Ein schlechtes Gespräch kann Ihren gesamten CEO-Nachfolgeplan gefährden.
Tatsächlich habe ich es kürzlich erlebt, als ein CEO, den ich coache, fast einen seiner potenziellen Nachfolger verloren hätte.
Theoretisch machte der CEO alles richtig. Er hatte den potenziellen Nachfolger eingeladen, an einem beschleunigten Wachstumsprozess teilzunehmen, der Coaching, Bewertung und Entwicklung umfasste. Und sie wollte die Herausforderung unbedingt annehmen.
Aber dann begannen sie das Gespräch über ihre Entwicklung. Und das war der Punkt, an dem die Dinge im Sande verliefen.
Zu Beginn teilte der CEO seine Freude über ihr Profil als begabte Führungskraft mit großem Potenzial. Als sie jedoch darüber nachdachten, wie genau sie zusammenarbeiten würden, um sie auf diese zukünftigen Rollen vorzubereiten, wurde der CEO vage und unverbindlich. Er machte vereinfachende Vorschläge, die nicht mit ihren Entwicklungsprioritäten übereinstimmten, und schlug ihre Angebote, neue Initiativen zu unterstützen, weg.
Stattdessen empfahl er ihr, unabhängiger zu denken und zu studieren. Er reduzierte ihren Entwicklungsweg auf eine Reihe trivialer Aufgaben.
Warum? Teilweise war er weniger vorbereitet, als er es hätte sein können, da er die Kritikalität dieses Gesprächs nicht bedacht hatte. Aber er hatte auch Angst, falsche Versprechungen zu machen und den Anschein zu erwecken, als würde er ihr die Rolle des zukünftigen CEO garantieren. Es besteht kein Zweifel, dass er sie als Überfliegerin sah, aber sie hatte auch viel über das Leben als CEO zu lernen.
Inmitten des Stolperns des CEO begann sie sich zu fragen, ob er es ernst meinte mit seinem Vertrauen in sie. Gab es private Bedenken oder politische Dynamiken, die ihn davon abhielten, sich eingehender mit ihrer Entwicklung auseinanderzusetzen? Hegte er Bedenken, die er nicht teilen wollte?
Um es klar zu sagen: Sie hat weder um eine Zusicherung künftiger Beförderungen gebeten noch diese erwartet. Ihr wahres Interesse galt dem Wachstum und der Erfahrung.
Aber jetzt, als sie das Zögern des CEO sah, stellte sie sein Vertrauen in sie in Frage und begann, ihre Optionen in Betracht zu ziehen. Wenn sie weiter aufsteigen wollte, sah es so aus, als müsste sie das Unternehmen wechseln.
Glücklicherweise wurde sich der CEO ihrer Bedenken rechtzeitig bewusst und konnte die Situation lösen, indem er sie zu sinnvolleren Entwicklungsaufgaben führte. Doch für ein paar prekäre Monate stand das Unternehmen kurz davor, seinen vielversprechendsten Nachfolger zu verlieren.
Und das alles nur wegen eines einzigen Gesprächs.
Warum Sie jetzt mit Gesprächen über die Nachfolgeplanung von CEOs beginnen müssen
Vorstände verschieben Gespräche über die CEO-Nachfolge oft, bis es dringend notwendig ist, den Prozess zu beginnen (der CEO erwähnt, dass er in den Ruhestand geht oder die Unternehmensleistung eine unerwartete Wendung nimmt).
Aber die Forschung zeigt, warum das ein Problem ist:
Bretter bleiben auf den Fersen: Eine Studie der Stanford University zur CEO-Fluktuation zeigte, dass bei einem Drittel der CEO-Abgänge die Vorstände nicht bereit sind, einen Nachfolger zu benennen.
Vorstände sind gezwungen, nach außen zu schauen, was die Wahrscheinlichkeit des Scheiterns erhöht: Im Einklang mit der mangelnden Vorbereitung berichten Daten von Challenger, Gray & Christmas, dass in 2022 % der Unternehmen 52 % der Unternehmen einen ausscheidenden CEO durch einen externen Mitarbeiter ersetzen mussten, was darauf hindeutet, dass intern niemand bereit war.
Die Aktionäre werden verunsichert: Ein Drittel der Unternehmen gibt an, dass sie eine Zunahme der Häufigkeit beobachten, mit der Investoren nach den Nachfolgeplänen ihres Unternehmens fragen.
Die Vorstandsmitglieder sind nervös: Dieselbe Studie zeigte, dass nur etwa die Hälfte der Vorstandsmitglieder angibt, dass sie sehr oder extrem zuversichtlich sind, dass die Nachfolgepläne ihres Vorstands effektiv sind.
Die vier CEO-Nachfolgegespräche, die Sie richtig führen MÜSSEN
Im Laufe der Jahrzehnte habe ich viel zu viele Unternehmen gesehen, die einen starken CEO-Nachfolgeplan mit einem Namen verwechselt haben, den sie auf Papier geschrieben haben.
Ein benannter Nachfolger mag die Verantwortung des Vorstands erfüllen, aber es ist möglicherweise keine tragfähige Nachfolgeregelung.
Eine erfolgreiche CEO-Nachfolgeplanung ist ein langfristiger Vorbereitungsprozess, der durch eine Reihe von koordinierten Gesprächen ermöglicht wird, die im Laufe der Zeit stattfinden. Und ein einziger Fehler in diesen Gesprächen kann die gesamten Bemühungen zum Stillstand bringen.
In Anbetracht dieses langwierigen Prozesses möchte ich vier einzigartige Dialogmomente hervorheben, die entscheidend sind, um es richtig zu machen:
- Der CEO- und CHRO-Launch: Wer sind unsere potenziellen Nachfolger?
- Einladungen zu Nachfolgern: Wie sieht unser Investitionsplan für Führungskräfte aus?
- Überprüfung der Vorstandsbereitschaft: Wie bereit ist unsere Bank?
- Update zur Bereitschaft des Vorstands: Wie verfolgen wir die Bereitschaft und das Wachstum unserer Bank?
Diese Gespräche richtig zu führen, ist entscheidend für den Erfolg Ihres CEO-Nachfolgeplans, und jedes deckt den Tisch für das nächste. Da jedes Gespräch so wichtig ist, werde ich jedes einzelne in einer mehrteiligen Blogserie detailliert beschreiben.
Wie sieht der Zeitplan für die Nachfolgeplanung von CEOs aus?
Aber zuerst: Wir werden oft nach dem Timing für die CEO-Nachfolge gefragt. "Wann sollen wir anfangen?" Einige müssen ihren CEO schnell ersetzen, während andere klug für eine fernere Zukunft planen, ohne genau zu wissen, wann der derzeitige CEO gehen wird.
Die Erfahrung (der beste Lehrmeister) macht deutlich, dass Eile der Feind bei der CEO-Nachfolge ist. Wenn Ihr CEO wahrscheinlich in weniger als zwei Jahren zurücktreten wird und Sie noch nicht mit der formellen Nachfolge begonnen haben, sind Sie spät dran und sollten dringend mit der Arbeit beginnen.
Unsere starke Position ist jedoch, dass es weitaus besser ist, den Prozess als dauerhaft und fortlaufend zu etablieren, als einen, der so beginnt und endet, wie es die Amtszeit des CEO vorschreibt. Dies muss nicht zeit- und ressourcenintensiv sein. Tatsächlich haben wir die Erfahrung gemacht, dass die langfristige CEO-Nachfolge weitaus effizienter und überschaubarer ist als die dringenderen Entscheidungsszenarien (die auch viel risikoanfälliger und schlechter getroffen werden).
Vorstände und CEOs sollten immer die stärksten internen Kandidaten für das Amt des CEO kennen (oder einen Plan haben, um sie zu identifizieren und kennenzulernen). Das bedeutet nicht, dass es jetzt fertige CEO-Nachfolger gibt. Es bedeutet, eine kleine, aber starke Liste von Führungskräften aufzubauen, die die Stärke und das Potenzial haben, die Rolle des CEO zu übernehmen. Mehr dazu weiter unten.
Wer beginnt das Gespräch über die Nachfolgeplanung von CEOs?
Wir sehen eine Reihe von Szenarien darüber, wer den Ball bei der Nachfolgeplanung ins Rollen bringt. In einigen Fällen ist es der CEO, der die Planung initiiert, oft weil er einen eventuellen Ruhestand plant. In anderen Fällen stupst der CHRO den Vorstand und den CEO an, dass sie die Nachfolgeplanung zu einer Priorität machen müssen.
Meistens sind es ein oder mehrere Vorstandsmitglieder, die das Gespräch beginnen. Oft handelt es sich um ein Vorstandsmitglied, das in anderen Gremien tätig war und schon einmal eine CEO-Nachfolge durchlaufen hat - und möglicherweise die Narben dafür trägt. Sie sind in der Regel besorgt über Risiken und Verwundbarkeit sowie über den Druck der Aktionäre, die Nachfolge richtig zu regeln.
Aber Sie werden überrascht sein, wie viele Vorstände Gespräche über die Nachfolgeplanung von CEOs vermeiden, es sei denn, sie glauben, dass das Ausscheiden des CEO unmittelbar bevorsteht. Und ja, das passiert auch in großen Unternehmen, sogar mit einem eigenen Nominierungs- und/oder Nachfolgeausschuss. (Ein Beispiel finden Sie in der Geschichte von Microsofts 2013 CEO-Nachfolgen .)
Wir sehen eine gewisse Variabilität bei der Frage, wer den Ball bei der Nachfolgeplanung ins Rollen bringt, aber der Anstoß kommt hauptsächlich von einer Kombination aus dem CEO, dem Vorstand oder dem Vorstandsvorsitzenden und dem CHRO. Diese drei Parteien repräsentieren das Triumvirat der Verantwortlichkeit bei der CEO-Nachfolge und spielen jeweils eine Schlüsselrolle, wie in dieser Serie erörtert wird.
In den meisten Fällen setzt der Vorstandsvorsitzende (oft von einem oder mehreren Vorstandsmitgliedern angestoßen) das Thema auf die Tagesordnung, um es zuerst mit dem CEO zu besprechen, gefolgt von einem Plan, der unter Anleitung des CHRO ausgeführt werden soll. Eine wachsende Zahl von Vorstandsmitgliedern war in anderen Gremien tätig, in denen die CEO-Nachfolge formalisiert wurde. Nachdem sie andere Szenarien gesehen haben, kommen sie mit Bedenken über Risiken und Anfälligkeit sowie mit dem Schmerz der Aktionäre, wenn die Nachfolge nicht gut läuft.
Unabhängig davon, wer die Diskussion anstößt, ist es wichtig, dass der CEO, der CHRO und der Vorstand die Nachfolgeplanung des CEO als gemeinsame, fortlaufende Verantwortung betrachten. Im Laufe der Zeit müssen diese Gespräche als routinemäßiges Engagement für Wachstum stattfinden und dürfen nicht nur unter dem Druck geführt werden, eine Entscheidung zu treffen.
CEO-Nachfolgegespräch #1: Wer sind potenzielle CEO-Nachfolger?
Da die Absicht des Vorstands auf dem Tisch liegt, ist es an der Zeit, Maßnahmen zu ergreifen. Der CEO und der CHRO müssen sich darüber einigen, welchen Prozess sie einführen werden, und noch grundlegender, wer die Teilnehmer an diesem Prozess sein werden.
Dies löst einen Dialog über die Profile, Erfahrungen und Qualifikationen potenzieller Nachfolger aus und darüber, wie aktuelle Führungskräfte abschneiden.
Auch wenn wir hier nicht auf die detaillierten Kriterien zur Bewertung des Führungspotenzials eingehen werden, möchte ich mich auf dieses erste Gespräch konzentrieren und darauf, wie sichergestellt werden kann, dass es die richtige Grundlage für einen langfristigen, nachhaltigen Nachfolgeprozess schafft.
Anknüpfungspunkte:
- Zeitpunkt der Nachfolge und Risikohorizont: Auch wenn der CEO möglicherweise noch nicht bereit ist, ein genaues Datum zu nennen, muss er mit dem CHRO ein offenes Gespräch darüber führen, wie ein Zeitplan für die Nachfolge aussehen könnte. Es lohnt sich, auf das Offensichtliche hinzuweisen, dass dies ein hohes Maß an Vertrauen und Offenheit zwischen dem CEO und dem CHRO erfordert. Die Stärke dieser Beziehung ist an zahlreichen Punkten des CEO-Nachfolgeprozesses von entscheidender Bedeutung, wie wir erörtern werden.
- Strategie, Kultur, ESG und DEI-Prioritäten: Der Einstieg erfordert auch einen sorgfältigen Blick auf die geschäftliche und kulturelle Agenda und darauf, welche Strategien oder Initiativen vom Führungswechsel betroffen sein könnten. Was sind die wichtigsten Geschäftsprioritäten in den nächsten drei bis fünf Jahren? Wie wird sich der CEO-Wechsel auf das Führungsteam und seine Fähigkeit auswirken, ESG- und DEI-Prioritäten aufrechtzuerhalten und voranzutreiben? Wie werden sich diese Veränderungen auf das Erfolgsprofil des neuen CEO und anderer C-Suite-Mitglieder auswirken?
- Das Erfolgsprofil des CEOs: Welche Erfahrungen, Fähigkeiten und Persönlichkeitsmerkmale machen einen zukünftigen CEO erfolgreich, ob ähnlich oder anders als der derzeitige CEO? Wer in der aktuellen Organisation könnte das Potenzial haben, in dieses Zukunftsmodell zu passen? Wie können Sie darauf achten, nicht zu versuchen, das Profil des aktuellen CEO zu replizieren (eine unmögliche Aufgabe), und stattdessen zu überlegen, wie die Profile neuer/anderer CEO-Kandidaten mit strategischen Prioritäten interagieren könnten?
Kritische Eingaben:
- Werdegang und Werdegang: Dies mag offensichtlich erscheinen, aber eine oft übersehene Notwendigkeit besteht darin, sich auf nachweisbare Beweise für objektive Ergebnisse zu verlassen. Lange Erfolgsgeschichten in früheren Epochen werden oft (versehentlich) als Stellvertreter für relevante Beweise für Fähigkeiten angesehen, die in die Zukunft führen. Greifbare Leistungsnachweise in Bezug auf zukünftige Anforderungen sind unerlässlich.
- Kultur- und Engagement-Daten: Was wissen Sie über die kulturelle Wirkung potenzieller Nachfolger? Beruht ihr Erfolg darauf, wie sie das Beste aus anderen herausgeholt haben, oder haben sie ihre Agenden auf Kosten kritischer Talente überrollt?
- Beweggründe und Bestrebungen: Während später in unserer Serie mehr über die Motivation gesprochen wird, ist es wichtig, dass der CEO und der CHRO die tatsächlichen Beweggründe potenzieller Nachfolgekandidaten diskutieren und vielleicht auch mehr darüber erfahren. Tipp: Die Person, die die ideale Motivation hat, die Organisation zu führen, ist möglicherweise nicht diejenige, die die Rolle am sichtbarsten anstrebt.
Wichtigste Verpflichtungen:
- Leistung ist nicht Potenzial: Die Leistung in der Vergangenheit ist wichtig, aber die Bereitschaft für die Rolle des CEO erfordert viel mehr. Zusätzlich zu den Ergebnissen, die Führungskräfte erzielt haben, ist es wichtig zu berücksichtigen, wie sie mit Unsicherheit umgehen, wie sie aus Schwierigkeiten und Fehlern lernen, wie sie wachsen und neue Fähigkeiten aufbauen, wie sie Menschen einbinden usw. Diese zukunftsorientierten Faktoren müssen neben der Erfolgsbilanz berücksichtigt werden, die die Reputation der Nachfolger aufgebaut hat.
- Bei der Nachfolge geht es um Vorbereitung und Wachstum, nicht um Entscheidungsfindung: Dies ist die grundlegende Nachfolgedynamik. An diesem Punkt müssen sich der Vorstand, der CHRO und der CEO im Laufe der Zeit für die Nachfolge als Wachstumsprozess einsetzen, der sie darauf vorbereitet, später die richtigen Entscheidungen zu treffen. Es ist nicht an der Zeit, einfach nach dem Namen eines Nachfolgers zu suchen, der auf einer Seite dokumentiert werden kann. Jetzt ist es an der Zeit, sich dem Wachstum zu verschreiben.
Schließlich:
Der CHRO hat den einsamsten Job im Unternehmen
Es wird oft gesagt, dass der CEO den einsamsten Job hat. Aber einer meiner Kunden sagte mir, dass das falsch ist. Es ist wirklich der CHRO. Sie hatte Recht.
Als CHRO ist es von entscheidender Bedeutung, eine faire und ausgewogene Haltung in Bezug auf Menschen, ihr Potenzial und die Art und Weise, wie sie die Möglichkeit erhalten, sich um den Aufstieg in der Organisation zu bewerben, beizubehalten. Diese "Menschen" sind die leitenden Kollegen und Mitarbeiter des CHRO, für die der CHRO zu gleichen Teilen Ermöglicher, Berater, Partner und Schiedsrichter sein muss. Das kann prekär sein. Während des gesamten CEO-Nachfolgeprozesses sind starke und transparente Beziehungen zum Vorstand, zum CEO und zu allen Nachfolgern erforderlich, von denen jeder eine einzigartige Perspektive und Agenda in den Prozess einbringt.
Während die Rolle des CEO offensichtlich von zentraler Bedeutung ist, wird er unweigerlich eine gewisse Voreingenommenheit mit sich bringen. Es kann sehr schwierig sein, auf die eigene Position zu schauen und sich jemand anderen darin vorzustellen, insbesondere jemanden, der die Dinge anders machen wird. Es ist auch wichtig zu erkennen, dass, wenn es zur Entscheidungszeit kommt, der Vorstand die Entscheidung trifft, nicht der CEO. CEOs geben Empfehlungen ab, aber es ist die endgültige Entscheidung des Vorstands, den Nachfolger auszuwählen.
Große CHROs können manchmal einen einsamen Weg beschreiten, wenn sie Beziehungen in diesem nuancierten Prozess navigieren. Aber diejenigen, die es erfolgreich machen, werden oft zu sehr gefragten Vorstandsmitgliedern, die anderen Unternehmen helfen können, einen ähnlichen Weg zu gehen.
Sehen Sie sich hier weitere unserer Serie über vier CEO-Nachfolgegespräche an:
Der erste Teil unserer Serie über CEO-Nachfolgeplanungsgespräche, die Sie richtig führen MÜSSEN, befasst sich mit dem Gespräch zwischen dem CEO und dem CHRO, um potenzielle Nachfolger zu identifizieren.
Teil 2: Einladungen zur Nachfolgerentwicklung
Der dritte Teil unserer Serie über Gespräche über die Nachfolgeplanung von CEOs befasst sich mit dem Gespräch mit dem Vorstand, bei dem die Stärke der CEO-Bank überprüft wird.
Teil 3: Überprüfung der Stärke des CEO
Der letzte Teil unserer Serie über Gespräche über die Nachfolgeplanung von CEOs befasst sich mit dem Vorstand, der die Bereitschaft der CEO-Nachfolge bewertet.
Teil 4: Bereitschaft für CEO-Nachfolger
Lesen Sie den zweiten Teil unserer Serie über Gespräche über die Nachfolgeplanung von CEOs, "Einladungen zur Nachfolgeentwicklung".
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Matt Paese, Ph.D., ist Senior Vice President, Succession Management & C-Suite Services bei DDI. Er leitet die Executive Services Group von DDI, wo er und sein Team CEOs, Vorständen, leitenden Teams und Führungskräften dabei helfen, ihre Führungsqualitäten zu verbessern, um den geschäftlichen, kulturellen und persönlichen Erfolg zu steigern.
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