Führung als entwicklungsfähige Fähigkeit

Abschrift

Beth Almes:

Hallo Führungskräfte, und willkommen zurück zum Leadership 480 Podcast. Ich bin Ihre Gastgeberin Beth Almes, und heute beantworten wir eine Frage, die eine Reihe von sehr starken Ansichten auslöst: Kann Führung erlernt werden oder ist sie wirklich eine natürliche Fähigkeit? Und ich fühle mich geehrt, meinen heutigen Gast, Joe Fetzer, hier begrüßen zu dürfen. Joe ist Experte für Organisationsentwicklung und Inhaber von Innovative Organizational Development. Er war im Laufe der Jahre in einer Reihe von Führungspositionen in Unternehmen tätig, darunter eine Zeit lang hier bei DDI, aber vor allem hatte er eine lange Karriere im US Marine Corps, die ihn viel über Führung lehrte. Und Joe, wir freuen uns sehr, Sie heute hier im Leadership 480 Podcast begrüßen zu dürfen.

Joseph Fetzer:

Es ist großartig, hier zu sein, Beth. Vielen Dank und ich freue mich schon sehr auf das heutige Gespräch.

Beth Almes:

Fangen wir also an, wenn du mir ein wenig über dich erzählen könntest. Sie haben also einen sehr abwechslungsreichen beruflichen Hintergrund hinter sich. Wie sind Sie überhaupt in den Bereich der Führungskräfteentwicklung gekommen?

Joseph Fetzer:

Ich wurde von einem Bombentechniker im Marine Corps zu einem People Tech in der Industrie. Und raten Sie mal, was schwieriger ist?

Beth Almes:

Um ehrlich zu sein, möchte ich wirklich Bombentechnologie sagen, aber ich habe das Gefühl, dass Sie mich mit der Frage austricksen.

Joseph Fetzer:

Ja, der People Tech zu sein, ist 100%. Wenn Bomben irritiert oder frustriert sind, bist du ehrlich gesagt vielleicht nicht da, um dich um das Problem zu kümmern. Die Personaltechnik war also definitiv eine lohnende und herausfordernde Karriere für mich. Und nach dem Militärdienst, es ist einfach interessant, wie sich die Dinge entwickeln, fühlte ich mich natürlich zum Bereich der Personaloperationen hingezogen. Und ich kann DDI dafür danken, dass es zu dieser Zeit ein so wichtiger Bestandteil dieser Reise war. Aber ich liebe es, etwas aufzubauen, ich liebe es, etwas zu schaffen, ich liebe es, zusammenzuarbeiten, ich liebe es zu denken, ich liebe es, Menschen und Organisationen herauszufordern, sowohl persönlich als auch beruflich zu wachsen. Und das erreichen wir durch Personal-, Betriebs- und Organisationsentwicklungen. Führung ist immer ein Bestandteil davon. Und die Personalentwicklung ist meiner Meinung nach heute mehr denn je der größte Wettbewerbsvorteil, den jedes Unternehmen heutzutage nutzen kann. Es ist also einfach der Ort, an dem ich gepflanzt wurde, und es ist der Ort, an dem ich seitdem gewachsen bin.

Beth Almes:

Es ist also interessant, wie du das alles so formulierst, wie du in diesem Bereich und dieser Erfahrung im Laufe der Zeit gewachsen bist. Ich denke, wir alle haben im Laufe der Zeit den Satz gehört, dass Führungskräfte geboren und nicht gemacht werden. Und viele Leute haben übrigens ein Problem damit. Aber ich meine, natürlich hätten wir kein Unternehmen, wenn wir nicht daran glauben würden, dass Menschen sich ändern können. Aber ich bin neugierig, ob Sie in Ihrer Erfahrung mit Führungskräften feststellen, dass manche Menschen eine viel natürlichere Tendenz haben, zu führen? Oder findest du, dass es wirklich mehr Menschen sind, die in dem wachsen, was ihnen gegeben wird?

Joseph Fetzer:

Ich glaube, dass Führung eine entwicklungsfähige Fähigkeit ist. Und es gibt natürlich Grundsätze dieser beiden Säulen, die Sie gerade erwähnt haben. Menschen, die die angeborenen Qualitäten und Eigenschaften als Führungskräfte haben und in der Lage sind, diejenigen am Arbeitsplatz zu nutzen, und andere, die die Fähigkeit aufbauen, diese Fähigkeiten im Laufe der Zeit zu entwickeln, um sie am Arbeitsplatz nutzen zu können. Und die Vorstellung, dass Führungskräfte geboren und nicht gemacht werden, ist etwas, von dem man oft hört, oder? Und worum es hier wirklich geht, ist, dass die Idee, dass Führungskräfte geboren und nicht gemacht werden, aus dem stammt, was als Theorie des großen Mannes bezeichnet wird oder in moderneren Zeiten als Theorie der Führungseigenschaften bezeichnet wird. 

Und das ist die Idee – dass wir in der Lage sind, als effektive Führungskräfte am Arbeitsplatz zu funktionieren, ist größtenteils auf die Ungleichheiten, Eigenschaften und Eigenschaften zurückzuführen, die Menschen besitzen, die von Natur aus als Führungskräfte angesehen werden. Du wurdest damit geboren, also warst du dazu bestimmt, zu führen, du warst dazu bestimmt, in dieser Funktion, in dieser Position zu sein.

Und es gibt eine Menge Galionsfiguren da draußen, für die man das definitiv sagen kann und die wahr sind. Einige Beispiele dafür wären jemand wie Queen Elizabeth, Elon Musk oder Martin Luther King Jr. oder Menschen, die von Natur aus voranzukommen scheinen, indem sie natürliche Anführer sind, sehr einflussreiche Persönlichkeiten. Und ich würde sagen, dass es Menschen gibt, die viel natürlichere führungsähnliche Eigenschaften haben, die sich nur durch ihre Persönlichkeit zeigen, ihre Eigenheiten, die sie einzigartig zu dieser Art von Person machen, wenn das Sinn macht. 

Es geht darum, charismatisch zu sein, nach außen einflussreich, ein Bindeglied, ein Menschenfreund. Menschen, die größtenteils als extrovertiert angesehen werden, das sind Menschen, die als diese natürlichen Führungskräfte angesehen werden oder die mit den Fähigkeiten und der Gabe geboren wurden, zu führen. Und auch hier denke ich, dass dies auf das heutige Gespräch zurückgeht, Führung als entwicklungsfähige Fähigkeit. Ja, es gibt Menschen, die diese natürlichen Qualitäten und Tendenzen haben, am Arbeitsplatz zu führen, aber ich denke, dass das nur ein sehr kleiner Bruchteil der Menschen ist, mit denen wir in jeder Branche zusammenarbeiten.

Beth Almes:

Lassen Sie uns also ein wenig über die Menschen sprechen, die vielleicht nicht die natürliche Tendenz haben, zu führen. Eines der Beispiele, die Sie erwähnt haben, ist, dass wir oft Extrovertiertheit mit einer natürlichen Führungskraft in Verbindung bringen. Die Person, die im Raum am meisten redet, ist diejenige, die de facto der Anführer ist. Und ich denke, es sind viele Dinge über die Macht der Introvertierten als Führungspersönlichkeiten herausgekommen, aber manchmal ist es wirklich schwer für uns, diese Leute als die Anführer zu betrachten. Wie haben Sie also in der Zusammenarbeit mit Führungskräften und Unternehmen gesehen, wie Menschen, die vielleicht nicht in die Form passen, über die Sie nachdenken, sich wirklich zu verändern beginnen, wenn sie in die Führungssituation gebracht werden?

Joseph Fetzer:

Gute Frage. Und noch einmal, in diesem Sinne, wenn wir uns nur die Idee ansehen und vorschreiben würden, dass Führer geboren und nicht gemacht werden, wäre das einfach dumm und würde scheitern. Und in vielen Fällen, in denen wir selbst jemanden, der eher introvertiert ist , als Beispiel nehmen, nicht genug Zeit darauf verwenden, die Aufmerksamkeit nach außen und offen auf Führung als eine entwicklungsfähige Fähigkeit am Arbeitsplatz zu lenken. 

Okay, wir müssen also sagen, wie das aussieht, über welche Fähigkeiten wir eigentlich sprechen, was wir entwickeln werden. Stattdessen können wir für diese Personen Führung als eine entwicklungsfähige Fähigkeit lehren, wobei es sich eher um ein multifaktorielles Modell handelt, denn auch hier haben Introvertierte auch angeborene Qualitäten und Eigenschaften, die mit Sicherheit als positive Führungsattribute am Arbeitsplatz genutzt werden können.

Wir können diese Ungleichheiten nehmen, wir können Selbstbewusstsein um sie herum aufbauen. Wir können die Fähigkeit aufbauen, am Arbeitsplatz mehr von einem EQ oder emotionaler Intelligenz zu entwickeln, zusammen mit Training und Entwicklung zusammen mit praktischer Anwendung, zusammen mit dieser Erfahrung. Nehmen wir also das, was wir lehren, wir lehren es, und dann muss es eine Art Lerntransfer geben. Wir bringen es also ins Spiel, wir setzen es in die Praxis um, wir lehren diese Führungsqualitäten, und Führungskräfte wenden sie am Arbeitsplatz an, während wir Feedback einholen und eine Art persönliche und berufliche Reflexion betreiben. Es gibt... Was ist das Wort, das ich hier suche? Situationalismus, ist das ein Wort?

Beth Almes:

Sicher. Absolut

Joseph Fetzer:

Situationalismus, der in die Entwicklung dieser Fähigkeit oder Fähigkeit zu führen einfließt. Jetzt sprechen wir also über Resilienz, Anpassungsfähigkeit und Flexibilität, die, wenn wir sie ganzheitlich betrachten, sich wiederum um den Antrieb einer Führungskraft dreht, erfolgreich zu sein und organisatorische Ausrichtung und Erfolg mit den Menschen, mit denen sie täglich zusammenarbeitet, zu schaffen. 

Und deshalb kontextualisiere ich Führung als eine entwicklungsfähige Fähigkeit, bei der wir uns sogar auf die Dinge, die ich gerade gesagt habe, als gefragte Fähigkeiten am Arbeitsplatz konzentrieren können, wie Kommunikation, wie Entscheidungsfindung, Coaching als Prozess, als Fähigkeit. Wir zerlegen sie als Fähigkeit, wir zerlegen sie in die Verhaltensweisen, die diese Fähigkeit formen, und dann modellieren wir sie, wie sie in die Praxis umgesetzt wird.

Das ist Führung als entwicklungsfähige Fähigkeit. Das ist es, worüber wir sprechen. Und es gibt auch einen Unterschied zwischen, auch wenn wir heute über die Theorie des großen Mannes gesprochen haben, zwischen den Menschen, die einfach mit diesen angeborenen Qualitäten und Eigenschaften gebaut sind. 

Wir alle haben unsere Verhaltensmerkmale, die wir durch Tools wie Assessments, Bewusstsein, Coaching erkennen können, indem wir unsere angeborenen Qualitäten hervorheben und uns bewusst werden, wie wir sie am Arbeitsplatz einsetzen, aber dann noch einen Schritt weiter gehen, um einige dieser Führungskompetenzen und -fähigkeiten zu definieren und wie wir sie im Laufe der Zeit entwickeln, um effektivere und effizientere Führungskräfte am Arbeitsplatz zu sein. Ich weiß nicht, ob das Sinn macht.

Beth Almes:

Das tut es auf jeden Fall.

Joseph Fetzer:

Ich habe auch ein paar Beispiele, wenn wir können...

Beth Almes:

Ja, absolut. Bitte teilen.

Joseph Fetzer:

Gerade in der heutigen Zeit, glaube ich, und ich denke, die Mehrheit der Branchenexperten würde mir zustimmen, selbst wenn man vielen Vordenkern zuhört, selbst im Bereich der künstlichen Intelligenz, habe ich mir ein paar Notizen von Technologieführern angehört, die darüber gesprochen haben, was die gefragtesten Fähigkeiten in Zukunft sein werden, im Zuge dieses sehr schnellen technologischen Fortschritts am Arbeitsplatz mit KI und solche Dinge. Und Sie werden hören, wie sie über Kommunikationsfähigkeiten, Entscheidungsfähigkeiten, Beziehungsaufbaufähigkeiten, Belastbarkeit, Anpassungsfähigkeit sprechen, das sind alles sehr menschenzentrierte Fähigkeiten. Wir haben viele der Antworten, die wir täglich transaktional benötigen, allein durch die technischen Fortschritte, die wir in den letzten Jahrzehnten gemacht haben. Es ist einfach, diese Dinge zu bekommen.

Aber in der Lage zu sein, Menschen hinter einer Mission, Vision und Werten zu führen oder zu versammeln, die sie zum Unternehmenserfolg führen, ist heute viel schwieriger und herausfordernder. Und Kommunikation ist etwas, das immer nur an die Spitze gestiegen ist. Alles beginnt mit Kommunikation. Und wir alle wissen, dass Führungskräfte starke Kommunikationsfähigkeiten benötigen. 

Die eigentliche Frage ist also, wenn ich sage: "Hey, um eine gute Führungskraft zu sein, müssen wir gute Kommunikationspraktiken entwickeln", wie sieht das aus und wie setze ich das im Unternehmen um? Und deshalb behandeln wir Kommunikation als Führungskompetenz, als entwicklungsfähige Fähigkeit.

Und hier möchte ich DDI ein großes Lob aussprechen, weil ich denke, dass dies etwas ist, das in der Praxis sehr gut gemacht wird. Auch hier wissen wir alle, dass wir am Arbeitsplatz effektiv und effizient kommunizieren müssen. Wir definieren, wie Kommunikation aussehen soll. Und ich definiere Kommunikation einfach als Informationsaustausch. Das ist es, was wir tun, wir tauschen Informationen hin und her aus. 

Es gibt verschiedene Modi und Medien des Austauschs, von E-Mail über Teams-Chat und Zoom bis hin zu Textnachrichten, aber es ist alles ein Informationsaustausch, um Verständnis zu schaffen, und danach sehnen sich die Menschen. Die Menschen wollen verstehen. Die Menschen müssen verstehen, was an ihrem Arbeitsplatz vor sich geht, ihre Rollen und Verantwortlichkeiten, diese Erwartungen, Probleme und Lösungen.

Die Menschen suchen nur nach diesem Kommunikationskanal, um diese Informationen zu teilen und dieses Verständnis zu schaffen. Und noch einmal, der Gruß an DDI, hier kommunizieren wir, um was zu tun? Persönliche und praktische Bedürfnisse befriedigen und Kommunikation als Prozess behandeln. Wir nennen Verhaltensweisen wie Unterstützung, Wertschätzung, Empathie, Engagement, Teilen. Wir sind uns bewusst, dass wir das tun müssen. 

Es gibt also den Verhaltensteil, diese Schlüsselprinzipien, wenn man so will. Und dann ist da noch der Prozess. Wenn wir also kommunizieren, wenn wir Kommunikation als Führungsqualität, als entwicklungsfähige Fähigkeit lehren, gibt es ein Modell dahinter, das besagt, dass man ein Gespräch beginnt, das man öffnet. Wie sieht also die Eröffnung des Gesprächs aus? Dann klären wir, dann entwickeln wir den Kontext dazu, dann stimmen wir zu, dann schließen wir.

Und wenn wir das lehren, wenn wir diesen Kommunikationsprozess als Best Practice bezeichnen und ihn effektiv und effizient am Arbeitsplatz durchführen, dann sind wir in der Lage, das ins Spiel zu bringen. Wir sind dann in der Lage, die Tatsache zu demonstrieren, dass ich als Führungskraft ein Gespräch mit den Menschen, mit denen ich spreche, eröffnen, klären, entwickeln, zustimmen und abschließen kann. Und je öfter ich das tue, je mehr Wiederholungen ich in diesem Kommunikationsprozess bekomme, je mehr ich diese Fähigkeit entwickle, desto besser werde ich darin. Je mehr Lerntransfer es in dieser Arbeitsumgebung gibt.

Und dann bringst du den anderen Leuten, mit denen du arbeitest, auch etwas bei, indem du das tust. Das Gleiche gilt für die Entscheidungsfindung. Von Führungskräften wird erwartet, dass sie Entscheidungsträger sind. Was bedeutet das und wie sieht das aus? Nun, wenn die Entscheidungsfindung eine Führungskompetenz ist, dann ist die Entscheidungsfindung eine entwicklungsfähige Fähigkeit, wir definieren die Verhaltensweisen, die Qualitäten und Eigenschaften, von denen wir wissen, dass sie für eine gute Entscheidungsfindung erforderlich sind, und wir definieren einen Prozess, um das beste Ergebnis dieser Entscheidung zu erzielen. Und eine, die ich unterrichte und die mir in den Sinn kommt, ist die OODA-Schleife. Haben Sie schon einmal von der OODA-Schleife gehört?

Beth Almes:

Das habe ich nicht, und ich muss jetzt wissen, was es ist.

Joseph Fetzer:

Es ist schnell, es ist einfach, und es macht Spaß, die OODA-Schleife zu sagen. Beobachten, orientieren, entscheiden und handeln. Gut, ich bemerke etwas, ich beobachte die Situation, ich richte meinen Geist und meinen Körper darauf aus. Ich treffe eine Entscheidung, um das bestmögliche Ergebnis zu erzielen, und dann werde ich aktiv. Es ist ein schnelles Modell, aber es wird am Arbeitsplatz gelehrt, gelernt und entwickelt. Auch hier gilt, dass Führung eine entwicklungsfähige Fähigkeit ist und als solche anerkannt wird. 

Selbst im Kontext dessen, was ich gerade etwa fünf Minuten lang gesagt habe, was tun wir dann, wenn wir diese nicht benennen und diese sehr realen Mechanismen am Arbeitsplatz als entwicklungsfähige Fähigkeiten lehren? Wir machen die Dinge einfach aus dem Stegreif. Wir glauben zu wissen, was es braucht, um ein guter Kommunikator zu sein. Wir glauben, dass wir wissen, was es braucht, um ein guter Entscheidungsträger, ein guter Beziehungsbauer und ein guter strategischer Planer zu sein. Aber solange wir diese nicht als die Fähigkeit selbst und den Prozess definieren, den wir ins Spiel bringen, um diese Fähigkeiten zu entwickeln, denke ich, dass es einfach zu kurz greift.

Beth Almes:

Ich bin neugierig, eines der Dinge, die du erwähnt hast, waren einige Momente der Selbsterkenntnis und solche Dinge. Und eine der Barrieren, auf die ich oft gestoßen bin und die ich auch selbst gespürt habe, ist manchmal, wenn Leute sagen, dass Dinge eine entwicklungsfähige Fähigkeit sind, die natürliche Reaktion, besonders von Leuten, die beschäftigt sind, manchmal: "Weißt du was? Ich bin schon ziemlich gut darin. Ich wäre nicht hier. Und ich glaube nicht, dass ich schlecht in der Kommunikation bin." 

Und das bedeutet nicht, dass du schlecht bist, aber ich bin neugierig, wie du es gesehen hast... Ich hatte Momente der Selbsterkenntnis und manchmal kam es von so etwas wie: "Oh, ich habe eine Persönlichkeitsbewertung oder eine Bewertung der Fähigkeiten gemacht, oder wenn man Feedback bekommt, denkt man sich: "Oh, du hast Recht, ich mache das, oder ich könnte das besser machen." Aber ich bin neugierig, wie Sie gesehen haben, dass etwas Selbsterkenntnis den Leuten vielleicht hilft, den Schalter umzulegen und zu sagen: Ich muss wirklich daran arbeiten und besser werden.

Joseph Fetzer:

100%. Und ich denke, dass sich viele der Aspekte der beruflichen Aus- und Weiterbildung, die oft übersehen werden, um diese reflektierende Praxis drehen oder darum, mehr von diesem Selbstbewusstsein als Individuum zu schaffen, persönlich und beruflich. Und nochmals, wenn wir es als einen kleinen Prozess oder ein Modell betrachten, wenn wir darüber sprechen, mehr Selbstbewusstsein zu schaffen und etwas mit diesen Informationen zu tun, tun wir drei Dinge. Wir machen eine Bestandsaufnahme darüber, wo Sie jetzt stehen. Okay, wir fragen uns also nach dem Wie, Was, Wo und Warum, denken vielleicht an einen Ort oder eine bestimmte Situation zurück, über die wir nachdenken.

Nun, da wir diese erste Bestandsaufnahme gemacht haben, was machen wir damit? Wohin geht die Reise in die Zukunft? Wie wird mir das dienen? Wie wird es mir helfen, eine effektivere und effizientere Führungskraft zu sein?

Und dann füllen wir diese Lücke, um diese Denkweise zu ändern oder darüber nachzudenken, Dinge anders zu machen. Ich weiß, dass mein Verhalten in diesem einen Umstand, in dieser einen Situation, vielleicht in dem Sinne abschreckend war, dass es die Situation entgleisen ließ. Ja, im Nachhinein, wenn ich zurückblicke, wie kann ich... Und was wir wirklich wieder einmal sagen, ist emotionale Intelligenz oder EQ. 

Diese reflektierende Praxis baut also Kapazitäten und Bewusstsein für diese Verhaltensweisen auf, um anpassungsfähiger, flexibler und achtsamer zu sein, wie Sie sie in Zukunft einsetzen. Führungskräfte nehmen sich oft nicht genug Zeit, um sich auf diese reflektierende Praxis einzulassen, um den zukünftigen Erfolg zu gestalten.

Beth Almes:

Ich habe auch ein paar Fragen an Sie, ich bin neugierig, wie sich Ihr militärischer Hintergrund verändert hat, als Sie mehr mit Unternehmen in der Unternehmenswelt zusammengearbeitet haben. Und eine der Fragen, auf die ich neugierig bin, ist, dass ich ein Familienmitglied habe, das beim Militär ist, und wir reden viel über Führung. Und er ist oft verwirrt, wenn er über einige vorgefasste Meinungen nachdenkt. 

Und eines der Dinge, die mir aufgefallen sind, als wir gesprochen haben, und ich bemerke es, während wir heute hier sprechen, ist, wie praktisch Sie darüber sprechen, dass dies natürlich alles entwicklungsfähige Fähigkeiten sind. Deine Aufgabe ist es, immer zu lernen und zu trainieren.

Und ich habe oft das Gefühl, dass es sich in der Unternehmenswelt so anfühlt, als würden wir so viel Eifer verspüren, dass ich sofort gut darin sein muss, sonst werde ich gefeuert. Ich muss heute gut sein. Und da ich mich mit meinem Bruder über die militärische Denkweise unterhalten habe, ist alles Training. Man wird nie in Situationen geschickt, in denen man nicht trainiert hat. 

Und es ist ein viel praktischerer Weg, so wie du davon sprichst, dass du natürlich systematisch wachsen wirst, und es fühlt sich viel mehr erwartet an als das, was ich manchmal in normalen Unternehmen erlebt habe. Also, ich bin neugierig, ob Sie das bemerkt haben, ob Sie das Gefühl haben, dass es einen Mentalitätswandel gibt, der hilfreich sein kann?

Joseph Fetzer:

Und um Ihre Frage zu beginnen: Ich glaube, dass selbst das Gefühl, dass wir in den Dingen, die wir tun, wirklich gut sein müssen, und ich denke, dass das als die Last der Erwartung kategorisiert werden könnte, was ich nicht unbedingt als etwas Schlechtes ansehe. Ich denke, dass es gesunde Stressfaktoren gibt, die uns helfen, am Arbeitsplatz Leistung zu erbringen, die uns dazu bringen, vielleicht ein bisschen mehr zu tun, ein bisschen anders zu denken und gute Leistungen zu erbringen. 

Ich persönlich habe durch Training und Entwicklung, reflektierende Praxis und Coaching gelernt, dass ich in einer stressigen Situation und ein bisschen zu viel zu tun habe, einfach dazu neige, am besten zu funktionieren. Aber das ist die Last der Erwartung und wie wir individuell die Fähigkeit entwickeln, das zu erkennen und durch sie hindurch zu führen. 

Beth Almes:

Es ist übrigens komplex. Es gibt also mehr als das, sondern nur die Denkweise rund um einen Trainingsansatz.

Joseph Fetzer:

Oft kehrt diese Denkweise automatisch zu dem zurück, was sie trainiert haben. Ihr Training setzt ein, und sie greifen automatisch darauf zurück, weil es so viele Wiederholungen während dieses Trainings gibt. Auch hier geht es um Kommunikation. Wenn Sie einfach weiterhin irgendeine Art von Kommunikationsmodell am Arbeitsplatz verwenden, merken Sie nicht einmal, dass Sie sich nur auf Autopilot befinden, wo Sie diesen Bogen öffnen und durchlaufen, bis hin zum Beenden eines Gesprächs. 

Und das Unternehmensumfeld und das militärische Umfeld sind natürlich unterschiedlich, aber es gibt viele funktionsübergreifende Führungsqualitäten und Überschneidungen im Organisationsdesign und in den Systemen, die sich wirklich sehr gut ergänzen. Und ich nutze viel von meiner militärischen Erfahrung in meiner Beratung und meiner Führungspraxis, einfach weil es definitiv einen Platz dafür gibt. Aber in einer Büroumgebung, von der viele jetzt der Remote-Arbeitsplatz sind, ist es oft nicht so sehr eine Situation, in der viel auf dem Spiel steht, eine Situation, in der es um Leben oder Tod geht

Beth Almes:

Im Idealfall, oder? Wir versuchen, das im Büro nicht zu tun.

Joseph Fetzer:

Genau. Hey, die Leute regen sich auf, wenn sie Käse auf ihren Cheeseburger bekommen und sie verlangen, dass es keinen Käse gibt, sie fangen an, Teller quer durch den Raum zu werfen. Aber ich sage das mit einem Punkt, und ich sage, dass wir mit einem Ziel, in dem Sinne, wie wir es haben, den Luxus haben, uns Zeit zu nehmen, Probleme strategisch zu lösen und zur bestmöglichen Lösung zu kommen. 

Manchmal haben wir diesen Luxus in raueren und kritischeren Umgebungen nicht, wie z. B. bei militärischen Operationen, bei denen Entscheidungen getroffen werden, indem man die Erwartung dieser Umstände versteht, wenn man so will, wo man es tun muss. Und das mit meinem früheren Beruf als Bombentechniker und Sprengstoffbeseitigungstechniker zu verbinden. Der Job ist sehr selektiv, er ist von Natur aus gefährlich, er ist einer der anspruchsvollsten Berufe der Welt. Es ist eine physische und mentale Herausforderung in diesem Umfeld, diese Situationen erforderten eine andere Art von Führung, eine andere Art von Stil, wenn man so will, eine andere Art von Fähigkeiten.

Und ich arbeite nicht mehr so wie vor fünf Jahren wie heute, oder? Weil es ein anderer Aufruf zum Handeln ist. Es gibt eine andere Möglichkeit für mich, diese Fähigkeiten am Arbeitsplatz zu nutzen. Und ein Großteil der Führung selbst besteht nicht darin, den Leuten zu sagen, was sie tun sollen, was dieses militärische Modell sehr hierarchisch ist, es ist sehr befehls- und kontrollorientiert. 

Die Definition von Disziplin selbst ist sofortige Bereitschaft und Gehorsam gegenüber allen Befehlen. Der zivile Arbeitsplatz ist nicht so. Menschen mögen ein Gefühl der Bequemlichkeit, wenn sie in der Lage sind, Dinge zu durchdenken, zusammenzuarbeiten, Beziehungen aufzubauen und Ideen auszutauschen.

Und wir erreichen dieses Ziel, indem wir synergetische Beziehungen am Arbeitsplatz aufbauen. Und vieles davon beginnt in der Führungsetage in dem Sinne, dass Sie den Ton, die Einstellung und die Atmosphäre des Unternehmens angeben, damit die Mitarbeiter in dieser Art von unterstützendem Umfeld arbeiten können, wenn Sie so wollen, in dem Führung wieder der Schlachtruf ist, zusammenzukommen, um den Erfolg des Unternehmens zu erreichen. 

Wir setzen die Ziele, wir setzen die Ressourcen, damit unsere Mitarbeiter dazu beitragen können, diese Ziele zu erreichen, und wir unterstützen Sie auf diesem Weg. Ich denke, das ist ein großer Teil dessen, was Führung ausmacht, und der Unterschied zwischen dieser starren hierarchischen Befehls- und Kontrollstruktur im Militär und der Tatsache, dass sie in diesem zivilen Kontext einfach anders aussieht.

Und ich sage nicht, dass es dafür keine Zeit und keinen Ort gibt. Und oft wird das ausgesprochen, wenn ich mit einer Gruppe von erfahrenen oder neuen Führungskräften arbeite. Ja, gut, manchmal muss ich den Leuten einfach sagen, was sie tun sollen, und dem widerspreche ich nicht. In Ordnung? Auch hier kann vieles sehr situationsabhängig sein. Aber wir wollen nicht in einem Raum leben, in dem man 95 % der Zeit nur herumläuft und den Leuten sagt, was sie tun sollen. Das steht im Gegensatz zu dem, was wir als Führungskräfte am Arbeitsplatz erreichen sollten.

Beth Almes:

Es ist interessant, wenn du das sagst. Als ich einige Diskussionen über diese Linie hatte, machte ich eine flapsige Bemerkung zu meinem Bruder in der Umgebung: "Oh ja, die Führer im Militär, ihr könnt den Leuten einfach sagen, was sie tun sollen, und es ist sehr Befehl und Kontrolle." Und er sagte: "Das ist es, aber Sie wären überrascht, wie viel davon Sie tatsächlich noch tun müssen..." Was er mir beschrieb, war: "Man muss noch so viel Arbeit leisten, um Vertrauen aufzubauen."

Das, in den Momenten, in denen man sagen muss: "Ich muss den Leuten einfach sagen, was sie tun sollen." Sie sagen: "Nun, er würde mir nicht sagen, dass ich das tun soll, wenn es nicht ... Ich werde dich nicht in Frage stellen, ich vertraue darauf, dass du mir im richtigen Moment sagen wirst, was ich tun soll." Aber du musstest all diese Arbeit machen, bevor du zum Moment kamst, im Gegensatz zum ersten Tag, einfach tun, was ich sage. Und das hat mich irgendwie geschockt. Ich dachte mir: "Darüber habe ich nicht wirklich nachgedacht." Ich sagte: "Du solltest ein Buch darüber schreiben." Er sagt: "Ja, das haben viele Leute."

Joseph Fetzer:

Das ist völlig wahr. Am Ende des Tages ist es unsere Verantwortung als Führungskräfte, Glauben, Vertrauen und Zuversicht in die Menschen aufzubauen, mit denen wir zusammenarbeiten. Es geht nicht um diese einfache Transaktionsaufgabe, die wir täglich erledigen. Es geht nicht nur um dieses technische Können. In Ordnung? Ja, das ist der Punkt, an dem wir viel mehr von der Robustheit und diesem ganzheitlichen Bild davon sehen, was es bedeutet, eine Führungskraft zu sein und Führungsqualitäten am Arbeitsplatz zu entwickeln. 

Wenn Kommunikation nicht ein großer Teil des Daseins einer Führungskraft ist, warum sollte man es dann überhaupt aussprechen? Warum sollte man es entwickeln? Wenn du den Leuten nur sagen willst, was sie tun sollen, und Dinge erledigen willst, denke ich, dass es keine Rolle spielt. Aber wir wissen, dass das nicht stimmt. Und deshalb sehen wir, gerade jetzt mehr denn je, die steigende Nachfrage nach der Entwicklung dieser Führungskompetenzen am Arbeitsplatz.

Menschen möchten in einer Organisation arbeiten, in der sie sich gehört, geschätzt und verstanden fühlen, in der sie sich als Teil des Teams fühlen und in der ihre Beiträge zu diesem täglichen Arbeitsablauf zum Gesamterfolg der Organisation beitragen. Sie wollen daran teilhaben, sie wollen ein Teil davon sein. Und sie erwarten und verlangen von ihrer Unternehmensführung, dass sie ihnen dabei hilft, dorthin zu gelangen, dass sie in sie investieren, vom Berufseinsteiger bis hin zur Führungsebene, um in die Entwicklung von Führungskräften im Unternehmen zu investieren. 

Um noch einmal auf das zurückzukommen, was ich gesagt habe: Ich glaube wirklich, dass dies der Wettbewerbsvorteil Nummer eins ist, den Unternehmen in der heutigen Zeit zu nutzen beginnen.

Der Arbeitsplatz ist tragbar, die Menschen sind tragbar. Sie werfen das Peace-Zeichen hoch und machen sich auf die Suche nach etwas anderem. Und wir können wirklich viel davon eindämmen, indem wir einfach diese Best Practices für Führungskräfte in einer Organisation fördern. Eine Unternehmenskultur zu haben, die diese Qualitäten anspricht, von denen Sie sprechen, Vertrauen, Beziehungen, Unterstützung, und dann ein Ort, an den die Menschen kommen wollen, um zu bleiben, zu arbeiten und ihre Zeit, Mühe und Energie zu investieren. Und so einfach ist es natürlich nicht. 

Diese Führungskompetenz müssen wir entwickeln. Wir müssen eine starke Unternehmenskultur und ein starkes Klima aufbauen. Wir brauchen die richtigen Systeme und Strukturen, um das zu unterstützen. Es ist also sehr multidimensional, es ist sehr multifaktoriell, aber es ist notwendig.

Beth Almes:

Ich bin neugierig auf etwas, das du gesagt hast, dass du den Luxus der Zeit hast. Und ich frage mich, ob Sie in Ihrer Arbeit tatsächlich gesehen haben, dass das gegen Führungskräfte funktioniert. Zugegeben, verglichen mit der Entschärfung einer Bombe, ja, haben wir die meiste Zeit den Luxus der Zeit. Aber wir hören einen sehr häufigen Einwand unter Führungskräften, wenn es um Entwicklung geht: "Ich bin ehrlich gesagt zu beschäftigt dafür. Ich werde das nächste Mal durchstehen. Ich habe all diese Dinge auf meinem Teller, und dann werde ich auf mein Lernen und meine Entwicklung achten." Es gibt ein Projekt, oder es gibt eine Sache, die wichtiger wird, weil dich bis zu einem gewissen Grad niemand dazu zwingt, es die meiste Zeit zu tun, dass es zu dieser Backburner-Sache wird. Ich bin also neugierig, wie Sie mit Führungskräften zusammengearbeitet haben, um ihre Fähigkeiten zu entwickeln und die Denkweise darüber zu ändern, wie viel Zeit Sie wirklich haben, um dies zu tun. Wie viel müssen Sie priorisieren und sich um die Entwicklung kümmern? Ja, du hast immer noch Dinge, die du jeden Tag erledigen musst.

Joseph Fetzer:

Gute Frage. Oft werden wir am Arbeitsplatz befördert, warum? Weil wir wirklich gut darin sind, etwas zu tun, oder? Wir sind wirklich gut in dieser Fähigkeit, in diesem technischen Know-how, und das ist es, was uns zu diesem Zeitpunkt auf die nächste Stufe gebracht hat. Und eine Person, die über einen Mentalitätswandel spricht, der die Arbeitskapazität verändert, neigt dazu, weiterhin das zu priorisieren, was uns überhaupt erst dorthin gebracht hat, nämlich diese Arbeit täglich zu erledigen. Und jetzt erkenne ich nicht, dass ich, anstatt diese technische Sache täglich zu tun, jetzt eine Führungskraft bin. Ich bin jetzt für die Menschen zuständig. Und das ist es, was priorisiert werden muss, vor allem, wenn eine Person mehr die Rolle des Personalmanagements und des Betriebs übernimmt, wie Sie sagten, als Führungskraft hängt ihr Erfolg jetzt viel mehr davon ab, diese effektive Führungskraft zu sein. Diese Führungsqualitäten täglich zu nutzen und sich nicht auf die technischen Anforderungen zu konzentrieren, die einst einen großen Teil ihrer Position ausmachten.

Jetzt nutzen Sie andere Fähigkeiten. Ihre Fähigkeit, Menschen täglich zu führen, die Fähigkeit, Arbeitsabläufe zu verwalten, die Fähigkeit zu delegieren, die Fähigkeit zu coachen, die Fähigkeit, die Fähigkeiten zu kommunizieren. Und wie Sie sagten, empfinden viele Menschen die Entwicklung von Führungskräften als zweitrangig gegenüber ihren primären Verantwortlichkeiten oder haben ihre Bedeutung nicht vollständig erkannt, um jetzt nicht nur Ihren Erfolg als Führungskraft, sondern den Erfolg des Unternehmens insgesamt voranzutreiben. Jetzt mobilisierst du, okay, jetzt beeinflussst du. Sie erledigen nicht nur die technische Arbeit auf täglicher Basis. Und ich glaube auch, dass die Menschen dazu neigen, das nicht zu priorisieren oder nicht zu erkennen, wie wichtig es ist, dies zu priorisieren, denn auch hier gilt, dass Führung eine entwicklungsfähige Fähigkeit ist, also ist es eine andere Fähigkeit, die ein wenig einschüchternd sein kann.

Die Entwicklung von Führungsqualitäten ist schwer. Das braucht Zeit. Es drängt die Menschen aus ihrer Komfortzone. Es gibt eine Menge Unbekanntes, das damit einhergeht. Oft, wenn Menschen, wie ich schon sagte, eine Führungsrolle übernehmen, liegt das daran, dass sie in der Vergangenheit einen Job ziemlich gut gemacht haben, und vielleicht hat man natürlich das Gefühl, dass es das ist, was man weiterhin tun muss. Aber der Erfolg in einer Führungsrolle konzentriert sich jetzt mehr auf die Führung von Menschen, wie ich bereits sagte, durch Delegation, Zeitmanagement und Priorisierung von Aufgaben. Es ist eine andere Fähigkeit und eine andere Denkweise. Und so entwickeln wir die Fähigkeit zu führen, indem wir erkennen, dass ich diese verschiedenen Führungsqualitäten nutzen muss, ich muss diese Führungsqualitäten entwickeln und jetzt muss ich diese Führungsqualitäten am Arbeitsplatz nutzen, um erfolgreich zu sein.

Beth Almes:

Joe, ich bin neugierig, wie du Menschen coachst, wenn sie anfangen, diese Denkweise der Führung zu verändern, ist die Fähigkeit, die ich entwickeln muss, dass ich dafür verantwortlich bin. Eines der Dinge, die wirklich schwer zu ändern sein können, ist Ihre Vorstellung davon, wie Erfolg für Sie aussieht. Und wenn Sie also darüber sprechen, dass Führungskräfte befördert werden, weil sie gute Arbeit leisten, denken Sie: "Okay, am Ende des Tages fühle ich mich gut mit meiner Arbeit. Ich habe X, Y und Z erledigt. Sie wurden zu einem guten Grad durchgeführt. Jemand sagte: 'Hey Joe, das war ein wirklich guter Job.'"

Und wenn man eine Führungskraft wird, wird es viel nebulöser, oder? Es ist weniger so, dass ich heute 10 Dinge auf meiner Aufgabenliste abgehakt habe und mich mit meiner Produktivität und der Qualität der Arbeit großartig fühle, und es ist viel schwieriger zu begreifen: "Mache ich einen guten Job? Entwickle ich das?" Wenn Sie also mit Führungskräften zusammenarbeiten, um anders darüber nachzudenken, wofür sie verantwortlich sind und wie sie wachsen und sich entwickeln und das messen, wie helfen Sie ihnen, diese Veränderung zu erkennen, wie ich anfangen muss, anders darüber zu denken, ich habe gute Arbeit geleistet?

Joseph Fetzer:

Führung ist, und ich werde hier auch ein wenig über Coaching sprechen, aber Führung ist viel weniger auf die anstehende Aufgabe fokussiert und viel mehr auf die strategischen oder zukünftigen Auswirkungen ihrer täglichen Entscheidungen, okay? Was ich damit meine, ist, dass eine Führungskraft sich jetzt nicht nur der Arbeit bewusst sein muss, die täglich stattfindet, sondern auch verstehen muss, wie diese Arbeit und das Unternehmen, die Menschen und die Organisation in sechs bis acht Monaten aussehen werden, in Ordnung? Ein Teil der Führungskraft ist die Fähigkeit, strategisch zu denken. Strategisches Denken bedeutet, dass Sie in der Lage sind, diese Art von zukunftsorientiertem Visionär zu sein und die Auswirkungen zu sehen, die Ihre Entscheidungen jetzt, aber auch sechs Monate später haben. Und vieles davon ist einfach durch, wenn wir über Coaching sprechen, okay, diese Lücke zu füllen, wo wir jetzt stehen, wo wir in die Zukunft gehen, ist einfach dieses Gespräch zu führen.

Und das müssen Sie nicht einmal mit einem professionellen Coach tun. Führungskräfte sollten dies mit ihren Teams tun, in denen Sie ein Gespräch führen, diese Arbeitsabläufe, diese Systeme, die Entscheidungen aufschlüsseln und einfach nach dem Wie, Was, Wo, Wann und Warum fragen. Sie sammeln jetzt so viele Informationen wie möglich, um in dieser Situation die bestmögliche Entscheidung zu treffen, um sechs bis acht Monate später das bestmögliche Ergebnis zu erzielen. Und das ist eine der größten Veränderungen in der Denkweise, wenn sich Menschen in Führungspositionen entwickeln, in dem Sinne, dass man sich nicht mehr täglich auf diese Transaktionsarbeit konzentriert. Sie leiten das Team jetzt so, dass es in der Lage ist, zu funktionieren und ein Jahr später über die gleichen, wenn nicht sogar noch gesteigerten Fähigkeiten zu verfügen. Und nochmals, das ist strategisches Denken als strategische Führungskraft und das bedeutet, mit Ihrem Team zusammenzuarbeiten, um diese Gespräche zu führen, um diese Beziehung zu haben, um in der Lage zu sein, die Informationen zu erhalten, die Sie benötigen, um sicherzustellen, dass Sie in einem Jahr genauso effektiv und effizient sind, wenn das Sinn macht.

Beth Almes:

Absolut. Es ist einfach das, worüber wir gesprochen haben, all die Vorbereitungsarbeit, die in den Moment fließt, in dem es eigentlich darauf ankommt, dass man das die ganze Zeit aufgebaut haben muss. Das ist es, was die Führungskraft im Voraus tut. Und ich könnte dir noch viele weitere Fragen stellen, Joe, aber da wir wenig Zeit haben, möchte ich dir eine Frage stellen, die ich allen unseren Gästen in der Show stelle. Kannst du mir einen Moment der Führung erzählen, der dein Leben verändert hat, sei es zum Guten, zum Inspirierenden oder zum Schlechten, wo du gesagt hast: "Okay, ich werde das nie wieder zulassen und anders sein?

Joseph Fetzer:

Hey, ich hatte die Gelegenheit, mit so vielen großartigen Menschen und Organisationen zusammenzuarbeiten, während meiner sehr begrenzten Erfahrungen, denen ich so viel ausgesetzt war. Und ich, als Person, als Führungspraktiker, als Berater, ich bin wirklich in meiner Zeit im Marine Corps verwurzelt, weil ich dort gelernt habe, wie man führt. Das war meine erste Begegnung mit Führung in diesem Umfeld. Und es gibt ein Beispiel, das mir immer in Erinnerung bleiben wird, und ich werde es weiterhin mit mir tragen, wohin ich auch gehe. Wir arbeiteten an einem Problem. Es war eine heikle Situation. Es kann viel schief gehen. Das Team selbst, in dem ich zu der Zeit in einem kleinen Team arbeitete, wir gingen einfach in ein Kaninchenloch des Denkens, kamen nirgendwohin, kamen einfach auf diese großartigen Ideen, die einfach nur unsinniger Müll waren.

Und unser Chef zog uns zurück und diese Worte, wenn irgendjemand etwas aus dem heutigen Gespräch mitnimmt, dann nimm das, weil ich es großartig finde, es ist genau richtig. Der Chef zog uns zurück und sagte: "Fortgeschritten zu sein ist Brillanz in den Grundlagen. Du hast die Werkzeuge, du hast die Ressourcen, du bist schlau genug, du kannst das herausfinden. Hör auf zu versuchen, nur einen Haufen Unsinn reinzubringen, oder? Hören Sie auf zu denken, dass wir all diese anderen Dinge brauchen, um dies herauszufinden oder es geschehen zu lassen. Fortgeschritten zu sein ist einfach Brillanz in den Basics."

Führung selbst, diese Grundlagen, über die wir heute gesprochen haben, Kommunikation, Coaching, Delegation, es ist keine Raketenwissenschaft, es ist Verwaltungswissenschaft, die genauso cool ist, aber das sind alles sehr rudimentäre Fähigkeiten, die viele von uns die angeborenen Qualitäten und Eigenschaften haben, die sie am Arbeitsplatz hervorheben und nutzen können. Diese Person als damalige Führungskraft vermittelte diese Worte der Weisheit: "Fortgeschritten zu sein ist Brillanz in den Grundlagen", und ich denke, das ist sehr wahr und kann als Denkweise und Denkweise an vielen Orten, an denen ich arbeite, übernommen werden.

Beth Almes:

Das ist vielleicht eines meiner Lieblingszitate, die wir je im Podcast hatten. Und ich sage Ihnen, ich arbeite auch viel mit unseren Executive Coaches zusammen. Und eines der Dinge, die ich so oft von ihnen gehört habe, ist, dass sie manchmal auf der Führungsebene nicht erkennen, dass sie die Grundlagen verpasst haben, oder dass sie vergessen haben, wie man es macht, oder dass sie nicht fortgeschritten sind. Wenn man also ein einfaches Konzept von so etwas wie Coaching, Kommunikation oder Empathie nimmt, haben die Menschen tatsächlich diese erstaunlich hohen Ebenen erreicht und sie vergessen es entweder und hören damit auf oder erkennen, dass sie es nie gemeistert haben und dass es etwas ist, zu dem sie wirklich zurückkehren müssen. Also, das ist vielleicht nur eines der besten Zusammenfassungszitate, die ich mir vorstellen kann, die so fortgeschritten sind wie Brillanz in den Grundlagen. Wir werden das die ganze Zeit verwenden. Also, vielen Dank, Joe.

Joseph Fetzer:

Bitte.

Beth Almes:

Vielen Dank, dass Sie heute hier im Leadership 480 Podcast sind. Ich habe unser Gespräch sehr genossen. Und vielen Dank an unsere Zuhörer, die einen Teil ihrer 480 Minuten genutzt haben, um heute bei uns zu sein. Und denken Sie daran, dass jeder Moment der Führung zählt.