Wenn Sie Geschichten und soziale Medien über Führung, Mitarbeiter und Arbeit verfolgen, können Sie die vielfältigen Debatten darüber, was hinter Quiet Quitting steckt, nicht verpassen. Aus diesem Phänomen, das eine uralte Herausforderung für unmotivierte Mitarbeiter ist, haben sich viele Perspektiven ergeben, um den aktuellen Arbeitszustand widerzuspiegeln. Schließlich ist es schwierig, die Realität der letzten fast drei Jahre zu ignorieren – Mitarbeiter, die eine Pandemie durchlebten, mehr Arbeit übernahmen, während die Belegschaft schrumpfte, mit psychischer Gesundheit und Wohlbefinden zu kämpfen hatten und vieles mehr.
Bei DDI verfolgen wir den Ansatz, dass Quiet Quitting eine Abkürzung ist, um sich auf toxische Dinge zu beziehen, denen Mitarbeiter in Führungskräften oder in der Arbeitsplatzkultur begegnen und die sich auf ihre Fähigkeit auswirken, jeden Tag voll produktiv zu sein. Wir glauben, dass das wichtigste Unterscheidungsmerkmal für Unternehmen darin besteht, dass ihre Führungskräfte besser darin sind, vertrauensvolle Beziehungen zu den Mitarbeitern aufzubauen und Gespräche darüber zu führen, was sie von der Arbeit erwarten und wie dies mit dem Unternehmenszweck übereinstimmt. Indem sie diese Gespräche führen und Maßnahmen ergreifen, um Wege zu finden, den einzigartigen Wert für die Mitarbeiter zu maximieren, können Führungskräfte Quiet Quitting bekämpfen und das Engagement ihrer Teams gewinnen, wodurch ein positives, erfüllendes und produktives Arbeitsumfeld geschaffen wird.
Wie Quiet Quitting begann: 3 Theorien
Eine schnelle Google-Suche zeigt, dass der erste Hinweis auf den Begriff "Quiet Quitting" in 2009 Jahren verwendet wurde. Verhaltensweisen von Quiet Quittern lassen sich jedoch über Jahrzehnte hinweg finden. In jüngerer Zeit hat ein virales TikTok den Satz populär gemacht und Debatten und Kontroversen darüber ausgelöst, warum Mitarbeiter Quiet Quitter sein können.
Theorie #1: Burnout
Eine Theorie besagt, dass Quiet Quitting eine Folge von Mitarbeitern ist, die sich ausgebrannt fühlen. Die COVID-Pandemie zwang viele Menschen dazu, mehr darüber nachzudenken, was, wo und wie sie arbeiten. Mitarbeiter haben heute mehr Wahlmöglichkeiten, wie sie arbeiten, und Quiet Quitting ist eine davon. Quiet Quitting kann ein kurzfristiger Überlebensmechanismus sein, aber es wird dem Mitarbeiter oder dem Unternehmen langfristig nicht helfen, da Burnout ein großes Bindungsrisiko darstellt. Es führt auch zu Problemen mit der psychischen Gesundheit und dem Wohlbefinden.
Theorie #2: Mehrere Generationen bei der Arbeit
Eine andere Theorie impliziert eine Kluft in den Arbeitswerten über mehrere Generationen hinweg. Aber ich warne immer davor, eine Generation zu verallgemeinern.
Einige schieben die Schuld fälschlicherweise auf die jüngeren Generationen am Arbeitsplatz, einschließlich der Generation Z und der Millennials, und sagen, sie seien "faul" und nicht bereit, über die beruflichen Pflichten hinauszugehen. Jüngere Generationen entgegnen, dass sie bereit sind, harte Arbeit zu leisten, aber nur versuchen, mit der Arbeit gesunde Grenzen zu setzen.
Andere akzeptieren – ebenfalls zu Unrecht – das Narrativ, dass sich die Generation X und die Babyboomer fragen, warum andere nicht mit einer starken Arbeitsmoral aufgewachsen sind wie sie selbst.
Ich habe einmal für eine Führungskraft gearbeitet, die seinen Führungsstil so beschrieb: "Ich arbeite, um zu leben. Ich lebe nicht, um zu arbeiten." Dennoch hatte er eine starke Arbeitsmoral und ging über sich hinaus. Dieser Führer war in seinen 40ern, und heute kenne ich persönlich Menschen in allen Generationen, die sich derzeit dafür entscheiden, still und leise aufzuhören. Daher können wir heute mehr denn je nicht davon ausgehen , dass nur die Generation Z und die Millennials ihr Privatleben mehr schätzen als die Arbeit. Viele Menschen jeden Alters sind dieser Meinung.
Theorie #3: Ein neuer Satz für eine uralte Herausforderung
Eine weitere Theorie geht davon aus, dass Quiet Quitting ein neuer Begriff für eine uralte Herausforderung ist, bei der unmotivierte Mitarbeiter nicht mit voller Produktivität arbeiten. Eine kürzlich durchgeführte Gallup-Studie zeigte, dass 50 % der US-Belegschaft Quiet Quitter sind – eine erschreckende Statistik.
Eine häufig genannte Ursache ist, dass sich Mitarbeiter überarbeitet und unterschätzt fühlen, nachdem sie während der Pandemie mehr Arbeit übernommen haben und dafür nicht entschädigt wurden. Der Mitarbeiter hat das Gefühl, dass die Führungskraft zusätzliche Verantwortlichkeiten außerhalb der Stellenbeschreibung übernommen und ihm nichts abgenommen hat. Es gibt einige Mitarbeiter, die sich weigern, mehr Arbeit zu übernehmen und nur "ihren Lohn einzahlen", also das Nötigste tun.
Wie sieht Quiet Quitting in der Praxis aus?
Vor ein paar Wochen sprach ich mit einem Verwandten, der nach dem College ein Jahr in seinem neuen Job feierte. Als ich fragte, wie es läuft, erwartete ich eine allgemeine "läuft gut"-Antwort. Aber was ich stattdessen hörte, war eine Liste von Herausforderungen in seiner Rolle und in seinem Unternehmen.
Er teilte mit, dass die Moral schlecht sei. Jede Woche verließen die Leute das Unternehmen, um bessere Unternehmen und mehr Geld zu bekommen, und sein Unternehmen war nicht in der Lage, die frei gewordenen Stellen zu besetzen, was mehr Arbeit für alle anderen bedeutete. Er fuhr fort, dass die Unternehmensführung nicht unterstützend ist: Sein Vorgesetzter versteht die Arbeit nicht, stellt unangemessene Anforderungen an seine Zeit und weist nur auf die negativen Dinge hin, die er tut.
Er fuhr fort, dass sein Chef den ganzen Tag in seinem Büro sitzt und nur herauskommt, um über etwas zu schreien, das jemand falsch gemacht hat. Sein Chef nimmt sich nie die Zeit, sich seine Sicht der Dinge anzuhören.
Als ich ihn fragte, ob er in der Firma bleiben würde, sagte er: "Ich werde meinen Kopf unten halten, meine Arbeit machen und mich von dem Drama fernhalten. Ich muss zwei Jahre bleiben, um die Erfahrung zu sammeln, und weil sie keine Leute finden, die die Jobs machen." Er fuhr fort: "Ich bekomme gute Gelegenheiten, neue Dinge zu lernen. Aber ich möchte nicht langfristig für ein Unternehmen arbeiten, das seine Mitarbeiter so behandelt, meine Werte nicht teilt und nichts gegen das schlechte Verhalten des Vorgesetzten unternimmt."
Ich fragte mich, ob mein Verwandter ein Quiet Quitter war. Arbeitete er mit voller Produktivität und gab alles? Hat die Organisation alles von ihm bekommen, was sie sollte? Wahrscheinlich nicht. Angesichts meiner Rolle bei DDI dachte ich darüber nach, wie viel produktiver er wäre, wenn er eine bessere Führungskraft hätte.
Anzeichen für Quiet Quitting und was Mitarbeiter gefährdet
Das obige Beispiel gibt einen Einblick in die Faktoren, die Mitarbeiter einem Risiko für Quiet Quitting aussetzen, und in die Anzeichen, wenn jemand still und leise kündigt. Überprüfen Sie diese Listen, um festzustellen, ob Sie Anzeichen und Risiken von Quiet Quitting in Ihrer Organisation oder Ihren Teams erkennen können.
| Faktoren, die sich auf Quiet Quitting auswirken: | Quiet-Quitting-Verhaltensweisen, von denen einige leichter zu beobachten sind als andere: |
| Überlastung | Vermeidung und Distanz |
| Ineffektive Unterstützung durch Manager | Mangelnde Teamarbeit |
| Schlechte Kommunikation | Hört auf, sich ehrenamtlich zu engagieren oder die Initiative zu ergreifen |
| Unklare oder sich verändernde Erwartungen | Mangelnde Produktivität |
| Verschwommene Grenzen | Mangel an Leidenschaft oder Enthusiasmus |
| Mangelnde Fachkompetenz der Führungskraft | Mehr Grenzen bei der Arbeit setzen |
| Nicht vertrauenswürdige Führungskräfte | Herausforderungen und Konflikte nicht mit dem Vorgesetzten teilen |
| Inkonsistente Aktionen | Hört auf, bei der Erledigung von Aufgaben, die sie zuvor übertroffen haben, über sich hinauszuwachsen |
| Keine Investitionen in Entwicklung und Wachstum | Wartet darauf, aufgefordert zu werden, Maßnahmen zu ergreifen, die sie früher selbst ergriffen haben |
Wie hängt Quiet Quitting mit der psychischen Gesundheit zusammen?
Wir haben bereits erwähnt, dass der aktuelle Zustand der Arbeit und des Lebens während der Pandemie die Grenzen zwischen Zuhause und Arbeit verwischt hat. Dies führte zu einer Zunahme von Problemen mit der psychischen Gesundheit und dem Wohlbefinden der Mitarbeiter. Viele Mitarbeiter fühlen sich nicht wohl dabei, ihrer Führungskraft zu sagen, dass sie gestresst und ausgebrannt sind. Für Führungskräfte ist es wichtig, sich der Burnout-Auslöser bewusst zu sein, die, wenn sie nicht behoben werden, zu größeren gesundheitlichen Problemen führen können.
Es gibt Zeiten, in denen ein Mitarbeiter vielleicht nicht einmal merkt, dass er ausbrennt, weil er einfach weitermacht wie der "kleine Motor, der könnte". Burnout-Auslöser können von inneren Kräften wie der Persönlichkeit kommen. Oft sehen wir dies bei Mitarbeitern, die Menschen gefallen oder Überflieger sind. Das können auch Eigenschaften Ihrer High-Potentials sein. Laut Dr. Geri Puleo können Burnout-Auslöser auch von externen Kräften wie schlechter Führung, Arbeitsüberlastung, mangelndem Einfühlungsvermögen und schlechter Kommunikation über Erwartungen und Grenzen kommen.
Was können Führungskräfte tun, um Quiet Quitting zu verhindern?
Es gibt zwar viele Faktoren, die eine Rolle spielen, wenn es darum geht, Quiet Quitting zu verhindern, aber die Rolle einer Führungskraft ist eindeutig der Schlüssel für die Erfahrung ihrer Mitarbeiter am Arbeitsplatz.
Hier sind vier Möglichkeiten, wie Führungskräfte ihre Mitarbeiter am Quiet Quitting hindern können:
1. Verbinden Sie den Zweck des Unternehmens und des Teams.
Führungskräfte sind dafür verantwortlich, Motivation und Engagement bei ihren Teammitgliedern aufzubauen, oft indem sie eine Vision des Zwecks der Organisation oder des Teams teilen. Und Führungskräfte sollten diese Vision und diesen Zweck mit ihren Teams mit Authentizität und Energie teilen!
Darüber hinaus können Führungskräfte positives Feedback geben, wenn sich die Arbeit eines Mitarbeiters auf den Zweck des Teams oder der Organisation auswirkt. Führungskräfte können auch kommunizieren, wie die Arbeit ihrer Mitarbeiter auf einer breiteren Ebene einen Unterschied macht.
Wenn beispielsweise ein Personalvermittler neue Vertriebsmitarbeiter einstellt und der Onboarding-Plan des Teams es den neuen Mitarbeitern ermöglicht, schneller als erwartet in ihre Rollen einzusteigen, sollten Vorgesetzte diese Leistung anerkennen, indem sie dieses positive Ergebnis mit dem Personalvermittler teilen. Dieser Personalvermittler fand die richtigen Leute für die Rolle, mit der richtigen Motivation und den richtigen Fähigkeiten. Sie machen einen Unterschied, eine Person nach der anderen.
2. Bauen Sie jeden Tag vertrauensvolle, respektvolle Beziehungen zu direkt unterstellten Mitarbeitern auf.
Die Verbindung mit der ganzen Person ist der Schlüssel zum Erfolg einer Führungskraft. Das Erkennen und Ansprechen des "Herzens" – der Gefühle der Menschen, wie z. B. respektiert oder geschätzt zu werden – ist genauso wichtig wie die Einbeziehung des "Kopfes" – um Geschäftsergebnisse zu erzielen.
Quiet Quitter neigen dazu, sich unterschätzt zu fühlen. Wenn die Arbeit unbemerkt und nicht gelobt wird, haben die Mitarbeiter das Gefühl, dass sie unterdurchschnittliche Leistungen erbringen oder aufhören könnten, ohne dass es jemand bemerkt oder sich darum kümmert - und sie mögen Recht haben. Wie können Führungskräfte also authentische Verbindungen zu ihren Teams herstellen?
Alles beginnt damit, wie Führungskräfte mit ihren Teams in Kontakt treten und mit ihnen interagieren. Gefühle der Wertschätzung werden durch Interaktionen gefördert, die die persönlichen Bedürfnisse jedes Einzelnen berücksichtigen:
- Zu schätzen
- Gehört und verstanden zu werden
- Involviert sein
- Zu vertrauen und vertraut zu werden
- Zu unterstützen
Führungskräfte können die Schlüsselprinzipien von DDI, die die Grundlagen effektiver Interaktionen bilden, nutzen, um persönliche Bedürfnisse in jedem Gespräch konsequent zu erfüllen.
Die 5 Schlüsselprinzipien von DDI für effektive Interaktionen
Zu den wichtigsten Prinzipien gehören:
- Aufrechterhaltung oder Verbesserung des Selbstwertgefühls. (Dieses Schlüsselprinzip kann verwendet werden, um Führungskräften zu helfen, ihren Teammitgliedern Wertschätzung zu zeigen.)
- Hören Sie zu und reagieren Sie mit Empathie.
- Bitten Sie um Hilfe und ermutigen Sie zum Engagement.
- Teilen Sie Gedanken, Gefühle und Begründungen. (um Vertrauen aufzubauen)
- Bieten Sie Unterstützung an, ohne die Verantwortung zu übernehmen. (um Eigentum aufzubauen)
Mit Quiet Quittern können sich Führungskräfte mehr auf Selbstwertgefühl, Empathie und Unterstützung konzentrieren, um zu verstehen, was ihren Teammitgliedern wichtig ist und was sie tun können, um sie zu unterstützen. Aber Führungskräfte sollten das Schlüsselprinzip des Zuhörens in ihren Interaktionen mit Quiet Quittern nicht vergessen. Laut dem Organisationspsychologen Adam Grant sind wahre Führungskräfte selten die Person in einer Gruppe, die am meisten redet. Wahre Führungskräfte sind die Menschen, die am besten zuhören. Sie bemerken und bringen an die Oberfläche, was nicht gesagt wird.
Ein Quiet Quitter wird nicht von alleine reden. Wahrscheinlich haben sie die Motivation verloren. Eine gute Führungskraft wird also zuhören, was nicht gesagt wird, beobachten, welche Verhaltensweisen passieren oder aufhören oder fehlen. Und indem sie Fragen stellt und dann wirklich zuhört, was gesagt wird und was immer noch nicht gesagt wird, kann die Führungskraft identifizieren, was Motivatoren für die Person sein könnten oder Dinge, die in der Kontrolle der Führungskraft liegen und geändert werden können, und diese Informationen dann nutzen, um zu planen, wie sie den Quiet Quitter wieder ansprechen kann.
Die Key Principles tragen vor allem dazu bei, ein psychologisch sicheres Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem sich die Mitarbeiter wohl fühlen, wenn sie ihre Gedanken und Gefühle teilen. Aber ein Umfeld, in dem der Einzelne das Gefühl hat, dass er nicht mitteilen kann, wie er sich bei der Arbeit fühlt, und in dem er Angst vor Vergeltung haben könnte, wenn er mitteilt, dass er sich nicht engagiert fühlt, ermutigt die Mitarbeiter, ruhig zu bleiben. Die Grundprinzipien schaffen ein Umfeld, das Quiet Quitter zum Reden ermutigt. Und wenn Führungskräfte Quiet Quitter zum Reden bringen können, können sie etwas bewirken und sie wieder einbinden.
Die Quintessenz hier ist, dass, obwohl gute Führungsqualitäten und die Schlüsselprinzipien wie gesunder Menschenverstand erscheinen mögen, viele Führungskräfte Schwierigkeiten haben, diese Fähigkeiten zur allgemeinen Praxis zu machen. Der Schlüssel liegt darin, Führungskräfte zu haben, die positive Vorbilder für diese Fähigkeiten sind. Auf diese Weise wissen sowohl Mitarbeiter, die von innen heraus neue Führungskräfte werden, als auch extern eingestellte Führungskräfte, wie eine gute Führungskraft aussieht.
3. Konzentrieren Sie sich auf einzigartige und spezifische Möglichkeiten, um einen Mehrwert für die Mitarbeiter zu schaffen.
Es ist die Aufgabe einer Führungskraft, das Engagement ihres Teams im Auge zu behalten und die Motivationsquellen für jedes Teammitglied zu verstehen. Führungskräfte sollten sich bewusst und mutig sein, Fragen zu stellen und zu zeigen, dass sie sich kümmern und zuhören.
Die besten Gespräche zur Mitarbeiterbindung zeigen den Mitarbeitern, dass ihre Führungskraft und ihr Arbeitgeber sie anerkennen und schätzen. Ein gutes Bindungsgespräch kann Führungskräften auch dabei helfen, Warnzeichen dafür zu erkennen, dass ein Teammitglied bei der Arbeit möglicherweise nicht alles bekommt, was es braucht, und das Potenzial hat, ein Quiet Quitter zu sein. Führungskräfte können dann einen "Aufenthaltsplan" mit Strategien erstellen, um ihre leistungsstarken Mitarbeiter zu halten.
Gute Führungskräfte verstehen, warum Führung und Mitarbeiterbindung oft zusammen diskutiert werden. Mitarbeiter verlassen das Unternehmen am häufigsten, weil sie ihren Vorgesetzten nicht mögen. Aber wenn die Führungskräfte eines Unternehmens sich für ihre Mitarbeiter einsetzen und die Arbeit jedes Teammitglieds anerkennen, respektieren und wertschätzen, ist es wahrscheinlicher, dass die Mitarbeiter bleiben.
Um sich für die Mitarbeiter einzusetzen, muss man verstehen, wie die Mitarbeiter ticken. Was mögen sie an der Arbeit und was nicht? Was wollen sie lernen? Dies sind nur einige der Fragen, die sich jede Führungskraft während eines Gesprächs zur Mitarbeiterbindung stellen sollte. Wenn Führungskräfte nicht oft sinnvolle Gespräche führen, vielleicht einmal pro Woche mit ihren Mitarbeitern, fangen Sie jetzt damit an.
Sobald Führungskräfte mehr über ihre Mitarbeiter wissen, können sie sich darauf konzentrieren, sich mit dem zu verbinden, was für jeden einzelnen wichtig ist. Wenn zum Beispiel Aufstiegsmöglichkeiten wichtig sind, helfen Sie den Mitarbeitern, einen Plan zu entwerfen, der über die Karriereentwicklungsmöglichkeiten hinaus Fortschritte schafft.
4. Schaffen Sie ein Arbeitsumfeld, das flexibel und optimal ist, um die beste Arbeit jedes einzelnen Mitarbeiters zu leisten.
Führungskräfte sollten sich Zeit nehmen, um die Grenzen jedes Mitarbeiters zu verstehen und Unterstützung zu bieten, um diese aufrechtzuerhalten. Zum Beispiel koennen Fuehrungskraefte die Work-Life-Balance unterstützen, indem sie die Mitarbeiter ermutigen, Pausen einzulegen, Auszeiten einzuplanen und das ganze Jahr über Urlaubstage zu nutzen.
Bei Quiet Quittern kann es sein, dass sie nicht proaktiv die Flexibilität mit ihrer Führungskraft teilen, die sie möglicherweise benötigen. Aber Führungskräfte sollten mit gutem Beispiel vorangehen, sich selbst freie Tage nehmen und einen flexiblen Arbeitsplan vorleben – von zu Hause aus arbeiten, wenn sie krank sind, oder sich dafür entscheiden, vollständig aus der Ferne zu arbeiten, wenn dies eine Option ist, die vom Unternehmen unterstützt wird.
Wenn das Unternehmen hybride und/oder vollständige Remote-Arbeit unterstützt, sollten Führungskräfte die Mitarbeiter auch hier bei ihren Entscheidungen voll unterstützen. Wenn sich beispielsweise ein Mitarbeiter entscheidet, aus der Ferne zu bleiben, während sich mehrere andere Teammitglieder für ein hybrides Arbeitsmodell entscheiden, können Führungskräfte alle Arbeitsstile einbeziehen, indem sie alle Besprechungen in Teams oder auf Zoom durchführen, auch wenn einige Personen gemeinsam im Büro sind.
Aber ein hybrides oder Remote-Team effektiv zu führen, erfordert definitiv besondere Führungsqualitäten. Um innerhalb des hybriden Arbeitsplatzes ein Umfeld zu schaffen, in dem die Mitarbeiter ihr Bestes geben können, können Führungskräfte diese fünf Best Practices befolgen.
Was können Unternehmen tun, um eine Kultur zu entwickeln, die Quiet Quitting bekämpft?
Auf organisatorischer Ebene kann Quiet Quitting eingedämmt werden, wenn das Unternehmen eine gesunde und integrative Kultur hat. Unternehmen mit einer gesunden Organisationskultur tun diese Dinge:
- Befragen Sie Ihre Mitarbeiter regelmäßig zum Engagement. Fragen Sie die Mitarbeiter, was für sie im Unternehmen gut läuft, was verbessert werden kann und ob sie Ideen oder Innovationen haben, die sie teilen möchten. Die Ergebnisse werden auch häufig ausgetauscht, und die Führungskräfte erkennen die Herausforderungen an und arbeiten zusammen, um einen Plan zur Bewältigung der Herausforderungen zu erstellen.
- Schulen Sie Führungskräfte im Coaching und in der Bindung von Mitarbeitern. Programme zur Entwicklung von Führungskräften legen den Schwerpunkt auf Coaching , und Führungskräfte lernen, effektive Gespräche mit ihren Mitarbeitern zu führen.
- Konzentrieren Sie sich auf Prozesse und Technologien, die die größten Hindernisse für die Kunden- und Mitarbeitererfahrung darstellen. Fragen Sie sich: Welche Projekte werden den größten Einfluss auf das Kundenerlebnis haben? Und welche Projekte werden die Employee Experience verbessern? Investieren Sie in erster Linie in Projekte, die in diesen beiden Bereichen die größte Wirkung erzielen.
- Konzentrieren Sie sich auf die Kernaufgaben, wenn sich die Mitarbeiter mit der Arbeit überlastet fühlen. Fragen Sie: Was ist jetzt zu tun und was kann warten? Führungskräfte befähigen ihre Mitarbeiter, indem sie ihnen Raum geben, notwendige Arbeiten zu erledigen und sich außerhalb der Arbeit um sich selbst zu kümmern.
Bessere Führungskräfte können Quiet Quitting beeinflussen
Bessere Führungskräfte bauen vertrauensvolle Beziehungen zu den Mitarbeitern auf und führen Gespräche darüber, was sie von der Arbeit erwarten und wie dies mit dem Unternehmenszweck übereinstimmt. Bessere Führungskräfte schaffen auch ein Umfeld, in dem die Mitarbeiter ihr Bestes geben können. Und um dies zu erreichen, berücksichtigen bessere Führungskräfte die individuellen Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter, indem sie die richtigen Fragen stellen, um sie zum Reden und Teilen anzuregen. Aber die besten Führungskräfte finden Wege, um die individuellen Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter zu erfüllen und gleichzeitig die Bedürfnisse des Unternehmens zu erfüllen. Auf diese Weise können Führungskräfte Quiet Quitter am besten einbinden und Quiet Quitting in ihrem Unternehmen verhindern.
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Kelli Buczynski ist Chief People Officer bei DDI. Kelli findet ihren Ausgleich, indem sie ihre Freizeit mit ihrem Mann und ihren beiden Söhnen beim Angeln verbringt und neue Rezepte ausprobiert.
