So führt man bessere Gespräche

Abschrift

Beth Almes:

Hallo Führungskräfte, und willkommen zurück zum Leadership 480 Podcast. Ich bin Ihre Gastgeberin, Beth Almes, und heute freue ich mich, darüber zu sprechen, wie Führungskräfte bessere Gespräche mit jedem führen können. Denn seien wir ehrlich, als Führungskraft ist es keine Frage ob, sondern wann, Sie müssen sich mit jemandem verbinden, ihn beeinflussen und sich um die Bedürfnisse von jemandem kümmern, der nicht wie Sie ist. Und du magst mit ihnen in so ziemlich allem nicht einverstanden sein und sie vielleicht sogar nicht mögen, aber du musst trotzdem einen Weg finden, mit ihnen zusammenzuarbeiten und sicherzustellen, dass ihr beide das bekommt, was ihr braucht. Ich bin so aufgeregt, unseren Gast heute bei uns zu haben, und ich bin sogar ein bisschen nervös, weil sie die berühmteste Person des Internets ist, wenn es darum geht, großartige Gespräche zu führen. Celeste Headlee schließt sich uns an, und sie ist sehr bekannt für ihren TED-Talk über 10 Wege, um ein besseres Gespräch zu führen.

Wenn Sie es noch nicht gesehen haben, etwa 34 Millionen Ihrer Kollegen haben es gesehen, also googeln Sie es nach diesem Podcast. Celeste ist auch eine international anerkannte Journalistin und Radiomoderatorin, professionelle Rednerin und Autorin mehrerer Bestseller, darunter We Need to Talk: How to Have Conversations That Matter, Do Nothing: How to Break Away from Overworking, Overdoing, and Underliving, sowie Bücher über Rasse und Sexismus. Sie ist also so ein wunderbarer Gast. Celeste, willkommen zum Leadership 480 Podcast.

Celeste Headlee:

Danke, das war eine tolle Einführung.

Beth Almes:

Mir ist klar, dass ich hier klingen werde, als wäre ich etwa hundert Jahre alt, aber ich habe das Gefühl, dass es so viel schwieriger und einschüchternder geworden ist, einfach nur ein Gespräch mit jemandem zu führen, besonders mit Leuten, die wir nicht kennen. So viele der Gelegenheiten, die wir früher hatten, um mit Menschen zu sprechen, von denen wir im Voraus nichts wussten, sind verschwunden. Es ist jetzt beängstigend, einfach zum Telefon zu greifen oder ein erstes Date mit jemandem zu haben, wenn man nicht alles im Voraus über ihn weiß.

Wenn das also bei der Arbeit zur Sprache kommt und wir mit Leuten sprechen müssen, über die wir nicht viel wissen, und wir Angst haben, sie zu beleidigen, und wir ihren Hintergrund nicht kennen, könnten unsere Fähigkeiten ziemlich eingerostet oder sogar nicht mehr vorhanden sein. Glauben Sie also, dass wir in der Kunst der Konversation immer weniger geübt sind?

Celeste Headlee:

Ja und nein. Ja, Konversation ist eine Fähigkeit, und je weniger Sie sie verwenden, desto mehr werden diese Fähigkeiten erodieren. Und wir finden alle möglichen brillanten und sehr fehlgeleiteten Wege, um zu vermeiden, mit anderen Menschen zu sprechen, was für mich sehr seltsam ist. Also ja, es ist wahr, je mehr Sie E-Mails versenden, je mehr Sie das Telefon meiden, desto mehr werden Ihre Fähigkeiten verschlechtert.

Auf der anderen Seite gibt es noch ein paar andere Dinge, über die man nachdenken sollte. Erstens: Wir sind Homo sapiens. Wir sind die anspruchsvollsten und phänomenal talentiertesten Kommunikatoren der Welt. Es gibt also eine Menge eingebauter, inhärenter Talente, die Sie nutzen können, sobald Sie wieder anfangen zu sprechen. Die andere Sache, die ich sagen möchte, ist, dass wirklich solide wissenschaftliche Forschung zeigt, dass wir dazu neigen, die Unbeholfenheit von Gesprächen zu überschätzen. Mit anderen Worten, wenn sie dies studieren, neigen die Leute dazu, darüber zu sprechen, wie unbeholfen sie in Gesprächen waren und das Falsche gesagt haben und all diese anderen Dinge. Und wenn sie die andere Person, die mit ihnen sprach, befragten, bemerkten sie nichts davon. Sie bemerkten nicht, dass jemand unbeholfen war oder die falschen Dinge gesagt wurden. Wir stehen uns also oft selbst im Weg und neigen wirklich dazu, zu unterschätzen, wie sehr andere Menschen es einfach genießen, mit uns zu reden und uns nicht so beurteilen, wie wir uns selbst beurteilen.

Beth Almes:

Das ist so interessant. Ich denke daran, wenn du nachts wach liegst und dieses Gespräch in deinem Kopf durchspielst und denkst: "Ich habe alles falsch gesagt. Ich habe mich total blamiert", vor allem, wenn es um eine Arbeitssituation geht. Vielleicht bemerkt die andere Person einige dieser Dinge nicht, aber es gibt ein paar Dinge, die wir vielleicht tun, bei denen wir schlechter wegkommen, als wir wahrgenommen werden wollen. Was machen also viele Menschen in ihren Gesprächen falsch? Wie können wir das vermasseln?

Celeste Headlee:

Der Hauptfehler, den Menschen machen, besteht also darin, sich auf das zu konzentrieren, was sie sagen werden. Jede einzelne Interaktion mit einem anderen Menschen ist in irgendeiner Weise am Impression Management beteiligt. Egal, worüber du sprichst, selbst wenn du nur direkte Informationen weitergibst, bist du auf einer gewissen Ebene besorgt über den Eindruck, den du machst. Und die Leute versuchen, damit umzugehen, indem sie wirklich besessen von der Sprache sind, die sie verwenden, was sie sagen, sich im Voraus interessante Gesprächsthemen ausdenken und sie auswendig lernen oder Witze oder was auch immer es sein mag.

Wenn sich herausstellt, dass, wie die klinische Forschung zeigt, je mehr man sich auf das konzentriert, was man sagen wird, desto unsympathischer, besessener und unterbewusster wirkt man. Aber wenn du dich auf die Fragen konzentrierst, die du der anderen Person stellst, haben Fragen diese einzigartige Kraft, andere Menschen dazu zu bringen, uns als sympathisch zu sehen, uns als vertrauenswürdig zu betrachten, insbesondere Folgefragen. Warum? Denn um eine Folgefrage stellen zu können, musste ich zugehört haben. Ich kann kein Follow-up stellen, wenn ich die erste Antwort auf eine Frage nicht gehört habe. Und vor allem Folgefragen sorgen dafür, dass andere Menschen uns sympathisch und vertrauenswürdig und intelligent und engagiert finden, und es gibt ihnen das Gefühl, gehört zu werden. Das ist also der häufigste Fehler, den Menschen gemacht haben. Hör auf, dir Gedanken darüber zu machen, was du sagen wirst, und konzentriere dich einfach auf das, was du von der anderen Person lernen willst. Welche Fragen haben Sie?

Und wenn Sie sie noch nie getroffen haben, garantiere ich Ihnen, dass es immer noch Fragen gibt. Ich garantiere dir, dass jemand etwas Interessantes trägt, irgendwo ein Tattoo hat, einen interessanten Job hat, von dem du nichts weißt oder von dem du vielleicht nicht merkst, dass er interessant ist. Ich meine, ich möchte nicht für dich sprechen, aber das ist es, was Gastgeber tun, ich habe immer Fragen. Konzentriere dich also auf das, was du lernen möchtest.

Beth Almes:

Ich denke, ich könnte jetzt alle meine geschäftlichen Gespräche mit der Frage beginnen: "Hast du irgendwo ein Tattoo, das interessant ist?"

Celeste Headlee:

Ja, es ist so lustig, weil die Leute mir sagen, ich sehe das Tattoo von jemandem und sage: "Was ist die Geschichte hinter diesem Tattoo?" Und sie werden sagen: "Oh, es gibt keine Geschichte." Und dann erzählen sie mir eine super interessante Geschichte. Jedes Tattoo hat eine Geschichte, alle.

Beth Almes:

Wenn es keine Geschichte gibt, bedeutet das nur, dass es eine peinliche ist, die ich dir nicht erzählen möchte.

Celeste Headlee:

Aber auch das ist eine Geschichte.

Beth Almes:

Das bedeutet, dass ich es vorziehe, nicht zu teilen. Aber ich denke, Sie sprechen einen großartigen Punkt an, der in gewisser Weise mit dem Impression Management zu tun hat, und ich denke, besonders wenn wir uns in Führungssituationen bei der Arbeit befinden, und ich kann Ihnen sagen, dass ich auch daran schuld bin, aber wenn es jemanden gibt, den Sie beeindrucken müssen oder bei dem Sie nervös sind, mit dem Sie sprechen, Ich weiß nicht, Executive Vice President von irgendetwas, und du kennst sie nicht, und manchmal sind das die Gespräche, bei denen du am schlechtesten wegkommst. Wie hältst du dich im Zaum, wenn du mit Menschen sprichst, die du beeindrucken willst?

Celeste Headlee:

Ich würde aufhören, mich darauf zu konzentrieren, sie zu beeindrucken, denn das ist der Punkt, an dem die Leute falsch liegen. Wenn Sie sie beeindrucken wollen... Okay, ich gebe Ihnen ein Beispiel. Ich bin seit sehr langer Zeit Moderator für National Public Radio auf PBS, und einer der größten Fehler, den Leute machen, wenn sie auf dem Moderatorenstuhl sitzen, ist, dass sie versuchen, unsere Gäste damit zu beeindrucken, wie viel sie über ihr Fachgebiet wissen, aber das ist lächerlich. Wenn ich Neil deGrasse Tyson interviewe, werde ich ihn auf keinen Fall damit beeindrucken, wie viel ich über Astrophysik weiß. Wenn ich mit Bill Gates spreche, werde ich ihn auf keinen Fall damit beeindrucken, wie viel ich über Unternehmensführung weiß. Stattdessen konzentriere ich mich darauf, Fragen zu stellen, die ihnen noch nie zuvor gestellt wurden, und das erfordert Hausaufgaben. Ich möchte hören, was diese Person weiß, was mir sonst niemand sagen kann? Und das macht am Ende einen richtig guten Eindruck.

Ich hatte Gespräche mit Leuten, in denen sie buchstäblich darüber gesprochen haben, wie schlau ich bin, nachdem es vorbei ist, und alles, was ich getan habe, war, Fragen zu formulieren, das war's. Aber es scheint kontraintuitiv zu sein, aber ehrlich gesagt, je mehr du dir Sorgen machst und je mehr du dich auf den Eindruck konzentrierst, den du machst und als klug und selbstbewusst rüberkommst, desto weniger... Lassen Sie es mich so sagen, denken Sie über die Definition von cool nach. Als du in der High School warst, waren die Leute, die cool waren, wirklich die, denen es egal ist. Das sind nicht die Leute, mit denen du ausgehen willst, wenn du 25 bist, aber in der High School ist das cool. Stellen Sie sich das also so vor. Versuche, dabei cool zu bleiben, nicht, dass es dir egal wäre, aber dass du dir keine Sorgen darüber machst, wie es dir geht. Worüber du dir Sorgen machst, ist, diese andere Person zum Strahlen zu bringen, ihr eine Chance zu geben, zu glänzen.

Über sich selbst zu sprechen, über das, was man weiß, was man mag, die Dinge, an die man glaubt, wissen wir durch neurowissenschaftliche Forschung, aktiviert das gleiche Lustzentrum im Gehirn wie Sex und Heroin. Wenn du also anderen Menschen die Möglichkeit gibst, über sich selbst zu sprechen, über das, was sie wissen, was sie mögen, was sie glauben, werden sie sich großartig fühlen. Und dann werden sie von Ihnen beeindruckt sein. Sie werden sagen: "Wow, sie sind ein großartiger Gesprächspartner", aber in Wirklichkeit hast du ihnen gerade ein wunderbares Gefühl gegeben.

Beth Almes:

Du sagst: "Ich habe 10 Wörter gesagt und bin ein großartiger Gesprächspartner."

Celeste Headlee:

Genau. Das ist genau richtig.

Beth Almes:

Der andere Bereich, der meiner Meinung nach viele Führungskräfte manchmal ins Hintertreffen bringt, ist, wenn sie mit jemandem sprechen und sie sich nicht sofort mit ihm identifizieren. Vielleicht sehen sie anders aus, oder sie teilen einfach nicht viele ihrer Eigenschaften und denken: "Ich weiß nicht, worüber ich mit ihnen reden soll. Ich weiß nicht, wie ich mit dieser Person Smalltalk führen soll." Und sie haben Angst davor, wie sie mit ihnen reden sollen, und haben Angst, sie vielleicht sogar zu beleidigen. Wir sind uns also nicht in allem einig. Wie fangen Sie als Führungskraft also an, über die Menschen nachzudenken, mit denen Sie in Kontakt treten müssen? Vielleicht haben Sie jemanden in Ihrem Team, der ganz anders ist als Sie selbst, und Sie haben kein einfaches Verhältnis zu ihm. Wie fängt man an , das aufzubauen?

Celeste Headlee:

Ich werde also damit beginnen, ein wenig von dem zu wiederholen, was ich gerade gesagt habe, nämlich dass sehr oft, wenn Leute sagen, dass sie nicht wissen, worüber sie mit jemandem reden sollen, es daran liegt, dass sie sich auf das konzentrieren, worüber sie reden können. Sie schauen sich jemanden an, der ganz anders ist als sie. Sie werden sagen: "Ich habe nichts mit dieser Person gemeinsam und deshalb auch nichts, worüber ich reden könnte." Aber wenn du dich weniger darauf konzentrierst, worüber du reden wirst, im Gegensatz zu dem, was diese Person mir sagen könnte, kannst du immer darüber sprechen.

Ich gebe Ihnen ein Beispiel. Ich war vor einigen Jahren auf dem TED-Gipfel und dieser japanische Wissenschaftler kam auf mich zu und sagte: "Ich habe mir Ihren TED-Talk ein paar Mal angesehen, aber Sie sagen eigentlich nie, wie man ein Gespräch beginnt." Und ich konnte sehen, dass TED dir immer diese riesigen Namensschilder gibt, auf denen all diese Informationen stehen... Sie funktionieren großartig, sie sehen lächerlich aus, aber sie funktionieren großartig. Und ich sagte: "Ich sehe, du kommst aus Kyoto. Ich war noch nie dort; Ich war bisher nur in Tokio. Also, wie ist Kyoto?" Und er sagte: "Nun, du hast die Bilder gesehen, die Tempel und die Kirschbäume und bla, bla, bla." Und ich sagte: "Ja, aber ist es überfüllt? Tokio ist rappelvoll, diese winzig kleinen Wohnungen und bla, bla, bla, bla. Ist es das, was Kyoto ist?" Er sagt: "Nein, nein, nein, nein. Häuser und bla, bla, bla, bla." Und ich sagte: "Ja, aber Häuser mit Hof und Hunden?" Und etwa fünf oder 10 Minuten später sagte ich: „So beginnt man ein Gespräch."

Du stellst ihnen Fragen; Sie kennen die Antwort auf etwas, das ihnen wichtig ist. Und sie werden nie keine Antwort darauf haben, wie Ihre Heimatstadt ist. Sie werden sich nie dafür interessieren, wie ihre Heimatstadt ist, und das nimmt den Druck von dir, etwas zu sagen. Und um noch einen Schritt weiter zu gehen: Eines der größten Probleme für Führungskräfte ist die Expertise-Falle. Die Vorstellung, dass die Lernkurve, sobald man eine Führungskraft oder ein Experte wird, entweder bestenfalls abflacht oder direkt von einer Klippe fällt. Und das liegt daran, dass, sobald du anfängst zu denken, dass du weißt, du vielleicht einfach eine Menge weißt, aber normalerweise ist es so, dass du mehr weißt als andere Menschen. Dann werden Sie sich allen Ihren Teammitgliedern nähern, als ob Sie da wären, um ihnen zu sagen, dass sie Weisheit vermitteln und sie anleiten und managen sollen, anstatt sie zu coachen.

Die Expertise-Falle ist eine solche Gefahr, und sie führt zu Gruppendenken, sie führt zu allen möglichen wirklich, wirklich schlechten Entscheidungen. Der Weg, dies zu umgehen, besteht darin, ständig mit Neugier und Verständnis auf Ihre Teammitglieder zuzugehen, dass Sie, selbst wenn Sie vor 15 Jahren einen Job hatten, keine Ahnung haben, was dieser Job jetzt mit sich bringt, und hier ist diese Person direkt vor Ihnen, die in diesem Job ist und Sie aufklären und Ihnen wirklich helfen könnte. Und wenn Sie Ihre Gespräche auf diese Weise angehen, wird es Ihnen nie an Themen mangeln.

Beth Almes:

Beeindruckend. Eine der Fragen, die ich mir auch stelle, ist, wenn wir über Themen bei der Arbeit nachdenken, gibt es im Moment eine Reihe von Dingen, die sich in Bezug auf Politik wirklich explosiv anfühlen, und selbst Dinge, von denen man früher gedacht hätte, dass sie sehr neutral sind, könnten sich jetzt irgendwie belastet anfühlen. Denkst du, dass es Themen gibt, die bei der Arbeit tabu sein sollten?

Celeste Headlee:

Auf keinen Fall. Und ehrlich gesagt, die Forschung liegt hinter mir. Menschen zu verbieten, über Politik zu sprechen, geht in jeder Fallstudie, die wir dazu haben, nach hinten los. Ich gebe Ihnen das Basislager als Beispiel. Ich meine, wir haben so viele Beweise dafür, dass es kontraproduktiv sein wird, Menschen daran zu hindern, über Dinge zu sprechen, die ihnen wichtig sind. Auf der anderen Seite, wenn Sie offen zugeben: "Hey, hören Sie, wir sind an einem Punkt in unserer Geschichte, an dem ein Teil des Burnouts durch die Politik und die realen Situationen angeheizt wird, sobald Sie aus dieser Tür gehen, würden wir als Unternehmen nie im Traum daran denken, so zu tun, als wären wir in einer Blase isoliert. Und ihr seid keine echten Menschen mit echten Problemen. Und so werden wir Ihnen eine Schulung geben, wie Sie diese Gespräche führen können , ohne zu streiten. Lasst uns lernen, wie man sich respektvoll unterhält."

Und wenn die Leute sie auf diese Weise trainieren würden, würde das nicht nur helfen, weil man nie etwas verbieten muss, sondern auch die Verbesserung der Konversationsfähigkeiten der Menschen hat eine Kaskade von Vorteilen, nicht zuletzt, von denen all diese Bemühungen zur Verbesserung von Vielfalt und Inklusion wirklich nur ein Versuch sind, Menschen dazu zu bringen, als Teammitglieder besser zu arbeiten.

Moderne Mitarbeiter haben keine Ahnung, wie sie als gesundes Team funktionieren können. Das ist einfach die Wahrheit. Wenn Sie sie also nur darin schulen, Teammitglieder zu sein, mit anderen Worten, sagen Sie: "Hören Sie zu, lassen Sie uns lernen, wie man zusammenarbeitet und koordiniert, und es ist uns egal, ob Sie sich mögen, weil es keine Rolle spielt. Wir werden dich nicht zwingen, irgendjemanden zu mögen, du musst nur respektvoll sein und gut zusammenarbeiten." Das wird ihnen alle möglichen Vorteile bringen. Aber das Verbot dieser Gespräche wird nur die Moral direkt in die Toilette schicken und ehrlich gesagt Ihre Fluktuationsrate erhöhen.

Beth Almes:

Glaubst du, wenn Führungskräfte diese haben... Wenn sie schwierige Themen und solche Dinge ansprechen, besteht eines der Risiken darin, dass jemand, der Ihnen unterstellt ist, das Gefühl hat, dass er Ihnen zustimmen und sicherstellen muss: "Oh, mein Chef sagt das und wenn ich anderer Meinung bin, werde ich nicht für diese Beförderung oder was auch immer in Betracht gezogen." Was sind also einige der Dinge, die du tun kannst, um die Voraussetzungen dafür zu schaffen, dass du sagen kannst: "Hey, es ist sicher, mir hier nicht zuzustimmen. Wir führen ein Gespräch. Es ist in Ordnung, wenn du sagst: "Nein, das bin ich nicht. Ich stimme nicht mit Ihnen überein, oder ich bin nicht auf derselben Seite', ohne dass es Konsequenzen hätte?

Celeste Headlee:

Führungskräfte neigen also überwiegend dazu, die Risiken der Transparenz stark zu überschätzen, und sie überschätzen definitiv die Risiken des Zugebens, wenn sie etwas nicht wissen. Nicht offen mit den eigenen Fehlern, den Dingen, die man nicht weiß, und der eigenen Unsicherheit umzugehen, führt zu einer Erosion des Vertrauens. Und ich kann sehr schnell erklären, warum das so ist. Wenn jemand immer auf alles eine Antwort hat, wissen wir unterbewusst, dass einiges davon Blödsinn ist. Wir wissen, dass nicht jeder alles über alles wissen kann. Und so wissen wir auf einer unterbewussten Ebene, dass einiges von dem, was sie uns erzählen, nicht ganz glaubwürdig ist, wir wissen nur nicht, welcher Teil. Und deshalb fangen wir einfach an, eine Note der Skepsis in alles einzubringen, was sie sagen. Auch das ist manchmal unbewusst, aber wir fangen an, unser Vertrauen in das zu verlieren, was sie uns sagen, weil wir uns einfach nicht sicher sein können.

Wenn eine Führungskraft so ist, wenn sie ständig so tut, als hätte sie nichts Falsches gesagt, aber immer die richtige Antwort weiß, wird das auch das Vertrauen untergraben, vor allem, wenn sie Dinge sagt, die eindeutig taub, ahnungslos oder einfach falsch sind. Und das ist absolut der Fall, wenn es um jede Art von Differenz oder Fairness geht. Es gibt keine Möglichkeit, dass irgendjemand alles über all die verschiedenen Kulturen , die Erziehung und die Geschlechtsidentitäten wissen kann, und es gibt keine Möglichkeit, dass man das wissen kann.

Der Weg, um zu verhindern, dass die Leute denken, sie müssten dir zustimmen, besteht darin, herauszutreten und zu sagen: "Schaut, ich zähle darauf, dass ihr mir helft, das zu verstehen. Wir zählen alle aufeinander, und wenn ich etwas Falsches sage, möchte ich, dass du es mir sagst, weil ich besser werden will. Und wir in diesem Unternehmen investieren in Growth Mindset. Wir haben kein Interesse daran, in irgendeiner Weise oder Gestalt festgelegt zu werden. Und das bedeutet, dass wir uns gegenseitig korrigieren und uns aufeinander verlassen müssen, und wenn du etwas weißt und ich etwas Falsches gesagt habe, sag es mir."

Und dann musst du die Art von Person sein, die auf Feedback auf eine gesunde Art und Weise reagiert, denn wenn du das nicht tust, wenn dich jemand darauf anspricht und du das Wort Zigeuner benutzt, was ein beleidigender Begriff ist, und jemand korrigiert dich und sagt: "Hey, das war früher akzeptabel, aber die Leute benutzen das Wort Zigeuner nicht mehr, " zum Beispiel. Du musst die Art von Person sein, die nicht zurückschnauzt und sagt: "Das weiß ich, ich habe es nicht so gemeint" oder welche Rechtfertigung du auch immer sagst, sonst werden sie dich nie wieder korrigieren. Oder Sie haben den gesamten offenen, transparenten, gesunden Raum für den Dialog zerstört. Du musst die Art von Person sein, die es begrüßt und belohnt.

Beth Almes:

Ich liebe diesen Ansatz, dass man die Person sein muss, die sagt: "Das wusste ich nicht. Danke, dass du es mir gesagt hast. Ich hatte ehrlich gesagt keine Ahnung, oder ich war mir nicht bewusst, als ich es benutzte. Er rutschte heraus. Das war ein Fehler, ich hätte es nicht tun sollen –«

Celeste Headlee:

Und danke, danke.

Beth Almes:

"Danke." Im Moment gibt es auch eine Menge Angst zwischen verschiedenen Generationen, weil es sich bei einigen davon einfach um unterschiedliche Werte oder Sichtweisen handelt, aber vieles davon ist auch, dass wir buchstäblich manchmal nicht auf demselben Kanal sprechen. Das ist also eine der Herausforderungen, die wir manchmal bei Gesprächen sehen, wenn eine ältere Generation vielleicht frustriert ist, dass niemand einfach zum Telefon greift. Können wir bitte einfach dieses Gespräch führen? Und jemand, der jünger ist, ist vielleicht beleidigt, wenn jemand ihn zurückruft, obwohl er ihm eine SMS geschickt hat. Sie sagen: "Du rufst nicht an, wenn ich dir eine SMS geschrieben habe." Wie sehen Sie also, dass die Leute anfangen, die Kanalkluft zwischen den Kanälen zu überwinden, in denen wir unsere Gespräche führen?

Celeste Headlee:

Ich tue also nicht so, als wäre ich cool. Mit anderen Worten, meine Produzentin, ich mache einen Podcast für Slate, und meine Produzentin ist eine Generation Z, und sie wird mir etwas schreiben und ich werde ihr eine Sprachnachricht schicken, in der steht: "Hallo, ich schreibe dir, weil ich alt bin und versuche, dich zu ärgern", und dann mache ich weiter. Aber sie weiß, dass es daran liegt, dass ich nicht so schnell schreibe wie sie. Für sie ist es wie: "..." Und sie schickte einen Text mit vier Absätzen. Es dauert viel länger und ich bin nicht daran interessiert, es zu tun.

Ein Teil davon besteht also einfach darin, ehrlich zu sein und die Scham daraus zu nehmen. Schauen Sie, es gibt Unterschiede in der Art und Weise, wie wir aufgewachsen sind. Ich kam nicht einmal dazu, einen PC zu benutzen. Ach ja, das stimmt nicht, ich war sehr jung, aber trotzdem hatten sie bis 2007 keine Smartphones. Als ich 2007 Jahre alt war, war ich 37 Jahre alt. Das ist also nur ein Unterschied. Es gibt keinen Unterschied zwischen uns als Menschen. Wir konnten keine Beweise dafür finden, dass es große Persönlichkeitsunterschiede zwischen den Generationen gibt, aber es gibt Unterschiede im Stil, in der Kultur und in der Technologie. Seien Sie also einfach ehrlich. Nimm die Schuld und die Scham und die Schuldgefühle heraus und sage einfach: "Schau, ja, ich weiß, dass du sehr schnell schreibst. Ich tue nicht. Also werde ich mit einer Voicemail antworten, tut mir leid."

Beth Almes:

Nun, es ist interessant, weil ich auf der anderen Seite denke, dass eines der Dinge, die ich anders finde, egal ob man eine SMS schreibt oder in einem Slack-Kanal oder was auch immer ist, aber wenn man nicht von Angesicht zu Angesicht spricht, hat man für diejenigen von uns, die ein wenig introvertierter sind, ein bisschen mehr Zeit, um über seine Antwort und Rücktaste nachzudenken. "Oh nein, das ist nicht das, was ich sagen will" und solche Dinge, auf eine Art und Weise, dass ich manchmal denke, dass es die Leute überraschen kann, als wenn man mit jemandem live sprechen und genau in dieser Sekunde antworten muss. Ich kann nicht jetzt oder in 30 Sekunden oder in fünf Minuten antworten, wenn ich will. Sehen Sie, dass die Zeit bis zur Verarbeitung die Qualität unserer Gespräche beeinträchtigt, wenn wir nicht die Zeit haben, Ihre Antwort zu verarbeiten?

Celeste Headlee:

Eigentlich werde ich Ihnen hier widersprechen.

Beth Almes:

Interessant.

Celeste Headlee:

Die weit verbreitete Verwendung jeglicher Art von textbasierter Kommunikation verschlechtert die Qualität unserer Gespräche. Und der Grund dafür ist, dass die Kommunikation bei der Verwendung von Text einfach nicht so effektiv ist wie beim Hören der Stimme. Ich denke, wir sollten wirklich aufhören, standardmäßig auf Videokonferenzen zu setzen, denn wir wissen nach der Pandemie jetzt viel mehr über Zoom und all die anderen und wie einzigartig anstrengend sie für unseren Körper und unser Gehirn sind. Aber der Sprachanruf ist so viel effizienter, er ist so viel ehrlicher. Wir sind freundlicher, wir sind mitfühlender, wir sind eher bereit, zu kooperieren und zusammenzuarbeiten, wenn wir telefonieren und die Stimmen anderer hören. Es gibt sogar Untersuchungen, die zeigen, dass es der Klang der Stimme selbst ist, der es uns ermöglicht, jemand anderen als menschliches Wesen zu erkennen.

Schauen Sie, wir haben die textbasierte Kommunikation in jeder Hinsicht bis Sonntag gemessen, und die Vorstellung, dass ein Text dasselbe oder sogar ähnlich wie ein Telefonanruf ist, ist einfach nicht wahr. Wenn Sie nur einfache Informationen austauschen, ist das völlig in Ordnung. Wenn Sie eine Tagesordnung oder ein Dokument senden müssen, verwenden Sie unbedingt Ihre E-Mail-Adresse. Aber für alles andere ist die Stimme nicht nur effizienter, ich meine, es wird weniger Zeit in Anspruch nehmen, sondern es ist einfach eine bessere, klarere Kommunikation.

Lassen Sie es mich so sagen: Ich habe einmal einen Wissenschaftler gefragt, ob es nach all den Jahren der Evolution, in denen wir so viel von unserer Energie, unserer biologischen Energie darauf konzentriert haben, unglaubliche Kommunikatoren durch unseren Mund und unsere Ohren zu werden, möglich wäre, ob es möglich wäre, dass Text, schriftliche Kommunikation zu irgendeinem Zeitpunkt der verbalen Kommunikation gleichkommt? Und sie sagte, dass es in fünf bis 10, 000 Jahren möglich ist.

Beth Almes:

Beeindruckend.

Celeste Headlee:

Ja, du hast nur... Okay, lassen Sie es mich anders formulieren. Hast du jemals einen Freund angerufen und er hat nur "Hallo" gesagt, und du sagtest: "Was ist los?"

Beth Almes:

Ja, meine Mutter. Ja, mm-hmm.

Celeste Headlee:

Ja, so schnell werden uns einige sehr anspruchsvolle Informationen in weniger als einer Sekunde übermittelt. Wir sind darauf ausgelegt, Geräusche in der Stimme, im Atem wahrzunehmen, die wir in keiner Art von schriftlicher Kommunikation wahrnehmen können. Die schriftliche Kommunikation ist eine sehr junge Entwicklung. Die Stimme ist so stark, dass sie über Maschinen verfügen, sie verfügen über eine Technologie, die jederzeit auf die Stimme eines Piloten hören und Anzeichen von Müdigkeit erkennen kann, 30 bis 60 Minuten, bevor der Pilot selbst irgendeine Art von Müdigkeit verspürt, weil sie sich in unseren Stimmen widerspiegelt. Also, ich meine, ich könnte so weitermachen, wir könnten den Rest der Zeit damit verbringen, nur darüber zu reden, über die Macht der Stimme, aber SMS zu schreiben, das ist einfach nicht dasselbe.

Beth Almes:

Glaubst du, dass die Körpersprache auch etwas damit zu tun hat? Und ich denke daran, Sie haben erwähnt, dass Videokonferenzen gleichzeitig sehr anstrengend sein können, ohne das Video sieht man nicht die Mimik von jemandem, solche Dinge. Und dann hört man im Moment auch Argumente, dass die Menschen ins Büro zurückkehren sollten, wenn wir zusammenarbeiten wollen, wir müssen persönlich zusammen sein, wir müssen die Körpersprache des anderen lesen, in die Gesichter des anderen schauen. Glaubst du, dass das für die Qualität des Gesprächs wirklich wichtig ist oder nicht so sehr?

Celeste Headlee:

Ich meine, persönliche Gespräche sind das platonische Ideal. Wenn wir uns im selben Raum befänden, dann wäre all das wichtig, aber Videokonferenzen geben Ihnen nicht wirklich so genaue Informationen, wenn es darum geht, wir nennen es Kinesik, Ihre Körpersprache, Ihren Augenkontakt und so weiter und so fort. Und dafür gibt es eine Reihe verschiedener Gründe. Ich möchte Sie nicht überfordern, aber ich möchte nur sagen, dass zum Beispiel bei Videokonferenzen Augenkontakt eine Illusion ist. Damit ich direkt in die Kamera schauen kann, kann ich dich nicht ansehen. Also, was du in meinen Augen siehst, ist nicht mein Augenkontakt mit dir. Ich starre ziemlich ausdruckslos in die Blende einer Kamera. Und unser Gehirn wird die ganze Zeit versuchen, das zu beheben.

Unser Gehirn versucht, das Bild von dir, das auf einem Bildschirm zu sehen ist, und die Kamera, auf die ich schaue, zu verschmelzen. Es wird versucht, dies zu beheben. Außerdem gibt es oft eine sehr kleine, bewusst nicht wahrnehmbare Zeitverzögerung zwischen der Bewegung Ihres Mundes und dem Klang Ihrer Stimme, und unser Gehirn versucht, auch das zu beheben. Kognitiv gesehen ist es eine unglaublich kostspielige Aktivität, und wir erhalten nicht das Biofeedback, das wir persönlich erhalten. Also nein, wir bekommen diese Körpersprache nicht. Mehr noch: Stehst du auf oder sitzt du auf einem Stuhl? Sitzen Sie an einem Schreibtisch oder sind Sie locker in einem Raum? Wir sitzen an einem sehr eingeschränkten Ort, wenn wir an einer Videokonferenz teilnehmen, und so bekommst du meine natürliche Körpersprache nicht mit.

Also ja, ich meine, ich möchte nicht auf Videokonferenzen eingehen, das hat absolut seine Berechtigung. Die Aufnahme dieses Podcasts ist so eine Sache. Ich gebe Workshops zu Videokonferenzen, das funktioniert super. Ich halte einige meiner Reden virtuell, das funktioniert super. Aber wenn es um Gespräche geht, müssen Sie wirklich nur zum Telefon greifen.

Beth Almes:

Und glauben Sie, dass... also ich meine, während der persönliche Kontakt einen gewissen Wert hat, glauben Sie, dass es vorhanden sein muss, damit die Leute eine -

Celeste Headlee:

Nein.

Beth Almes:

Also, ein klares Nein.

Celeste Headlee:

Ja, absolut nicht. Und ehrlich gesagt wünsche ich mir wirklich, dass die Menschen nicht ihr Bauchgefühl benutzen würden, um diese Art von Entscheidungen zu treffen, die das Leben der Menschen beeinflussen. Es macht den gesunden Menschenverstand zu denken: "Oh, wir würden besser zusammenarbeiten, wenn wir alle die ganze Zeit persönlich wären, genug von dieser Remote-Arbeit. Unser Problem ist die Moral. Wir haben keinen Zusammenhalt in der Teamarbeit." Das ist wahrscheinlich nicht der Grund für eine sinkende Moral und den Zusammenhalt Ihres Teams. Bevor Sie also annehmen, dass es daran liegt, dass die Menschen aus der Ferne arbeiten, sollten Sie herausfinden, ob dies wirklich der Grund dafür ist, denn es gibt keinen Grund, warum Menschen, die aus der Ferne arbeiten , zu weniger Zusammenhalt führen würden, es sei denn, Sie wissen nicht, wie man aus der Ferne arbeitet. Möglicherweise machen Sie es falsch.

Und ich würde mir wirklich wünschen, dass die Menschen evidenzbasiert und nicht aus dem Bauch heraus handeln. Dein Bauchgefühl wird dich täuschen, es wird dich die ganze Zeit in die falsche Richtung lenken. Schauen Sie sich also an, finden Sie heraus, vielleicht ist es möglich, dass es ein Unternehmen gibt, in dem die Remote-Arbeit aus dem einen oder anderen Grund nicht funktioniert, aber das ist nicht unbedingt der Fall. Man kann eine unglaubliche Zusammenarbeit und Kooperation haben, auch wenn die Menschen über die ganze Welt verteilt sind, man muss es nur richtig machen.

Und ehrlich gesagt, die Vorteile davon, die Art und Weise, wie sich die Teammitglieder oft viel autonomer fühlen, sie haben das Gefühl, dass sie eine bessere Work-Life-Balance bekommen, in vielen Fällen, solange man sie nicht mit Meetings überlastet, sind das nicht zu verachten, besonders in diesem Zeitalter des Burnouts. Zu verlangen, dass alle ins Büro kommen, halte ich in fast jedem Fall für extrem falsch.

Beth Almes:

Eines der Dinge, über die die Leute oft sprechen, ist, dass sie das Gefühl haben, in der Remote-Kultur verloren zu haben, aber das gilt nicht nur für die Remote-Kultur, sondern für jedes Arbeitsgespräch, so dass wir uns oft sehr auf die Notwendigkeit konzentrieren, ein produktives Gespräch zu führen. Du brauchst das, ich brauche das, wir müssen das entscheiden, was in Ordnung ist, wir müssen diese Dinge tun. Aber es gibt auch das Vergnügen des Gesprächs, zum Teil, um unsere Geschäftsbeziehung aufzubauen, aber auf andere Weise ist es einfach ein Moment für menschliche Verbindungen.

Und ich sollte sagen, dass ich gleichzeitig auch Ihr Buch über "Nichts tun" lese, das aufschlussreich ist und wie wir in all diesen Dingen arbeiten. Also, ich weiß, dass dies eine andere Ära Ihrer Forschung ist, aber es gibt etwas Zeit für einfach, wir führen ein Gespräch, es gibt keinen Zweck, wir reden nur. Wie empfehlen Sie den Leuten, über ihre Geschäftsgespräche und andere Dinge nachzudenken? Dies ist eine Chance für uns, mit Menschen in Kontakt zu treten, die wir sonst vielleicht nicht getroffen hätten, und darüber nachzudenken, dass dies eine Chance ist, Spaß zu haben, anstatt nur, dass wir das durchstehen und zusammenarbeiten müssen.

Celeste Headlee:

Ja, ich meine, hören Sie, solange ein Gespräch nicht feindselig oder wettbewerbsorientiert ist, werden Sie einen Nutzen daraus ziehen. Es wird gut für dich sein. Und die andere Sache, die ich sagen würde, ist der Versuch, alles produktiv zu machen, ich meine, du liest Do Nothing, du weißt, wie sehr problematisch das ist. Aber lassen Sie mich mich nur auf eine Sache konzentrieren, nämlich, dass Sie, um alles produktiv zu machen, jede mögliche Option kennen müssten, was Sie im Laufe dieses Gesprächs lernen könnten. Du weißt nur, was du weißt, und so braucht es manchmal ein wenig Zeit, um das Unerwartete zu finden, um die Überraschungen zu entdecken, die lauern könnten.

Wenn jedes einzelne Gespräch gelenkt ist, kommt man zum Gruppendenken. So sagt man: "Nun, das ist es, was ich wissen muss, sag mir nichts anderes als das, was ich wissen muss." Aber es kann Dinge geben, von denen Sie nicht wissen, dass Sie sie wissen müssen, bis es plötzlich zu einer Krise kommt. Also ja, man muss diese Gespräche sehen und ein gewisses Maß an Neugier mitbringen, einfach Neugierde, um interessante Dinge zu erfahren.

Was ist es, das ich nicht gefragt habe... Eine der Fragen, die ich den Leuten oft am Ende von Interviews stelle, ist: "Was habe ich Sie nicht gefragt, worüber Sie erwartet haben? Was hätte ich dich fragen sollen?« Und diese Art von offenen Fragen, was ist es, was ich vermisse, werden dir wirklich helfen. Auf diese Weise werden Sie zu der Art von Führungskraft , mit der die Menschen gerne sprechen, mit der sie sich in Situationen wohlfühlen. Vielleicht ist es einfach so, dass ich das Gefühl habe, dass hier etwas schief läuft. Das kann man vielleicht nie zum Ausdruck bringen, wenn jedes Gespräch produktiv sein muss. Die Leute werden vielleicht nie diese gelben Flaggen anstelle von roten schwenken, wenn Sie diese Einschränkung gemacht haben, dass jedes Gespräch gelenkt, zeitlich begrenzt und produktiv sein muss. Lassen Sie also die Dinge offen, damit die Leute darüber nachdenken können. Denken Sie daran, dass tiefes Denken selten produktiv oder gerichtet ist. Tiefes Denken wandert, tiefes Denken erforscht, und tiefes Denken ist neugierig, aber tiefes Denken ist das, was Innovation und Kreativität antreibt.

Beth Almes:

Ich liebe diese Sichtweise um dich herum, dass du etwas zu lernen hast und dass du vielleicht nichts über diese andere Person oder ihre Ansichten gewusst hast, denn ich denke oft, vielleicht nicht bewusst, aber Führungskräfte könnten in ein Gespräch eintreten und sagen: "Ich möchte, dass dies ein gutes Gespräch wird. Ich werde eine Reihe von Themen abhaken, die wir vermeiden sollten, weil ich weiß, dass diese Person so wählt, oder sie ist eine Person mit dieser Identität, oder wir haben nicht den gleichen Hintergrund in der Schule, also werden sie wahrscheinlich anders darüber denken." Und so schaltet man sich bei so vielen Themen im Voraus ab, und es kann sein, dass man etwas völlig anderes über die andere Person herausfindet und sie einen überraschen kann.

Celeste Headlee:

Ja, absolut. Und Überraschung ist eines der schönsten Dinge überhaupt. Nur Anwälte stellen Fragen, auf die sie eine Antwort kennen. Wenn Sie kein Anwalt sind, hören Sie damit auf. Man muss neugierig sein. Schauen Sie, stellen Sie sich das so vor, Nummer eins, Sie wissen bereits alles, was aus Ihrem Mund kommen wird. Der einzige Weg, wie du Dinge lernen kannst, ist das, was andere Leute dir sagen. Das ist die Nummer eins. Die andere Sache, die ich sagen möchte, ist, dass, wenn du aufhörst, neugierig auf Dinge zu sein, wenn du aufhörst, dich von anderen Menschen überraschen zu lassen, dann verpasst du die überwiegende Mehrheit der Themen, die nie über deinen Schreibtisch gehen werden. Es ist genau wie bei unseren kuratierten Social-Media-Feeds. Denn es hat Vorteile, diese Feeds zu kuratieren, aber es bedeutet auch, dass wir so ziemlich nur die Dinge sehen, von denen wir glauben, dass sie mit uns zu tun haben, die wir mögen, die uns ähnlich sind, die uns so selten wirklich überrascht sein werden.

Und unterschätzen Sie nicht die Überraschung. Überraschung ist toll. Ich liebe es, herauszufinden, dass ich mich geirrt habe. Mir ist klar, dass nicht jeder diese Meinung hat, aber ich habe im Laufe meines Lebens festgestellt, dass das Herausfinden, dass ich mich in etwas geirrt habe, mein Leben so oft in viel interessantere und ehrlich gesagt produktivere Richtungen gelenkt hat, als nur die Beweise dafür zu finden, warum ich Recht habe.

Beth Almes:

Oh, das ist so faszinierend. Und als Führungskraft öffnet es Ihnen so viele weitere Türen, wie Sie Dinge effektiver angehen können, bessere Innovationen oder was auch immer, weil Sie vielleicht nie alleine darauf gekommen wären. Das ist so interessant. Also muss ich eine Seite aus Ihrem Buch nehmen und Sie fragen, was ich Sie sonst noch hätte fragen sollen, wie Führungskräfte großartige Gespräche führen können? Was habe ich verpasst, oder was glauben Sie, was die meisten Führungskräfte übersehen haben?

Celeste Headlee:

Also, okay, wir müssen in einigen Dingen ehrlich sein, wenn es um Führung geht, und ich würde Führungskräfte ermutigen, keine Angst mehr vor Transparenz zu haben. Hören Sie auf, Ihre Entscheidungen mit Ihrem Führungsteam und nicht mit anderen zu treffen. Ich empfehle ein Buch mit dem Titel "The Wisdom of Crowds", aber lassen Sie mich das einfach auf Sie reduzieren. Die meisten Führungskräfte scheitern, statistisch gesehen scheitert die Mehrheit der Führungskräfte. Und wir müssen ehrlich sein und verstehen, dass man als Führungskraft statistisch gesehen scheitern wird. Anstatt also ständig zu denken, dass du Teil der Minderheit bist, die erfolgreich ist und alle anderen die Versager sind, solltest du dich fragen, auf welche Weise ich scheitere. Was fehlt mir? Was sind meine blinden Flecken? Und wie kann ich meine Entscheidungsfindung für einen möglichst großen Personenkreis öffnen? Wir wissen zum Beispiel, dass Fusionen und Übernahmen viel wahrscheinlicher erfolgreich sind, wenn ein Unternehmen seine Entscheidungen zu diesem Thema trifft, indem es einfach alle befragt, die für ein Unternehmen arbeiten, zweistellig, mit größerer Wahrscheinlichkeit, erfolgreich zu sein.

Der Mensch ist ein Gruppendenker. Wir sind ein Schwarmgeist. Das ist die Art und Weise, wie wir unser bestes Denken machen. Und doch neigen Führungskräfte dazu, die Zahl der Entscheidungsträger immer enger und enger zu machen. Und ich ermutige Sie dringend, damit aufzuhören. Es ist so viel wahrscheinlicher, dass du Entscheidungen triffst, die dir vielleicht nicht gefallen, aber besser sind und zu besseren Ergebnissen führen, wenn du sie öffnest. Und sei mutig, sei mutig und öffne es für alle. Das Hausmeisterpersonal. Ich gebe Ihnen nur ein Beispiel aus dem Buch "The Wisdom of Crowds" und anderen Stellen, die es zitieren. Einmal verlor die US-Regierung ein U-Boot im Atlantischen Ozean, und sie holten die besten Experten, die sie finden konnten, um herauszufinden, wo sich das U-Boot befand. Konnte es nicht finden. Einer der Leute aus dem Team sagte: "Weißt du was? Ich werde einfach eine Umfrage machen."

Also fing er, wie jeder andere auch, an, die Leute zu fragen: "Hier ist die Karte, hier ist die letzte, die wir vom U-Boot hatten. Ratet mal, wo es ist." Und er nahm den Durchschnitt der Antworten, und sie fanden das U-Boot. So wunderbar sind wir darauf ausgelegt, als Gruppe zu denken. Und eine vielfältige, unabhängige Gruppe von Denkern wird genauer, innovativer und weniger fehleranfällig sein als selbst Ihr bestbezahlter und erfahrenster Berater. Öffnen Sie es.

Beth Almes:

Ich bin nur froh, dass sie nicht gesagt haben: "Nö, wir haben kein U-Boot verloren. Niemand schaut es sich an." Also fingen sie zumindest damit an, tatsächlich zu versuchen, es zu finden. Also, die letzte Frage, die ich dir stellen werde, Celeste, ist eine, die ich jedem in der Serie stelle, aber kannst du mir von einem Moment der Führung in deinem Leben erzählen, der deine Perspektive verändert hat? Egal, ob es sich um etwas Positives handelt, bei dem Sie gesagt haben: "Hey, das inspiriert mich, weiter zu gehen", oder sogar um etwas Negatives in einem Moment der Führung, bei dem Sie sagen: "Okay, ich werde in Zukunft etwas anderes machen als das." Ein Moment der Führung, der Ihr Leben verändert hat.

Celeste Headlee:

Also, ich werde alle Identifikatoren von hier entfernen, aber ich denke, eine der größten... Schon am Anfang, als ich zum ersten Mal eine Führungskraft wurde, bildet fast niemand Menschen in Führung aus. Sie schicken sie auf eine Führungsschule, aber ihnen tatsächlich das A und O zu vermitteln, wie man ein Coach ist, anstatt Menschen zu führen, das ist sehr selten.

Und ich erinnere mich, dass ich wirklich wütend wurde, weil mein Team eine wichtige Deadline verpasst hatte, und ich saß da und beschimpfte sie, und einer der Leute in meinem Team sagte, sie fingen an zu lachen, und ich sagte: "Ich bin gerade super wütend." Und er sagte: "Celeste, du solltest dich nicht von Angst leiten lassen. Du bist nicht sehr überzeugend, wütend. Nichts für ungut, aber du wirst einen anderen Weg finden müssen." Und es hat mir die Augen geöffnet, wie unterschiedlich die Wahrnehmung von uns außerhalb unseres Körpers ist als innerhalb. Und ich hätte beleidigt sein können, ich nehme an, es war eine negative Beleidigung, aber ich lachte nur und dachte: "Oh Gott, ich hatte keine Ahnung." Er sagt: "Du siehst aus wie ein Muppet, wenn du wütend bist." Und du weißt schon-

Beth Almes:

Das ist offenes Feedback.

Celeste Headlee:

... Ehrlich gesagt ist es das, aber es war hilfreich. Er hatte nicht unrecht. Und in diesem Moment wurde mir klar, dass ich die Art von Führungskraft sein möchte, der die Leute gerne sagen, wenn ich es vermassle oder wenn etwas für mich nicht funktioniert. Ich möchte nicht die Art von Führungskraft sein, der die Leute nicht sagen, ob sie Toilettenpapier am Schuh kleben haben oder so. Ich muss die Art von Person sein, bei der das Risiko dafür gering ist, weil sie es mir sonst nicht sagen.

Beth Almes:

Oh, das ist eine fantastische Geschichte. Und Sie wollen sicherlich nicht jemand sein, der am Ende CEO wird und Interviews gibt und in Ihren Interviews wie ein Muppet aussieht, wenn Sie wütend sind.

Celeste Headlee:

ja.

Beth Almes:

Das war gut. Vielen Dank für das tolle Gespräch heute. Ich habe den Druck auf jeden Fall gespürt, also hoffe ich, dass ich von nun an von jedem Podcast an besser und besser werde, wenn ich deinen Ratschlägen in dieser Folge folge. Vielen Dank, dass Sie sich heute Zeit für uns genommen haben. Ich habe mich sehr gefreut, dich in der Show zu haben.

Celeste Headlee:

Danke, ich weiß es wirklich zu schätzen. Und viel Erfolg bei all den weiteren Interviews, die noch kommen werden.

Beth Almes:

Und vielen Dank an alle Führungskräfte, die sich heute 480 Minuten Zeit genommen haben, um mit uns zu diskutieren. Denken Sie daran, dass jeder Moment der Führung zählt.