Zu Beginn eines jeden Executive Coachings spreche ich mit den Stakeholdern. Und eine Frage taucht fast jedes Mal auf.
"Wie können wir sicherstellen, dass dies ein Erfolg wird?"
Normalerweise erwarten sie, dass ich etwas sage wie: "Die Führungskraft muss sich ändern wollen " oder "Die Führungskraft muss neue Verhaltensweisen üben".
Aber meine wirkliche Antwort? Es hängt auch stark von der Rolle ab, die Sie als wichtiger Stakeholder spielen.
Offensichtlich liegt der Großteil der Arbeit bei der Führungskraft, die gecoacht wird. Aber Stakeholder haben einen dramatischen Einfluss auf den Erfolg von Executive Coaching.
Lassen Sie mich Ihnen ein Beispiel geben:
Wie ein Stakeholder das Führungskräfte-Coaching verändert
Eine Führungskraft, die ich gecoacht habe, ein COO, wurde von außen geholt, um ein groß angelegtes Gesundheitssystem zu leiten. Das Unternehmen hatte Mühe, profitables Wachstum zu erzielen. Er hatte auch Schwierigkeiten, den Umfang seiner Rolle zu bewältigen.
Er stützte sich auf Fähigkeiten und Ansätze, die er in früheren Positionen eingesetzt hatte, und versuchte, Probleme direkt anzugehen, indem er "nah dran" war und eine "Position auf dem Feld" einnahm. Stattdessen hätte er die Bemühungen aus angemessener Distanz orchestrieren und die Dinge durch seine Führer erledigen sollen.
Es ist ein häufiger Fehler, den viele Führungskräfte machen , wenn sie in die C-Suite wechseln. Sie wollen taktisches Handeln lenken, anstatt die Umsetzung der Strategie zu steuern.
Denken Sie daran, dass diese Führungskraft eine hochintelligente und leidenschaftliche Führungskraft war. Er hatte den Betrieb in einer Reihe von Bereichen effektiv geleitet. Er erzielte jedoch einfach nicht die Ergebnisse, die für das System mehrerer geografisch verteilter Umgebungen erforderlich waren.
Er konnte nicht sehen, was schief lief. Und hätte ich nur die Seite des COO verstanden, hätte ich auch nicht sehen können, was schief lief.
Die Perspektive des CEO einholen
Um den weiteren Weg des COO zu klären, führte ich ein Update-Gespräch mit dem CEO (mit vollem Bewusstsein für den COO als Teil des Coaching-Vertrages). Er teilte mir die Ergebnisse seines letzten Zielsetzungsgesprächs mit der Führungskraft mit. Der CEO teilte mir die Key Performance Indicators (KPIs) für die Rolle der Führungskraft mit, was mir half, zu erkennen, worauf sich der COO wirklich konzentrieren musste.
Noch wichtiger ist, dass er während meines ersten Telefonats mit dem CEO einige Rückmeldungen darüber gab, was er in der Leistung des COO sah. Er konnte sehen, wie hart der COO arbeitete, um Ergebnisse zu erzielen. Er sah aber auch, dass der COO Schwierigkeiten hatte, seinem Team von Führungskräften wirklich zu vertrauen. Und er spürte die wachsende Frustration seines Teams über die tiefe Verstrickung des COO in seine Rollen.
Mit diesem Feedback in der Hand haben der CEO und ich unsere Coaching-Aktivitäten so ausgerichtet, dass wir uns auf die wichtigsten Ziele konzentrieren, um dem COO zu helfen, Vertrauen zu seinem Team aufzubauen und sich auf die Ausrichtung der Strategie zu konzentrieren, anstatt sich um die Details zu kümmern.
Gleichzeitig habe ich mich für die Exekutive eingesetzt. Ich habe dem CEO Tipps gegeben, wie er den COO am effektivsten einbinden und unterstützen kann. Wie viele CEOs lernte er noch, wie man auf C-Suite-Ebene coacht.
Als wichtige Prozesskomponente haben wir uns anschließend auch in einem Dreiergespräch zusammengesetzt, um unsere Coaching-Bemühungen mit den wichtigsten Ergebnissen zu verknüpfen.
Ohne den Input der Stakeholder hätte ich die grundlegenden Herausforderungen in den Qualifikationslücken des COO vielleicht nicht verstanden. Infolgedessen hätte er wahrscheinlich weiter zu kämpfen gehabt und sich weiter in sein Team eingemischt, um Ergebnisse zu erzielen, anstatt einen Schritt zurückzutreten. Und sie hätten wahrscheinlich eine erhebliche Fluktuation unter diesen Führungskräften erlebt, möglicherweise einschließlich des COO.
Stattdessen nahm sich der COO das Feedback zu Herzen. Er bemühte sich bewusst, Vertrauen zu seinem Team aufzubauen und die richtigen Fragen zu stellen. Er ließ sie in ihren Rollen glänzen und sah schließlich die profitablen Ergebnisse, die sie anstrebten.
3 Arten von Stakeholdern
In der Geschichte, die ich erzählt habe, war der CEO ein starker Unterstützer des COO und wollte, dass er erfolgreich ist. Das ist natürlich nicht immer der Fall.
Für den Erfolg des Executive Coachings ist es entscheidend, dass der Coach die Disposition der Stakeholder versteht und weiß, wie er ihre Anliegen in den Coaching-Prozess integrieren kann.
Während es im Allgemeinen drei Hauptkategorien von Stakeholdern gibt, mit denen wir in der Regel zusammenarbeiten, ist die Disposition der Stakeholder oft eine Mischung aus den unten aufgeführten Kategorien:
Typ #1: Gläubiger
Stakeholder, die gläubig sind, unterstützen den Coaching-Prozess sehr. Führungskräfte, die Gläubige hinter sich haben, haben die höchste Wahrscheinlichkeit, durch das Coaching beschleunigt zu wachsen. Gläubige haben eine positive Wertschätzung für die Führungskraft und glauben, dass sie das richtige Zeug haben, um die Arbeit zu erledigen.
Eine Warnung davor, zu stark zu sein, ist, dass die Gläubigen denken könnten, dass die Person, die gecoacht wird, makellos ist. Gläubige sind der Meinung, dass Lücken meist auf andere oder die Umwelt zurückzuführen sind. Aus diesem Grund besteht die Aufgabe des Executive Coaches darin, dem Manager zu helfen, die Stärken und Schwächen der Führungskraft zu verstehen, was ihm hilft, zu Höchstleistungen zu gelangen.
Typ #2: Skeptiker
Skeptische Stakeholder sind oft die Norm, wenn die Führungskraft Schwierigkeiten hat. Der Stakeholder glaubt möglicherweise nicht, dass die Person sich anpassen und die erforderlichen Änderungen vornehmen kann.
In ihren Gesprächen mit dem Coach verstärken Skeptiker oft die Schwachstellen des Einzelnen und sehen seine Stärken nicht. Sie können ungeduldig sein, wenn die Ergebnisse des Coaching-Prozesses nicht schnell kommen. Die Aufgabe des Coaches ist es, der Führungskraft zu helfen und der Führungskraft einen legitimen Nachweis über den Fortschritt zu liefern.
Typ #3: Vermeidend
Vermeidende Stakeholder stehen dem Prozess in der Regel neutral gegenüber, geben aber wenig Input. Das kann daran liegen, dass der Stakeholder nicht viel über eine neue Führungskraft oder den Fokus für das Coaching weiß.
Darüber hinaus haben sie möglicherweise das Gefühl, dass Coaching eine Privatangelegenheit ist. Sie können sogar konfliktscheu sein oder Schwierigkeiten haben, offenes Feedback zu geben. In einigen Fällen wollen sie sich einfach nicht mit den Herausforderungen auseinandersetzen. Ihre Hoffnung ist, dass Coach und Führungskraft unabhängig voneinander zusammenarbeiten können und die Führungskraft gestärkt aus den Sitzungen hervorgeht.
Aber wie ich in der Geschichte über den COO im Gesundheitswesen angemerkt habe, erhält ein Coach nur eine sehr eingeschränkte Sichtweise, wenn er nur mit der Führungskraft spricht, die er coacht. Sie verpassen wichtige Erkenntnisse und Beobachtungen, ohne dass die wichtigsten Interessengruppen einbezogen werden.
Die Aufgabe des Coaches ist es, den vermeidenden Stakeholder zum Glauben zu bewegen. Der Coach tut dies, indem er der Person hilft, die Führungskraft in Gespräche über Entwicklung und Unterstützung einzubeziehen.
Erfolgreiches Executive Coaching hängt von einem Dreieck der Zusammenarbeit ab
Beim Executive Coaching geht es nicht nur darum, der Führungskraft zu helfen, sich für den Erfolg zu entwickeln. Es geht darum, ihnen zu helfen, im Kontext ihrer Rolle in der Organisation erfolgreich zu sein.
Um dies zu erreichen, bilden der Coach, die organisatorischen Stakeholder und der Einzelne ein Dreieck der Zusammenarbeit. In diesem Dreieck werden Erwartungen, Bedürfnisse und Bedenken antizipiert und ausbalanciert, um die Chancen auf eine signifikante Auszahlung zu maximieren.
Die Stärke des Coaches liegt in seiner Fähigkeit, diese Perspektiven (plus alle Daten aus Executive Assessments) zu einem abgestimmten Weg nach vorne zu synthetisieren, der für alle und für das Unternehmen von Vorteil ist. Um die Bedürfnisse der wichtigsten Stakeholder zu verstehen, müssen sowohl ihre Position als auch ihre Disposition geschätzt werden.
Schließlich:
Die Beziehung zwischen Coach und Stakeholder ist der Schlüssel
In dieser Zusammenarbeit zwischen Coach und Stakeholdern kann der Coach Maßnahmen maßschneidern, um messbare Ergebnisse zu erzielen, während er gleichzeitig eine Vertrauensbasis aufbaut und die Bedürfnisse des Einzelnen in Einklang bringt.
Großartiges Executive Coaching kultiviert ein Ökosystem der Verstärkung und positiven Wachstumsspannung. Auf der Suche nach dem perfekten Executive Coach sollten Sie nach einem Coach suchen, der von der Zusammenarbeit lebt. Finden Sie einen Coach, der das Maß an Engagement, Input und Unterstützung des Managements, das benötigt wird, nicht unterschätzt.
Vergessen Sie nicht, dass Ihre Geschäftsziele und Coaching-Ergebnisse eng miteinander verknüpft sein sollten. Ein Executive Coach, der von Anfang an darüber spricht, ist auf dem Weg, das Wachstum Ihrer Führungskräfte zu beschleunigen.
Erfahren Sie, wie das Executive Coaching von DDI die Leistung von Führungskräften verbessern kann.
Marty Factor, Ph.D., ist Arbeitspsychologe und Executive Consultant in der Executive Services Group von DDI, wo er innovative Lösungen für die dringendsten Herausforderungen seiner Kunden in den Bereichen Nachfolge, Auswahl und Entwicklung von Führungskräften anbietet. Marty ist stolzer Vater von zwei tollen Teenager-Töchtern und einem süßen australischen Schäferhund. Er liebt es, Gedichte zu schreiben, zu wandern und Klavier und Gitarre zu spielen.
Themen, die in diesem Blog behandelt werden
