Wie man bessere Coaching-Gespräche führt

Abschrift

Beth Almes:

Hallo Führungskräfte und willkommen zurück zum Leadership 480 Podcast. Ich bin Ihre Gastgeberin Beth Almes, und heute werden wir darüber sprechen, wie Sie bessere Coaching-Gespräche mit Ihrem Team führen können. Die Idee einer Führungskraft als Coach ist sicherlich nicht neu, es gibt sie schon seit einigen Jahrzehnten, aber sie ist immer noch einer der herausforderndsten und wichtigsten Bestandteile der Arbeit einer Führungskraft. Und auch wenn Sie die inspirierenden Filme, die Führungskräften gewidmet sind, die großartige Trainer sind, vielleicht nicht so sehen wie einen berühmten Sporttrainer, verspreche ich Ihnen, dass es genauso lohnend ist, wenn Sie es richtig machen, Sie könnten einen Film über Ihr Leben als großartiger Trainer machen.

Und das bringt mich zu meinem heutigen Gast, der mit uns darüber sprechen wird, wie man diese Coaching-Gespräche richtig führt. Ich freue mich, Dr. Patrick Connell im Leadership 480 Podcast begrüßen zu dürfen. Patrick ist einer der Leiter der Beratungspraxis hier bei DDI und hat im Laufe der Jahre mit vielen, vielen Führungskräften zusammengearbeitet, um bessere Coaches zu werden. Patrick, willkommen zum Leadership 480 Podcast.

Patrick Connell:

Danke, Beth. Schätzen Sie es. Ich bin froh, hier zu sein.

Beth Almes:

Fangen wir also mit den Grundlagen an. Können Sie mir erklären, was es für eine Führungskraft bedeutet, ein guter Coach zu sein, und was ist der Unterschied zwischen Coaching und, ehrlich gesagt, normalem täglichem Management?

Patrick Connell:

Das ist eine großartige Frage, die in meinen Gesprächen auch oft von Führungskräften gestellt wird. Ich denke, es ist eine gute Sache, ein großartiger Ausgangspunkt für uns. Ein paar Dinge kommen mir wirklich in den Sinn, und das ist auch aus meiner eigenen Erfahrung, mit Führungskräften zu arbeiten, aber dann auch, was die Forschung ist und was in diesem Bereich auch aus der Forschungsperspektive passiert, aber ein paar Dinge stechen wirklich hervor.

Erstens, ich denke, ganz oben auf der Liste steht, dass man bereit ist und sich darauf konzentriert, aktiv zuzuhören. Es hört sich sehr einfach an, aber wenn du nicht wirklich darauf eingehst, was diese andere Person dir sagt, und nicht in der Lage bist, das wirklich aufzunehmen, wirst du nicht in der Lage sein, ihr wirklich zu helfen, eine neue Linse einzubringen oder Verbindungen zu Dingen herzustellen, die in ihrem Kontext oder in ihrer Rolle passieren. So dass aktives Zuhören es Ihnen ermöglicht, wirklich tief einzutauchen, aber auch wirklich Vertrauen aufzubauen, was als Coach natürlich von größter Bedeutung ist.

Ich fühle mich auch in einer Rolle als Coach, ich versuche immer, dies in meine Coaching-Engagements einzubringen, dieser Person zu helfen, ihr Denken neu zu gestalten und neue Einsichten zu vermitteln. Sie verlassen dieses Gespräch mit dem Wissen etwas über sich selbst oder eine neue Einsicht, die sie vorher nicht hatten, und bieten ihnen eine neue Linse über sich selbst. Und das kann natürlich aus verschiedenen Bereichen kommen, das kann einfach aus der Diskussion selbst kommen, aus bohrenden Fragen, aus Erkenntnissen aus vielleicht einer Bewertung, die Teil dieses Coaching-Engagements ist. Aber ihnen dabei zu helfen, einen neuen Rahmen zu schaffen und eine neue Linse bereitzustellen.

Und auch die Bereitschaft, Herausforderungen zu stellen. Ich denke, ein guter Coach ist dazu da, um zu helfen, nicht nur um zuzuhören, sondern um das Denken herauszufordern und zu helfen, herauszufordern... um diese Person zur Selbstfindung zu führen. Und so beginne ich meine Coaching-Engagements immer mit der Erwartung: "Ich bin hier, um zuzuhören, ich werde Ihnen helfen, Verbindungen herzustellen, aber ich werde Sie auch an einigen Stellen herausfordern, um wirklich etwas von dieser zusätzlichen Reflexion herauszubringen und uns auch auf Bereiche zu konzentrieren, die für Sie am wirkungsvollsten sein müssen."

Das letzte werde ich auch sagen, und das ist auch für mich persönlich mehr in den Fokus gerückt, so wie ich versucht habe, meinen eigenen Coaching-Ansatz zu entwickeln, der sich auf die ganze Person konzentriert. Viele Unternehmen verfolgen auch diese Art von Ansatz, wenn es darum geht, sich nicht nur auf die Mitarbeitererfahrung, sondern auch auf das Wohlbefinden der Mitarbeiter zu konzentrieren. Ich denke, die gleiche Absicht gilt auch für deinen Fokus als Coach. Also, was hilfst du ihnen praktisch, vielleicht zu verarbeiten, aber auch diese Situationen passieren nicht in einem Vakuum, also wie stellst du als Coach wirklich sicher, dass du dich auch auf die ganze Person in diese Gespräche konzentrierst?

Beth Almes:

Oh, ich liebe das, denn es gibt immer etwas anderes, das mit den Menschen passiert, das vielleicht nichts mit der Situation selbst zu tun hat. Ich bin jedoch neugierig, wenn ich darüber nachdenke, ob ich ein Manager bin und meine Mitarbeiter im Alltag coachen möchte, den Sie erwähnt haben, wenn Sie sich hinsetzen und darüber nachdenken, was Sie im Voraus sagen werden, haben wir manchmal die Möglichkeit, uns mit unseren direkten Mitarbeitern zusammenzusetzen und wirklich zu planen: "Hier sind einige Dinge, über die wir sprechen müssen, "Und manchmal tun wir es auch nicht, es passiert im Moment. Gibt es also häufige Momente, die Sie sehen, die wirklich effektiv für das Coaching sind, egal ob geplant oder ungeplant?

Patrick Connell:

Ja, ich denke, das ist zunächst einmal sehr realistisch. Wahrscheinlich würde jede Führungskraft, die diesen Podcast hört, mit dem Kopf nicken, wenn sie unerwartete Coaching-Momente hat. Ich hatte auch erst heute Morgen einen, das schwingt also definitiv mit. Ich denke, es kommt auf die Bedürfnisse der Person an. In diesen Momenten denke ich immer darüber nach, ob ich wirklich in der Lage bin, mich auf dieses Bedürfnis in diesem unerwarteten Moment zu konzentrieren, und ob ich in der Lage bin, es wirklich für diese Person anzusprechen und ihr zu helfen, es zu durchdenken. Das ist also der primäre Polarstern.

Ich denke, dass diejenigen, von denen ich das Gefühl habe, dass sie am wirkungsvollsten sein können, vor allem, wenn es eine Echtzeit-Herausforderung gibt, die sie vielleicht durcharbeiten, sie ist gerade bei einem Meeting aufgetaucht, sie haben gerade oder sie haben ein Meeting in kurzer Zeit, und es gibt einige neue Informationen, die eine Erwähnung von Dingen enthalten, und sie sind sich nicht sicher, wie sie damit umgehen sollen. Zum Beispiel. Ich hatte wirklich wirkungsvolle Gespräche, in denen man sich wirklich auf diesen Moment konzentrieren und ihnen helfen konnte, sich auf diese Herausforderung vorbereitet zu fühlen.

Oder für den Nachteil davon, dass es Stretch-Möglichkeiten gibt, die vielleicht gerade erst aufgetaucht sind und in die sie eintreten müssen. Also etwas Ungewohntes. Sie sind nicht damit vertraut, wie man sich in einer neuen Situation zurechtfindet, sie mussten sich noch nie damit auseinandersetzen. Es gibt eine gewisse Nervosität, es gibt eine gewisse Angst, es gibt eine gewisse Anleitung, die benötigt wird. Wenn man also als Coach in der Lage ist, sowohl die praktischen Bedürfnisse dieser Situation als auch die persönlichen Bedürfnisse anzusprechen, die im Spiel sind, dann ist es in der Regel beides, und wenn sich die Person wirklich bereit fühlt, in dieser bestimmten Situation oder Herausforderung erfolgreich zu sein, dann kommt in diesen unerwarteten Momenten wirklich alles zusammen, denke ich.

Beth Almes:

Das ist wirklich interessant. Und ich denke über die Tatsache nach, dass für die meisten von uns unsere natürliche Reaktion in diesen unerwarteten Momenten von... Du reagierst einfach auf das, was die Person sagt und solche Dinge. Aber ich frage mich, ob du in diesen Momenten feststellst, dass da eine kleine Glühbirne ausgeht, die wie ein Klingeln ist, das ist ein Coaching-Moment, reagiere nicht nur auf das, was sie sagen, sondern lege deinen Schalter um und lege deinen Schalter zu einer Coaching-Denkweise um, in der du vielleicht vorher nicht warst?

Patrick Connell:

Tue ich. Ich höre dieses Klingeln die ganze Zeit, oder?

Beth Almes:

Nur in unseren Gesprächen, oder?

Patrick Connell:

Wir kennen dieses Ding, das in persönlichen und praktischen Situationen auftritt. Aber ja, du wirst diese Hinweise bekommen, und normalerweise liegt es daran, dass die Person, A, sich gemeldet hat, aber B mit etwas zu kämpfen hat oder mir gegenüber geäußert hat, dass sie Hilfe braucht, wie sie mit einer bestimmten Situation umgehen kann, egal was es ist. Und ich denke, das war eine frühe Erkenntnis für mich aus der Sicht des Coachings, wo, und ich glaube, ich habe auch viele Führungskräfte gesehen, dies ein Bereich ist, mit dem sie anfangs zu kämpfen haben, ist die Gleichsetzung von Coaching mit Reparieren, richtig?

Es gibt also ein Problem vor Ihnen, vor allem diejenigen von uns, die sehr starke Problemlöser sind, vielleicht sind wir so in unserer Karriere vorangekommen, weil wir in der Lage waren, Dinge zu reparieren und eine Lösung zu finden, also ist es auch für uns ein Komfortraum. Wenn unsere Teammitglieder mit einem Problem zu uns kommen, ist unsere erste Reaktion vielleicht: "Okay, ich werde es für diese Person beheben."

Und zu deinem Punkt mit diesem Ding-Moment, das ist der Punkt, an dem ich, besonders zu Beginn meiner Karriere als Führungskraft, wirklich auf dieses Ding hören und einen Schritt zurücktreten musste, weil jeder Teil von mir vielleicht einspringen und dieses Problem für diese Person lösen wollte, weil ich ein ähnliches Problem gelöst hatte, vielleicht in der Vergangenheit, oder ich dachte, ich hätte eine Antwort. Beginnen Sie stattdessen mit Fragen, die dieser Person helfen, mit Ihrer Unterstützung und Anleitung selbst herauszufinden, was der richtige Weg und die richtige Lösung ist.

Und das ist der Punkt, an dem es meiner Meinung nach von der bloßen Lösung des Problems zu einem tatsächlichen Coaching-Gespräch kommt, denn auch hier geht es um diese Selbsterkenntnis, diese Selbstreflexion, diese Selbstfindung, die es ihnen ermöglicht, dieses oder jenes Problem anzugehen, aber es wird ihnen auch ermöglichen, Fähigkeiten aufzubauen, mit denen sie ein ähnliches Problem in Zukunft vielleicht ohne Unterstützung lösen können. Und das ist für mich wahrscheinlich der Unterschied in einigen dieser Momente.

Beth Almes:

Also, was du sagst, klingt für mich sehr einfach. Ich verstehe es, aber es klingt nach einem der schwierigsten Dinge.

Patrick Connell:

Ich sage, es klingt einfach, ich sage: "Das ist großartig.

Beth Almes:

Ich bin an Bord, höre auf, Probleme zu lösen und fange an zu coachen, aber es ist einfach wirklich schwer, das immer in dem Moment zu tun, in dem man an etwas anderes gewöhnt ist. Und ich bin neugierig, ob es das gibt, ob es dieser Teil oder andere Teile des Coachings sind, mit denen Manager wirklich zu kämpfen haben, oder die Dinge, die sie nur schwer bekommen, auch wenn sie sagen: "Klingt großartig, aber es ist wirklich schwer für mich, das zu üben"?

Patrick Connell:

Ja, ich denke, es gibt zwei Dinge. Es gibt also Bereiche, in denen ich sehe, dass Führungskräfte Schwierigkeiten haben, mit denen ich selbst zu kämpfen habe und in denen wir als Coach manchmal Fehler machen können. Also habe ich ein wenig über die Fixer-Mentalität gesprochen, also nur mit dem Reparieren zu führen, anstatt diese Person tatsächlich zu coachen, indem sie diese Lösung im Tandem findet. Ich denke auch, dass wir manchmal mehr erzählen als suchen. Eines der mächtigsten Werkzeuge, die wir als Coaches haben, ist meiner Meinung nach, die richtigen Fragen zu stellen und verschiedene Arten von Fragen zu überlagern.

Oftmals, und jedes Mal, wenn ich über ein Coaching-Engagement nachdenke, denke ich wirklich sehr bewusst über die Fragen nach, die ich stellen werde, um mit dieser Person und ihrem Kontext und den Herausforderungen, die für sie am wichtigsten sind, die Zwiebel zu schälen. 

Ich werde also Fragen stellen, die sich mehr auf den Kontext beziehen, was ist ihr Geschäftskontext? Was ist der Kontext dieses Problems oder dieser Herausforderung, die sie zu lösen versuchen? Ich werde Fragen stellen, die mehr auf das Warum, also kausale Fragen abzielen. "Warum ist das ein Problem? Woran liegt das? Was glaubst du, woran das liegt?"

Aber ich werde auch Herausforderungsfragen einbauen, die manchmal schwer zu formulieren und an den richtigen Stellen einzufügen, aber sie könnten einige der mächtigsten Werkzeuge sein, und das ist bei diesen schwierigeren Fragen, bei denen Sie sie bitten, sich ein anderes Ergebnis vorzustellen. "Wie sähe es aus, wenn Sie diesen Aspekt in Ihrem Team tatsächlich ändern könnten? Welche Vorteile könnten Sie darin sehen? Was bedeutet das dann für Sie, wenn Sie in der Lage sein werden, dieses Ergebnis voranzutreiben? Oder stellen Sie sich ein Szenario vor, in dem Ihr Team wirklich auf Hochtouren läuft und in der Lage ist, viele dieser alltäglichen Probleme zu lösen, mit denen Sie gerade konfrontiert sind, was würde das in Bezug auf Ihren Fokus als Führungskraft in Ihrer Rolle bedeuten?"

Fragen wie diese, um sie wirklich dazu zu bringen, herauszutreten und wieder eine neue Perspektive einzunehmen. Und das sind manchmal die Fragen, die gemischt werden, wenn Sie zu sehr in einer Art Trichtermodus sind, in dem Sie versuchen, dieses Problem für diese Person zu lösen.

Das andere Stück habe ich wieder... Dieses Gespräch ist so therapeutisch, dass ich das Gefühl habe, dass ich Bereiche anspreche, mit denen ich auch zu kämpfen hatte.

Beth Almes:

Dafür bin ich da, Patrick, du hast es rausgelassen.

Patrick Connell:

Das stimmt. Hier gibt es einen doppelten Bonus. Aber im Ernst, wo ich so gut wie ein Trainer am Anfang Fehler gemacht habe, ist mit mangelnder Nachbereitung. Sie führen also das Gespräch, es läuft gut, die Person fühlt sich gerüstet, um es zu übernehmen, aber dann würde ich nicht nachhaken, um wirklich zu verstehen: "Nun, wie ist das ausgegangen? Was war das Ergebnis?" Und nicht nur, um zu sehen, wie es geworden ist, sondern auch, was die Reflexionen daraus sind? "Also, was hast du getan? Was hat damit gut funktioniert? Was waren vielleicht überraschende Einsichten oder neue Überlegungen, die du hattest, und würdest du danach etwas anders machen?"

Ich denke, dass diese Reflexion manchmal übersehen wird, und sie ist ein wichtiger Teil des Versuchs, mehr davon zu fördern, aber auch in der Lage zu sein, die Fähigkeit aufzubauen, dass sie in der Lage sind, diese Situationen in Zukunft selbstbewusster und effektiver anzugehen.

Beth Almes:

Das sind großartige Punkte. Und ich denke, das ist eines der Dinge, die... Ich denke, für viele von uns, wenn man an Trainer denkt, denkt man an Sport, und die Analogie kommt einem sofort in den Sinn: "Oh, ich verstehe, ein großartiger Trainer ist jemand, der nicht im Mittelpunkt steht, er bringt sein Team dazu, Leistung zu bringen. Fabelhaft." Wenn ich jedoch an einen Coach denke, denke ich auch an jemanden, der dazu neigt, zu sagen, anstatt zu fragen, er ist derjenige, der immer sagt: "Hey, versuch es stattdessen so" oder "Ich möchte, dass du übst. Ich möchte, dass du stattdessen das tust."

Und das ist der Punkt, an dem es ein wenig knifflig werden kann, wenn Sie an das Erzählen im Vergleich zu den von Ihnen erwähnten Fragen denken, die am Arbeitsplatz so viel mächtiger sind. Für mich schließt sich der Kreis, dass das, was man von einem Sporttrainer bekommt, in der Regel die Leistung nach dem Spiel oder nach dem, was man getan hat, ist: "Hey, du hast zwei von vier Mal getroffen oder was auch immer. Wie denkst du darüber? Wie geht es weiter? Wie können wir dieses Problem beim nächsten Mal beheben?" Also, die Ergebnisse zu erzielen, die Sie erwähnt haben, das ist der großartige Teil von... Sie tun das, und das ist so ein fehlendes Stück, dass es nicht nur darum geht: "Denk darüber nach, wie du besser werden kannst, und viel Glück für dich."

Patrick Connell:

Genau. ja. Ich werde etwas sagen, das wirklich einfach klingt. Das Konzept ist einfach, aber die Anwendung ist es nicht, und das ist, die richtige Balance zwischen Suchen und Vorschreiben zu finden, denn es gibt Situationen, mit denen wir als Führungskräfte konfrontiert sind, in denen man im Moment mehr Vorschriften machen muss. Vielleicht handelt es sich um eine sehr risikoreiche Situation, es besteht eine hohe Dringlichkeit. Sie müssen wirklich eines Ihrer Teammitglieder anweisen, schnell zu handeln, es muss die richtige Aktion sein, also müssen Sie sich mehr auf diesen präskriptiven Ansatz stützen.

Aber dann gibt es auch Zeiten, in denen diese Faktoren vielleicht nicht so offensichtlich sind, es gibt weniger Dringlichkeit, weniger Risiko, man hat mehr Zeit, so dass man mit mehr Suche führen kann. Und dann natürlich auch mit Anleitung und Unterstützung in Einklang zu bringen. Als Trainer müssen wir uns also auf der Grundlage dieser Situationen anpassen und ziemlich flink sein, um die richtige Balance zu finden.

Beth Almes:

Ja, ich denke, das ist so ein interessantes Stück. Und dann war ich auch neugierig geworden, es gab in den letzten Jahren eine Zunahme von Dingen wie stärkenbasiertem Coaching, ich habe von solchen Dingen gehört. Und ich bin neugierig auf deine Gedanken von... Im stärkenbasierten Coaching werde ich es also auf die Grundlagen reduzieren, nämlich jemandem zu helfen, seine Stärken zu erkennen und zu nutzen, anstatt sich auf die Schwächen zu konzentrieren, während man manchmal denkt, dass es beim Coaching eher um die Schwächen geht.

Und ich bin neugierig auf Ihre Perspektive. Glauben Sie, dass für die meisten Führungskräfte ein stärkenorientierter Ansatz funktioniert? Führt das zu Problemen oder dazu, dass Dinge übersehen werden? Denn ich will ehrlich sein, meine Reaktion darauf ist: "Das hört sich wirklich gut an und ich würde mich viel besser fühlen", aber ich mache mir auch ein wenig Sorgen, was ist mit den Dingen, in denen ich ehrlich gesagt nicht so gut bin und die ich wissen muss?

Patrick Connell:

ja. Ja, das ist eine großartige Frage, und ich bekomme das oft von Leuten, die ich vielleicht gecoacht habe, oder auch von anderen Kunden. Und ich denke, es gibt einen großen Wert für stärkenbasiertes Coaching, unsere Stärken sind in der Regel das, was die Leute zuerst an uns bemerken. Sie sind tatsächlich-

Beth Almes:

Was für eine Erleichterung das ist. Ich dachte, es sei umgekehrt.

Patrick Connell:

Ja, das ist zumindest die Absicht. Das sage ich mir, bevor ich abends schlafen gehe. Aber sie sind in der Regel ziemlich offensichtlich, sie sind wichtige Treiber dafür, warum wir erfolgreich sind und warum wir da sind, wo wir sind, weil wir in der Lage waren, diese Stärken gut zu nutzen. Es ist also ein wichtiger Teil des Puzzles, und ich glaube tatsächlich, dass dieses Modell auch eine andere wirklich wichtige Sache tut, nämlich dass es Stärken an die Oberfläche bringt, weil die menschliche Natur, und das passiert, ich tue es selbst, das passiert fast in jedem, nicht jedem, aber in sehr vielen Coaching-Gesprächen, die ich führe.

Wohin gehen wir als Menschen zuerst, wenn wir Selbstreflexion betreiben? Wir neigen dazu, dorthin zu gehen, wo wir das Gefühl haben, dass wir Dinge falsch machen, oder dass wir Schwächen haben oder dass wir Lücken in uns selbst sehen. Wir gehen direkt zu diesen Orten. Und es ist nicht so, dass diese Orte keine Rolle spielen, aber sie können die Stärken, die wir mitbringen, schnell überschatten.

Abgesehen davon denke ich, dass dieser Ansatz von Wert ist. Die Nuance, die ich hinzufügen möchte, und das ist mein Standpunkt, auch der Standpunkt von DDI, ist, um auf dieses Konzept des Gleichgewichts zurückzukommen, es ist beides. Stellen Sie also wirklich sicher, dass der Einzelne ein gutes Selbstbewusstsein darüber hat, was seine Stärken sind und wie er diese am besten nutzen kann, und welche Entwicklungsmöglichkeiten er auch hat, die etwas Aufmerksamkeit und Fokus verdienen, und bringen Sie mehr von diesem ganzheitlichen Fokus in das Gespräch und in den Ansatz aus der Coaching-Perspektive.

Ich denke, A, es ist ganzheitlicher, es ist ausgewogener. Aber der andere wirklich wichtige Vorteil davon ist, dass es ermöglicht, die Verbindung zwischen Ihren Stärken und Ihren Entwicklungsbereichen aufzudecken, weil Sie vielleicht eine natürliche Stärke haben, die Ihnen in dem Entwicklungsbereich, den Sie haben, helfen kann, so dass diese Dinge Hand in Hand gehen können. Zum Beispiel habe ich vor nicht allzu langer Zeit mit einer Führungskraft zusammengearbeitet. Diese Person war eher eine erfahrene Führungskraft, sie war sehr selbstbewusst, eine große Präsenz, diese Person, die wirklich auf schwierige Situationen zugehen konnte, und das war ein großer Vorteil für sie. Denken Sie an die Besprechungen mit ihren Kollegen, an Besprechungen auf Führungsebene, die wirklich sehr gut ankamen.

Aber es könnte sein, ich verwende diesen Begriff wie eine Stärke, die manchmal überstrapaziert wird, weil sie diesen Ansatz mit ihrem Team nicht umgesetzt hat und infolgedessen manchmal als einschüchternd wahrgenommen werden konnte oder ihre Leute in unserem Team manchmal Angst hatten, sie auf Dinge aufmerksam zu machen, weil es sein könnte, dass sie manchmal das Gespräch übernimmt, weil sie in diesen Szenarien so selbstbewusst und bequem sein kann.

Und so haben wir viel darüber gearbeitet, wie Sie diese Stärke des Selbstvertrauens nutzen können, denn das wird Ihrem Team Selbstvertrauen geben, aber es muss nuancierter sein, wie Sie diesen Ansatz tatsächlich umsetzen, wenn Sie Gespräche mit Ihrem direkten Team führen, als auf höheren Ebenen. Und wie man diese Konferenz so ausrichten kann, dass sie besser auf das Publikum ausgerichtet ist, war für sie ein großes Aha.

Beth Almes:

Das ist wirklich nuanciert, und es ist so effektiv. Das ist eine sehr häufige Situation, denke ich, für viele Menschen, die nicht erkennen, dass ihr eigenes Gefühl der Ruhe oder Zuversicht in Bezug auf Dinge manchmal dazu führen kann, dass andere Menschen zögern, sie um Hilfe, ihr Coaching oder solche Dinge zu bitten, weil es so ist: "Nun, sie haben alle Antworten, sie werden mir nicht helfen können."

Ich frage mich auch, der andere... Damit verbunden ist, dass es manchmal schwierig sein kann, zu sehen, wenn man die Führungskraft ist und jemand anderem hilft, besonders wenn es sich um einen Bereich handelt, in dem man sehr gut ist, kann es manchmal schwierig sein, zu sehen, wie sich jemand dazu entwickeln könnte. Manchmal kommt man in diese starre Denkweise und denkt: "Ich weiß einfach nicht, ob sie dazu in der Lage sind." Wie wichtig ist Ihrer Meinung nach die Denkweise, wenn Sie andere coachen, und wie fangen Sie an, diese Denkweise zu ändern: "Ich weiß einfach nicht, ob sie es können"?

Patrick Connell:

Ja, das ist eine interessante Frage, und ich denke, sie bringt ein paar Dinge ins Bild. Eines davon ist dieses Konzept, und ich bin mir sicher, dass viele Leute, die zuhören, auch schon einmal von der Vorstellung einer wachstumsorientierten Denkweise im Vergleich zu einer festen Denkweise gehört haben. Und es wurde viel geforscht und viel Wert darauf gelegt, wie Sie eine wachstumsorientierte Denkweise bei Ihren Führungskräften und in Ihrem Unternehmen fördern können.

Ich persönlich denke, dass darin eine Menge Kraft steckt, und als Coach muss man wirklich selbst eine wachstumsorientierte Denkweise haben, denn man muss ein gewisses Maß an Neugier in diese Gespräche einbringen, man muss bereit sein, nachzuforschen, um Erkenntnisse aufzudecken, sowohl ausgesprochene als auch unausgesprochene. Man muss in der Lage sein, Verbindungen herzustellen und so weiter. Und wenn Sie an Ihre Leute in Ihrem Team denken, wenn ich auch in der Vergangenheit darüber nachgedacht habe, was ist das Potenzial dieser Person und wohin könnte ich sie führen? Und welche Daten habe ich, um das zu untermauern?

Das waren Orte, an denen ich das Gefühl hatte, dass ich es bin, und vielleicht eher eine starre Denkweise in Bezug auf eine bestimmte Person, und das kann jemand aus Ihrem Team sein, es kann ein Kollege sein, es spielt keine Rolle. Wenn ich das Gefühl habe, dass ich vielleicht ein wenig in eine starre Denkweise in Bezug auf eine bestimmte Person abrutsche, bereit bin, mich selbst herauszufordern und darüber nachzudenken: "Nun, welche Daten hätte ich, die das unterstützen oder dagegen sprechen würden?" Ich weiß, dass es auch einige Vorurteile gibt, die ins Spiel kommen könnten. Und gibt es einige Fragen, die ich stellen kann, um einige dieser Verzerrungen zu testen und möglicherweise neue Daten zu sammeln, die mir eine unvoreingenommenere Perspektive geben würden?

Es gibt also Zeiten, in denen du jemanden coachst und es gibt dort vielleicht eine Obergrenze, oder du bist vielleicht nicht in der Lage, ihn an das endgültige Ziel zu bringen, das er für sich selbst hat oder von dem du vielleicht dachtest, dass er es auch persönlich haben könnte. Aber die Art und Weise, wie man in der Lage ist, Dateneinblicke zu sammeln und sich auf dem Weg dorthin zu kalibrieren und seine eigenen Annahmen in Frage zu stellen, ist meiner Meinung nach ein Weg, um sich aus der Falle zu befreien, nur in einer festen Wahrnehmung über diese Person oder einer festen Wahrnehmung über sich selbst als Coach zu bleiben, es geht in beide Richtungen.

Beth Almes:

Oh ja, das ist eine wirklich großartige Möglichkeit, das neu zu formulieren, denke ich. Aber ich möchte über die Vorurteile sprechen, die Sie erwähnt haben. Ich gebe also den Vorbehalt, dass ich denke, dass die meisten von uns voreingenommen sind, und zwar unbeabsichtigt, wir beabsichtigen nicht, absichtlich jemanden auszuschließen oder irgendetwas daran zu haben. Aber ich habe von einer Reihe von Freunden, Kollegen und Familienmitgliedern von Situationen gehört, in denen Menschen das Gefühl haben, dass sie nicht so viel Coaching bekommen wie andere Menschen, die es sind, entweder sind sie dem Manager persönlich näher oder sie sind so etwas wie ein Protegé des Managers, sehr ähnlich wie der Manager. Und das Ergebnis ist, dass die Menschen das Gefühl haben, dass sie nicht die Chancen haben, sich weiterzuentwickeln, weil sie nicht den gleichen Hintergrund haben oder einige Ähnlichkeiten mit ihrem Vorgesetzten teilen.

Und ich habe auch das Gegenteil von einigen Managern gehört, dass es beim Coaching manchmal keine Kritik gibt, sondern ein Coaching zur Verbesserung. Es sind Dinge, die du getan hast, die vielleicht besser sein könnten. Und es gibt manchmal eine gewisse Angst von Managern, Menschen zu coachen, mit denen sie sich nicht so wohl fühlen, sei es, weil sie ein anderes Geschlecht oder einen anderen Hintergrund haben oder was auch immer, sie haben Angst, dass sie nicht richtig rüberkommen oder ihre Kommentare falsch ausgelegt werden, und deshalb vermeiden sie es. Wie können Führungskräfte Ihrer Meinung nach einen Teil dieser Voreingenommenheit durchbrechen und gerechter coachen?

Patrick Connell:

Es ist ein wichtiger Aufruf und

Beth Almes:

Und übrigens die längste Frage, die jemals gestellt wurde.

Patrick Connell:

Also verfolge ich. Ich verfolge. Da steckt eine Menge drin, aber es ist eine wichtige Frage, und vielleicht lassen Sie mich sie auf ein paar verschiedene Arten auspacken, wenn das in Ordnung ist.

Beth Almes:

Absolut.

Patrick Connell:

Einer davon ist, dass ich Ähnliches gehört habe, und ich hatte auch selbst das Gefühl, dass wir uns alle in bestimmten Räumen vielleicht wohler fühlen als in anderen. Und wenn man sich unwohl fühlen kann und nichts Falsches sagen möchte, denke ich, dass das eine natürliche Sache ist, die wir als Menschen einfach auch erleben, sei es aus der Coaching-Perspektive oder einfach in unserem täglichen Leben. Ich denke, das ist eine reale Realität, die da ist.

Ich denke, das zweite ist auch, dass wir alle... Wir können Vorurteilen zum Opfer fallen. Wenn Sie also über Ihre Teams nachdenken, stellen Sie sich die Frage: "Bin ich vielleicht voreingenommen in Bezug auf das Niveau des Coachings oder der Unterstützung, die ich meinem Team biete?" Ich denke, das ist eine wichtige Frage, die wir uns alle als Führungskräfte an dieser Front stellen sollten.

Und zwei Dinge, die ich persönlich und in der Zusammenarbeit mit anderen Führungskräften angewandt habe, sind die Überlegungen, zunächst etwas Selbstreflexion zu betreiben, um diese Frage zu beantworten. Also entweder für dich selbst, oder ich habe gesehen, dass eine Menge Kraft aus der Selbstreflexion mit einem vertrauenswürdigen Kollegen kommt, bei der du anfängst, darüber nachzudenken: "Habe ich irgendwelche Vorurteile? Wenn ja, welche sind das? Wo verbringe ich meine Zeit in meinem Team am ehesten, aus der Coaching-Perspektive? Warum mache ich das? Woran liegt das? Gibt es wirkliche Gründe dafür, oder gibt es einige Dinge, die ich vielleicht tue, weil ich dazu neige, auf eine bestimmte Art und Weise voreingenommener zu sein, die dieses Verhalten antreibt? Und welche verpassten Chancen könnte ich dadurch haben?"

Ich denke, wenn ihr euch diese Fragen stellt, und wie ich schon sagte, ich denke, dass die Kraft, das mit einem Partner zu tun, der euch herausfordern kann, ziemlich mächtig sein kann. Die andere ist in diesen unangenehmen Situationen, in denen du vielleicht das Gefühl hast: "Ich möchte einfach nicht das Falsche sagen, aber ich möchte trotzdem mit einer integrativen Denkweise führen, und ich möchte, dass das bei dieser Person ankommt. Wie macht man das effektiv?" Und ich versuche, das selbst zu praktizieren, weil ich es in Aktion gesehen habe und es sehr kraftvoll ist, und ich habe es bei einer Reihe von verschiedenen Führungskräften gesehen, aber die Kraft, in diesen Momenten mit Transparenz und Verletzlichkeit zu führen.

Und ich habe ein Beispiel: Das war am Anfang meiner Karriere, als ich gerade in die Organisation eintrat, aber ich hatte einen neuen Manager. Und ich persönlich identifiziere mich als schwuler Mann, als Teil der LGBTQ+-Community. Und zu Beginn meiner Karriere war ich in einem Meeting, mein Vorgesetzter war dabei, und es gab eine Situation, in der ein Kommentar geteilt wurde, der unangemessen war und eher auf die LGBTQ+-Community abzielte. Und so fühlte ich definitiv, dass es in diesem Moment nicht die Absicht der Person war, dass es so rüberkommt, aber es war da, und es wurde wirklich nicht anerkannt, aber wir machten weiter und so weiter.

Und ich erinnere mich, dass mein damaliger Manager danach auf mich zukam und sagte: "Ich wollte mich nur bei Ihnen erkundigen, was dort passiert ist. Ich habe natürlich nicht die gleiche Perspektive wie Sie, aber ich weiß, dass ich persönlich davon beleidigt wurde, und ich wollte auch Ihre Perspektive dazu erfahren. Und ich möchte mich nur bei dir erkundigen, wie du dich fühlst." Und mein damaliger Chef war ein heterosexueller Mann. Und ich merkte, dass es ihm ein bisschen unangenehm war, das Thema mit mir anzusprechen.

Aber was ich daran schätzte, war, dass er mit einer gewissen Verletzlichkeit führte. Er trat darauf zu, er war durchsichtig, und es war klar, dass er die besten Absichten und mein bestes Interesse im Herzen hatte, dieses Gespräch zu führen, und er würde es nicht einfach schleifen lassen, was das Einfachste gewesen wäre. Und so versuche ich, mich an dieses Beispiel zu erinnern, wie ich mich in diesem Moment gefühlt habe, wie es mir geholfen hat, wirklich Vertrauen in diesen Führer zu haben. In den Situationen, in denen ich mit etwas Ähnlichem konfrontiert werde, das ungewohnt und unangenehm ist, versuche ich, einige dieser Prinzipien zu adaptieren.

Beth Almes:

Was ich an dieser Geschichte liebe, Patrick, ist, dass dein Chef dich gefragt hat, wie du dich fühlst, und gesagt hat: "Ich war beleidigt", aber nicht einmal davon ausgegangen ist, dass du es warst, weil du vielleicht gesagt hättest: "Nein, ich kenne den Kommentar nicht." Aber vielleicht hast du gesagt: "Wirklich, ich war nicht beleidigt und es ist nichts, was ein Problem ist."

"Okay, großartig."

Aber sie haben dich nur gefragt, wie du dich fühlst. Sie erkannten, dass es sich um eine potenziell unangenehme... Sie fühlten sich darüber verärgert, aber sie mussten nicht eine ganze Geschichte darüber erzählen, warum es beleidigend war oder warum man es sein sollte... Denn vielleicht hast du dich überhaupt nicht so gefühlt, und was für eine großartige Art, damit umzugehen. Das interessiert mich auch. Das ist also eine großartige Geschichte darüber, wie Coaching Vertrauen, Veränderung, Leistung, Veränderung und die Einstellung der Menschen zu ihren Teams wirklich verändern kann.

Und vielleicht hätte ich mit dieser Frage am Anfang beginnen sollen, aber wenn Sie gesehen haben, wie Führungskräfte zu besseren Coaches für ihre Teams geworden sind, wie hat sich das auf ihre eigene Leistung und die Leistung der Menschen, die ihnen Bericht erstatten, ausgewirkt?

Patrick Connell:

Ich habe es auf eine Reihe wichtiger Arten gesehen, würde ich sagen, und ich habe es auch selbst erlebt. Ich denke, in erster Linie denkt man an unsere Rolle als Führungskräfte, eine der Hauptaufgaben, die wir haben, ein Nordstern für uns, ist es, durch andere zu helfen, Ergebnisse zu erzielen, man treibt die Ergebnisse nicht selbst voran, sondern befähigt andere, etwas zu bewirken. Und wenn Sie das Coaching nicht als einen so effektiven Hebel betrachten, um dieses Ziel zu erreichen, verpassen wir aus dieser Perspektive einfach den Zug. Es ist fast so, als würden wir auf den falschen Ball schwingen, wenn das aus dieser Perspektive Sinn macht.

Und so sollte ich übrigens niemals Sportanalogien verwenden, weil ich nie ein sportlicher Mensch bin, aber das ist mein bester Versuch, verlange von mir nicht, noch einen zu machen. Aber im Ernst, nein, ich denke, das ist auch der Bewusstseinswandel, den ich bei vielen Menschen sehe, die gerade neu in Führungspositionen sind. Ich habe es selbst durchgemacht, was bedeutet, dass man nicht die Wirkung erzielen kann, die man sich wünscht, wenn man nicht in der Lage ist, einzuspringen und zu coachen, ich denke, mutig ist das Wort, nach dem ich suche. Und was ich damit meine, ist, dass man sich in die einfacheren Situationen begeben muss, man muss auch in die schwierigen Situationen gehen. Du musst auch Situationen an die Oberfläche bringen, die nicht auf deinem Teller landen werden, aber dass du sie suchen musst.

Eines der wichtigsten Dinge, die Sie meiner Meinung nach als Führungskraft sein können, ist ein effektiver Coach, denn ohne dieses primäre Ziel, das Beste aus anderen herauszuholen und auch in der Lage zu sein, Ergebnisse durch andere zu erzielen, fehlt Ihnen aus dieser Perspektive ein so wichtiger Teil des Werkzeugkastens .

Beth Almes:

ja. Nehmen wir also an, wenn Sie dies schließlich meistern, wird es die Art und Weise, wie Sie jeden Tag als Führungskraft an vorderster Front führen, und Sie werden ein großartiger Coach. Und manchmal kann es an vorderster Front etwas einfacher sein, wenn man Menschen in einem Bereich coacht, in dem man viel Wissen und Erfahrung hat, und darin wird man großartig. Aber wenn Sie vielleicht in den Rängen aufsteigen oder wenn Sie mehr verschiedene Funktionen von Menschen übernehmen, die Aufgaben erledigen, die Sie noch nie zuvor gemacht haben, oder vielleicht andere Führungskräfte leiten, wie beginnt sich das Coaching zu verändern, wenn Sie sich als Führungskraft entwickeln?

Patrick Connell:

Ich denke, das ist eine wirklich wichtige Frage, die man sich stellen muss, und selbst die erfahrensten Coaches würden sagen, dass sie das Coaching nicht beherrschen. Es ist eine kontinuierliche Reise, auf der sich jeder von uns befindet, und selbst diejenigen, die dies seit Jahrzehnten tun, suchen immer noch nach Möglichkeiten, ihren Ansatz zu verbessern und ihren Ansatz noch weiter zu verfeinern. Aber es ist ein ganz natürliches Gefühl. Ich denke, wir fühlen uns wohler, wenn wir in Bereichen coachen, mit denen wir vertraut sind, und normalerweise sind wir dort auch ziemlich gut darin, weil wir es erlebt haben, wir haben die Lektionen gelernt, die wir weitergeben können, wir wissen, was schief gehen kann, und dann können wir die Leute aufgrund unserer Erfahrung aus einigen dieser Fallstricke heraushalten.

Aber zu Ihrem Punkt, sie fangen an, Fortschritte zu machen. Dieses Maß an Vertrautheit wird nicht immer vorhanden sein, vor allem, wenn Ihr Umfang zunimmt. Ich lebe das auch gerade, also Leute in Rollen zu managen, die ich persönlich noch nie hatte. Ihre Frage kommt also eigentlich zur rechten Zeit. Nochmals, das ist der therapeutische Teil, der vielleicht herauskommt.

Beth Almes:

Ihr Team hat mir gesagt, dass ich Sie das fragen soll. Nein, ich mache nur Witze.

Patrick Connell:

Ja, genau. Anonym, oder?

Beth Almes:

Ich hatte einen anonymen Tipp, der hereinkam.

Patrick Connell:

Aber es ist eine echte Herausforderung. Und Dinge, die ich Individuen ermutigt habe, die ich gecoacht habe, die ich gecoacht habe, und ich tue das selbst, sind in diesen Situationen. Wie Sie sich auf drei Dinge stützen. Erstens haben wir bereits darüber gesprochen, wie Sie absichtlich versuchen, zusätzlichen Kontext zu gewinnen, aber Sie verwenden das, was Sie aus diesen Fragen und dem Testen sammeln. Es fühlt sich also so an, als ob dies die Herausforderung ist, es fühlt sich so an, als ob die Dynamik, die ich höre, aufgrund der X-, Y-, Z-Faktoren hier ist, und man versucht, X zu fahren. Aber stimmt das? Setze ich die Teile zusammen?

Das hilft Ihnen auf dem unbekannten Terrain, vielleicht die Punkte zu verbinden. Und dann, wenn du Recht hast, kann diese Person das bestätigen, oder wenn du es nicht bist, dann wird sie dir Informationen geben, du kannst dich umorientieren. Du suchst also, testest und passt dich im Moment an. Und ich denke, das gilt für jedes Coaching-Gespräch, vor allem, wenn Sie Einzelpersonen coachen oder Gespräche führen, die für Sie persönlich Neuland sind, aber Sie müssen immer noch anleiten und unterstützen. Die Art und Weise, wie man die richtigen Fragen stellt, um sie zu suchen und zu testen und sich dann entsprechend anzupassen, wenn man neue Informationen gewinnt, diese Agilität als Coach wird meiner Meinung nach in den Szenarien, in denen man diese Erfahrung aus erster Hand noch nicht gemacht hat, noch wichtiger.

Beth Almes:

Ja, absolut. Ich nehme an, es geht viel mehr darum, das Problem mit jemandem zu lösen, als zu sagen: "Ich habe genau das Richtige für dich. Ich weiß, wie das geht."

Patrick Connell:

Rechts. Und ich war transparent. Ich beginne oft mit: "Ich habe kein Fachwissen in diesem bestimmten Bereich, also setze ich einfach die Teile zusammen, und dann sagst du mir, wo ich stehe und wo ich falsch liege. Aber es fühlt sich so an, wenn es so klingt, und die Implikationen davon sind X. Aber ist das Tracking? Wie gut passt das zu der Herausforderung, die Sie gerade vor sich haben?" Und dann eröffnet das wieder einen ganzen Dialog, der dir mehr Hektar geben kann und dir helfen kann, dich wohler zu fühlen, und dir dann erlaubt, mehr Vorschriften zu machen, wenn du es für diese Gespräche brauchst.

Beth Almes:

Oh, Patrick, das ist so hilfreich. Und ich denke, die Fragen, die Sie vorhin erwähnt haben, sind wahrscheinlich auch an dieser Stelle sehr hilfreich wie: "Es klingt, als stünden Sie vor dieser Barriere und können sie nicht erreichen, Sie können sie wegen X nicht überwinden." Das scheint einfach ein sehr wirkungsvoller Weg zu sein.

Das Letzte, was ich Sie fragen werde, ist, dass Sie in diesem Podcast wunderbar einige Ihrer persönlichen Erfahrungen geteilt haben, aber ich werde Sie bitten, noch eine zu teilen, weil ich alle meine Podcasts immer damit beende, aber ich wollte Sie nach einem Moment der Führung fragen, der Ihr Leben verändert hat. Es muss nicht unbedingt um Coaching gehen, sondern um etwas, das dich zum Guten oder zum Schlechten verändert hat. Etwas in der Art könnte also etwas sein, das Sie dazu bringt, zu sagen: "Hey, ich möchte mehr mit Führung machen, was für eine Inspiration", oder andere, die sagen: "Ich werde nie diese Führungskraft sein." Ein Moment der Führung, der Ihr Leben verändert hat.

Patrick Connell:

Wir alle haben unsere Geschichten, sowohl gute als auch schlechte. Und so konzentriere ich mich darauf, dass wir mit einem Höhepunkt enden, also konzentriere ich mich auf einen, der wirkungsvoller ist. Es ist weniger ein spezifisches Beispiel, sondern eher eine Führungskraft, die zu Beginn meiner Karriere einen persönlichen Einfluss auf mich hat, bis zu dem Punkt, an dem sie jetzt sozusagen mein inneres Barometer ist, oder wenn ich mich herausfordernden Führungssituationen stellen muss, oder wenn ich jemandem helfen muss, etwas zu coachen, das herausfordernd ist, und ich nicht auf Anhieb weiß, was ich tun werde. Ich denke zurück: "Nun, wie würde diese Person das machen?"Und ich denke, die Tatsache, dass mein Verstand auf natürliche Weise dorthin geht, ist ein Beweis für den Einfluss, den diese Person auf mich und meine Karriere hatte.

Aber der Grund, warum mir diese Person immer in den Sinn kommt, ist, dass sie wirklich viele Dinge verkörpert hat, über die wir gesprochen haben. Sie sahen mich als ganze Person, also konzentrierte sich dieser Leiter wirklich darauf, mir beruflich zu helfen, aber zu verstehen, dass wir alle Menschen sind, wir alle haben ein Privatleben, und das ist ein Teil der Gleichung, und das wirkt sich natürlich auch darauf aus, wer wir bei der Arbeit sind, und er war sich dessen sehr bewusst, was auch am Anfang seiner Karriere ist, Ich denke, das ist wirklich gut für dich, weil du das mitnimmst. Er war auch sehr transparent, wenn er keine Antwort auf etwas hatte oder wenn etwas wirklich haarig und komplex und hart war. Er war transparent in dieser Hinsicht.

Ich erinnere mich, dass ich bei einem Großprojekt, das wir hatten, bei einem Kunden vor Ort war. Das Zeug hatte den Fan getroffen, sagen wir, und es gab andere Teammitglieder, die unerwartet nicht mehr in der Gleichung sein mussten, und so waren es wirklich nur er und ich, die das herausfinden mussten. Und ich erinnere mich, wie er mich in der Hotellobby ansah und sagte: "Okay, das ist nicht toll. Hier ist, was wir tun werden. Ich werde meine Kinder ganz schnell anrufen, weil ich den ganzen Tag nicht mit ihnen gesprochen habe und ich einfach weggehen muss. Sie und ich treffen uns dann an der Hotelbar, wir trinken etwas und dann werden wir das Chaos herausfinden, das vor uns liegt. Es wird chaotisch, aber wir werden es herausfinden, und die Welt geht nicht unter."

Und das hat mir geholfen, meine Angst zu beruhigen. Und eine andere Sache, die er erwähnte, war: "Ich habe im Moment keine Antwort, aber wir werden die richtige Antwort haben, wir werden es herausfinden." Ich denke, dieses Maß an Transparenz ist etwas, das ich weiter vorantreibe. Und dann bereit zu sein, mit mir die Ärmel hochzukrempeln, um Dinge zu erledigen, nicht nur darüber zu dozieren, was das Richtige ist, sondern die Ärmel hochzukrempeln, um sich tatsächlich schmutzig zu machen und diese Dinge zu verwirklichen, wenn das etwas war, das ich wirklich brauchte.

Ich denke, bei all diesen Stücken geht es weniger um einen Moment, sondern mehr um diese Verhaltensweisen, wie sie zusammen kulminierten. Aber das sind Dinge, die ich bis heute einfach zu mir nehme, jetzt, wo ich in verschiedenen Führungspositionen war, von denen ich denke, dass sie mir geholfen haben, auf dem Boden zu bleiben, besonders in den Momenten, in denen es keine klare Antwort gibt.

Beth Almes:

Ich fand es toll, dass diese Führungskraft auch ein wenig von ihrer eigenen Verletzlichkeit zeigte, indem sie sagte: "Ja, weißt du was? Das war ärgerlich, und ich brauche auch eine Minute, ich muss mit meiner Familie sprechen. Und so werden wir es gemeinsam lösen." Aber der Teil, sich eine Minute Zeit zu nehmen, auch für sich selbst, nicht zu sagen: "Du brauchst wahrscheinlich eine Minute, aber ich bin stark, ich bin bereit zu gehen. Wir werden uns beide eine Minute Zeit nehmen, weil wir wahrscheinlich dekomprimieren müssen, und dann werden wir das Problem lösen." Wirklich, eine so kraftvolle Geschichte, wie es alle deine Geschichten heute waren, Patrick. Ich kann Ihnen nicht genug dafür danken, dass Sie heute hier im Podcast sind. Vielen Dank, dass Sie dabei sind.

Patrick Connell:

Nein, es war mir ein Vergnügen. Danke für die guten Fragen.

Beth Almes:

Und vielen Dank an unsere Zuhörer, die einen Teil ihrer 480 Minuten genutzt haben, um heute bei uns zu sein. Und denken Sie daran, dass jeder Moment der Führung zählt.