dank. Es ist ein Vergnügen.

Craig Irons: Und vielen Dank an Sie, unsere Zuhörer wie immer, dass Sie beim Leadership 480 Podcast dabei sind. Mein Name ist Craig Irons und ich erinnere Sie daran, dass jeder Moment der Führung zählt.