3 wichtige Führungstrends für 2022

Da die Belegschaft beispiellose Veränderungen durchläuft, ergeben sich neue Herausforderungen für Unternehmen und Führungskräfte, um eine erfolgreiche Talentpipeline und Zukunft zu gewährleisten. Und turbulente Zeiten treiben einige der größten Veränderungen voran, die jetzt ans Licht kommen. Finden Sie heraus, was laut DDI-Forschung die wichtigsten Führungstrends für 2022 sind, die sich aus diesen sich verändernden Zeiten ergeben haben, und was Unternehmen tun können, um darauf zu reagieren und das Beste daraus zu machen.

Trend #1: Das Rennen um Top-Talente spitzt sich zu

Die Bindung von Talenten ist nach der Pandemie zu einer der größten Herausforderungen für Unternehmen geworden. Viele Arbeitnehmer haben aufgrund der Veränderungen in den letzten anderthalb Jahren neu bewertet, was sie von der Arbeit erwarten. Und das Umfeld für die Mitarbeiterbindung ist während der Great Resignation noch schwieriger geworden.

Im Rahmen unserer Forschungsreihe "Global Leadership Forecast " haben wir Personalverantwortliche nach der Fluktuation in ihren Unternehmen gefragt. Vor der Pandemie gab nur ein Drittel der Personalverantwortlichen an, einen Anstieg der Fluktuation verzeichnet zu haben.

Wir haben jedoch festgestellt, dass die Mehrheit eine höhere Fluktuation verzeichnet als letztes Jahr um diese Zeit. In einer kürzlich durchgeführten Pulsumfrage berichtete mehr als die Hälfte der HR-Befragten (53 %) von steigender Fluktuation. Von ihnen gaben 20 % an, dass der Umsatz nicht nur gestiegen, sondern deutlich gestiegen ist.

Es ist unwahrscheinlich, dass die große Kündigungswelle ein abruptes Ende findet, wenn sich so viel geändert hat, wie und wo Menschen arbeiten. Stattdessen gibt es mit zunehmender Flexibilität am Arbeitsplatz mehr Möglichkeiten für die Mitarbeiter und die Fluktuation wird weiterhin schwanken. Doch was bedeutet das für das organisatorische Wissen? Und wie werden Personalchefs da mithalten?

Dies sind nur einige der Fragen, mit denen sich Unternehmen auseinandersetzen. Und das sind die Fragen, die zu einem anderen Ansatz für die Gewinnung und Bindung von Top-Talenten führen.

Wie Unternehmen die Fluktuationswelle eindämmen können

In diesem neuen Umfeld müssen Unternehmen drei Dinge tun, um in diesen Zeiten hoher Fluktuation erfolgreich zu sein und Mitarbeiter für die Zukunft zu gewinnen und zu halten:

1. Vermitteln Sie ein Gefühl der Zielstrebigkeit.

Jüngste Untersuchungen von McKinsey haben gezeigt, dass fast zwei Drittel der Mitarbeiter als Reaktion auf die Pandemie innegehalten haben, um über ihren Lebenszweck nachzudenken. Und fast die Hälfte überdenkt ihre Arbeit. Für die große Mehrheit der Berufstätigen (80 %) definiert die Arbeit ihren Zweck.

Dieses Gefühl der Zielstrebigkeit muss von oben kommen, mit Führungskräften, die das Vertrauen der Mitarbeiter wecken. Führungskräfte geben nicht nur den Ton für eine stärkere Kultur, sondern auch für einen größeren Zweck an. Mit einer starken Unternehmenskultur, in der die Mitarbeiter das Gefühl haben, dass sie einen Sinn haben, haben Unternehmen ein besseres Mitarbeiterengagement und eine bessere Mitarbeiterbindung.

2. Unterstützen Sie die Führungsfähigkeiten, um sich zu erholen.

Für Unternehmen, die eine höhere Fluktuation verzeichnen, helfen Führungskräfte, die effektiv delegieren, virtuell führen und über digitalen Scharfsinn verfügen, bei der Erholung nach dem Ausscheiden von Mitarbeitern. Einige Rollen werden möglicherweise nicht ersetzt, und Unternehmen werden die Gelegenheit ergreifen, die Arbeit zu automatisieren, wo immer sie können. Selbst bei einem Trend zur zunehmenden Automatisierung müssen Führungskräfte effektiv delegieren, um den Fluss der vorhandenen Arbeit und Ressourcen zu verwalten.

3. Stellen Sie das Wohlbefinden der Mitarbeiter in den Mittelpunkt.

Die Rolle einer Führungskraft bei der Förderung des Wohlbefindens wird auch lange nach der Pandemie von entscheidender Bedeutung sein. Unter den Unternehmen mit Führungskräften, die der Meinung sind, dass sie besser darauf vorbereitet sind, virtuell zu führen, geben 90 % der Mitarbeiter an, dass sich ihr Vorgesetzter wirklich um ihr Wohlbefinden kümmert. Und das im Vergleich zu nur 79 % der Mitarbeiter in anderen Organisationen.

Dieses Engagement von Führungskräften für das Wohlbefinden der Mitarbeiter hat einen großen Einfluss auf ihre Teams. Wir haben herausgefunden, dass Unternehmen, in denen Manager zeigen, dass ihnen das Wohlbefinden am Herzen liegt, 2,3-mal besser darauf vorbereitet sind, Burnout bei Mitarbeitern und daraus resultierende Fluktuation zu verhindern.

Trend #2: Potenziale im (virtuellen) Schatten finden

Jeder Arbeitskräftemangel in der Belegschaft wirkt sich auf die Pipeline aus. Einer der besorgniserregendsten Führungstrends für 2022 aus unserer Global Leadership Forecast-Serie ist der Mangel an Führungskräften für die Besetzung kritischer Positionen. Eine starke Gruppe aufstrebender Führungskräfte ist notwendig, um die aktuellen Fluktuationsherausforderungen weit zu überstehen.

Obwohl viele Unternehmen in den letzten anderthalb Jahren die Nachfolgeplanung pausiert oder verzögert hatten, kehren sie nun zurück, um herauszufinden, wie sie ihre Talentpools am besten wieder aufbauen können. Die Verlagerung hin zu mehr Remote-Mitarbeitern wirft neue Herausforderungen für die Art und Weise auf, wie Unternehmen ihr Potenzial ausschöpfen können. Ein hybrides Arbeitsmodell bietet viele Vorteile, darunter auch Flexibilität. Zu den Herausforderungen gehören jedoch eine Verkürzung der persönlichen Zeit und eine ungleichmäßige Sichtbarkeit der Talente.

Damit verschärft sich das, was bisher für viele Unternehmen eine Herausforderung war. Die Ergebnisse unseres aktuellen Global Leadership Forecast zeigen, dass nur 51 % der Unternehmen über einen effektiven Prozess zur Identifizierung von Führungspotenzialen verfügen. Und das, bevor viele auf ein hybrides Arbeitsmodell umgestiegen sind, das neue Herausforderungen bei der Identifizierung von Talenten mit hohem Potenzial mit sich bringt.

Wie Unternehmen Potenziale am hybriden Arbeitsplatz aufdecken können

Es gibt einige Möglichkeiten, wie Unternehmen Potenziale in einer hybriden Arbeitsumgebung besser aufdecken und die Fairness erhöhen können:

1. Identifizieren und definieren Sie Erfolgsprofile klar.

Zu definieren, wie Erfolg in Ihrem Unternehmen aussieht, ist entscheidend für die Entwicklung einer starken Talentpipeline. Was sind die Führungsqualitäten, die die aktuelle und zukünftige Strategie Ihres Unternehmens bestimmen werden? Sie benötigen dies, um Talente zu identifizieren, die zu Ihrer zukünftigen Strategie passen, aber auch, um ihre Fähigkeiten zu entwickeln.

2. Oberflächenpotenzial früher und breiter.

Es gibt eine breite Palette von Talenten, die darauf warten, in Unternehmen entwickelt zu werden. Aber an einem hybriden Arbeitsplatz können Mitarbeiter mit hohem Potenzial schwieriger zu erkennen sein. Nutzen Sie digitale Assessments , um versteckte Talente mit hohem Potenzial zu identifizieren.

3. Entwickeln Sie die virtuellen Fähigkeiten von Führungskräften, um Talente aufzubauen.

Über eine breite Palette von Führungskompetenzen hinweg gaben Führungskräfte an, dass sie am wenigsten Vertrauen in ihre Fähigkeit haben, Talente zu erkennen und zu entwickeln und virtuell zu führen. Unsere Untersuchungen zeigen, dass nur wenige Unternehmen diese entscheidenden Fähigkeiten bei ihren Führungskräften entwickeln. Weniger als 30 % der Führungskräfte gaben an, dass sie in diesen Bereichen weiterentwickelt wurden, was eine bedeutende Chance für die Personalabteilung darstellt.

Trend #3: Die nächste Generation von Führungskräften einbinden

Unternehmen verfügen über eine Fülle junger Führungskräfte, die bereit sind, zu wachsen und Fortschritte zu machen. Sie müssen ein integratives Arbeitsumfeld schaffen, das Talente aller Generationen ermutigt, sich zu entfalten und zu übertreffen. 

Neue und aufstrebende Führungskräfte wünschen sich mehr Coaching und Feedback. Führungskräfte auf allen Ebenen wünschen sich Feedback, aber diese nächste Generation von Führungskräften wünscht sich noch mehr Coaching und Feedback von ihren Managern.

Eine von vier aktuellen Führungskräften gab an, dass sie sich mehr Coaching und Feedback wünscht, als sie derzeit erhalten. Aber deutlich mehr, nämlich jede dritte Führungskraft der nächsten Generation, gab an, dass dies etwas ist, das sie jetzt brauchen. Und sie wünschen sich mehr Coaching und Feedback in alle Richtungen.

Darüber hinaus sind Führungskräfte der nächsten Generation vielfältiger als jede andere Generation, die wir am Arbeitsplatz gesehen haben. Führungskräfte der nächsten Generation sind auch kritischer, wenn es darum geht, wie ihre Unternehmen mit Voreingenommenheit und Fairness umgehen. Nur 56 % der Führungskräfte der nächsten Generation gaben an, dass ihre Führungskräfte sich selbst und andere herausfordern, Vorurteile zu erkennen und zu beseitigen, verglichen mit 67 % der aktuellen Führungskräfte.

Sie erwarten, dass ihre Unternehmen in Bezug auf Vielfalt, Gleichberechtigung und Inklusion besser abschneiden. Und das zeigt sich deutlich in der Art und Weise, wie sie bewerten, ob eine Führungskraft erfolgreich ist oder ein Unternehmen ein guter Arbeitsplatz ist.

Wie Unternehmen Führungskräfte der nächsten Generation gewinnen und halten können

Angesichts der Veränderungen am Arbeitsplatz in den letzten anderthalb Jahren stehen für Unternehmen neue Herausforderungen auf dem Spiel, um die nächste Generation von Führungskräften zu gewinnen und zu halten. Hier sind drei Möglichkeiten, um sicherzustellen, dass sie engagiert bleiben:

1. Konzentrieren Sie sich auf Flexibilität und Wachstumschancen.

Erstellen und unterstützen Sie flexible Arbeitsregelungen, einschließlich hybrider und vollständiger Remote-Arbeitsoptionen. Unsere Untersuchungen zeigen, dass eines der wichtigsten Unterscheidungsmerkmale für Führungskräfte der nächsten Generation, wenn sie sich auf den Einstieg in die Führungsebene vorbereiten, darin besteht, dass ihr Unternehmen mit flexiblen Arbeitspraktiken gut abschneidet.

Geben Sie Ihren Nachwuchsführungskräften außerdem Entwicklungsaufgaben, um ihnen zu helfen, ihre Fähigkeiten außerhalb ihrer täglichen Arbeit zu erweitern. Sie können ihnen auch "Stretch"-Aufgaben bei der Arbeit zur Verfügung stellen. Auf diese Weise erhalten Ihre High Potentials die Möglichkeit, das zu erleben, was sie als Führungskraft erleben werden.

2. Schaffen Sie eine Kultur der Inklusion.

Stellen Sie sicher, dass Ihre aktuellen und zukünftigen Führungskräfte über die Fähigkeiten verfügen, die sie benötigen, um ein integratives Umfeld zu schaffen. Dazu gehören Fähigkeiten wie Empathie, Coaching für Wachstum, faire Konfliktlösung und mehr.

Unser Diversity & Inclusion Report hat auch die Möglichkeit für Unternehmen aufgezeigt, drei Führungspraktiken zu nutzen, die am besten zur Förderung einer vielfältigen und integrativen Kultur beitragen. Zu diesen Praktiken gehören die Bereitstellung hochwertiger, personalisierter Entwicklungspläne für Führungskräfte, die Sicherstellung, dass die Diskussionen über das Leistungsmanagement einen starken Fokus auf die Entwicklungsplanung legen, und der Aufbau eines zentralen Führungsprogramms für alle Führungskräfte in der Organisation, einschließlich Führungskräften mit hohem Potenzial.

3. Bieten Sie qualitativ hochwertige Entwicklungserfahrungen.

Vor allem jüngere Führungskräfte wollen gemeinsam lernen und vom gemeinsamen Live-Lernen profitieren. Unsere Forschung zeigt auch, dass formale, von Ausbildern geleitete Schulungen immer noch eine Top-Lernmodalität für Führungskräfte sind, die zum ersten Mal führen. Aber Sie müssen nicht wieder persönlich anwesend sein, um die Vorteile der formellen Präsenzschulung zu nutzen. Das virtuelle Klassenzimmer ist eine großartige Alternative, um neue Führungskräfte für ein Live-Programm von Angesicht zu Angesicht zusammenzubringen.

Erfahren Sie mehr in unserem Webinar "2022 Prognosen: 5 Trends in der Führung".

Stephanie Neal ist Direktorin des Center for Analytics and Behavioral Research (CABER). Sie leitet die Markt- und Trendforschung mit Schwerpunkt auf Führung und Geschäftsinnovation und ist Geschäftsführerin und Hauptautorin des Global Leadership Forecast von DDI.