So entwickelt Edwards Top-Talente, um ein schnelles Unternehmenswachstum zu unterstützen

Führungskräfte für Erfolg inmitten von Wachstum und Veränderungen rüsten

Edwards, ein weltweit tätiger Hersteller von Vakuum- und Ultrahochvakuumpumpen, bietet innovative und nachhaltig hergestellte Produkte, die seinen Zehntausenden von Kunden helfen, jeden Tag wichtige Aufgaben zu erfüllen. An der Schwelle zu einem bedeutenden Unternehmenswachstum stand ihnen eine zentrale Herausforderung im Weg: die Fähigkeiten ihrer Führungskräfte.

In der Vergangenheit hatte das Unternehmen Menschen befördert, die über außergewöhnliche technische Expertise verfügten. Aber um eine Unternehmenskultur zu schaffen, die Spitzentalente anzieht und diese für eine zukünftigen Ausbau des Wachstums bindet, mussten sie einen neuen Schwerpunkt auf die Führung von Personal legen.

Eine hochrangige Führungskraft von Edwards fasste das Problem kurz und bündig zusammen: „Es war noch nie so wichtig, dass unsere Führungskräfte anführen, wie jetzt.“ Aber wie konnte Edwards seine Führungskräfte darauf vorbereiten, die Teams mehr denn je aktiv einzubinden, insbesondere angesichts der immer volatileren globalen Lieferketten und Geschäftsbedingungen?

Koordinierung und Unterstützung an der Spitze sicherstellen

Die oberste Führungsebene des Unternehmens, einschließlich des Global Head of Talent und der Präsident:innen, arbeitete mit DDI zusammen, um zunächst die Ausrichtung der Talent- und Entwicklungsstrategie auf die allgemeine Unternehmensstrategie sicherzustellen.

Ein weiterer wichtiger Grundsatz der Programmstrategie war die Sicherstellung, dass alle Entwicklungsprogramme von Führungskräften des C-Level-Managements unterstützt werden. Die Präsident:innen des Unternehmens haben das Programm zur Führungskräfteentwicklung, das zuerst eingeführt werden soll, primär finanziell unterstützt, befürwortet und es als erste umgesetzt.

„Dass unsere Präsident:innen teilnahmen und Führungsqualitäten und Vorbildsfunktionen sichtbar verkörperten und sich zu eigen machten, prägte den Start unseres Programms zur Führungskräfteentwicklung“, sagt Laura Lane, Global Head of Talent bei Edwards. „Ihre Teilnahme und ihr Eintreten für das Programm sind ein wichtiges Beispiel für die Priorisierung der Entwicklungs- und Lernkultur, die geschaffen wird.“

Führungskräfte für das Programm begeistern (nicht drängen)

Um sicherzustellen, dass die Führungsnachwuchsstärke auf das prognostizierte Wachstum abgestimmt war, richtete Edwards die anfänglichen Entwicklungsbemühungen auf seine Führungskräfte aus. Den Talentpool für leitende Führungskräfte zu stärken war von entscheidender Bedeutung, um dem Unternehmen zu helfen, seine optimistische Prognose zu verwirklichen.

In Zusammenarbeit mit dem DDI-Team konzentrierte sich Edwards auf die Einführung seines ersten unternehmensweiten Programms zur Führungskräfteentwicklung, das sich an die obersten 250 Führungskräfte des Unternehmens richtet.

Das Programm zur Entwicklung von leitenden Führungskräften von Edwards startete unter dem Namen People Leadership Essentials (PLE), und die Teilnahme von Führungskräften an dem Programm war nicht obligatorisch. Dies war eine sehr gut durchdachte Entscheidung, die das Talent-Team von Edwards getroffen hat.

Sie haben ihre Initiative zur Führungskräfteentwicklung mit einer „Pull“-Strategie geschaffen, was bedeutet, dass die Führungskräfte entscheiden, ob sie teilnehmen oder nicht, und nicht dazu gezwungen werden. Sie wollten ein Programm entwickeln, das so überzeugend ist, dass Führungskräfte die sich bietenden Möglichkeiten proaktiv nutzen würden. Dieser Ansatz mag im Widerspruch zu dem stehen, was andere Unternehmen in volatilen Zeiten tun würden, aber das Talent-Team war sich einig in seinem Ziel, Führungskräfte zur Entwicklung zu „motivieren“ und sie nicht zu „drängen“.

Im Laufe mehrerer Kohorten lag die Teilnehmerquote bei über 80 %, so dass die überwiegende Mehrheit der Führungskräfte bei Edwards an dem freiwilligen Entwicklungsprogramm teilnahm. Und viele der leitenden Führungskräfte, die noch nicht teilgenommen haben, sind für die kommenden Kurse des PLE angemeldet.

Unser Leadership-Programm hat unseren Übergang zu einem lernenden Unternehmen beschleunigt und es unseren Führungskräften ermöglicht, den Wert des Lernens zu erleben und gleichzeitig unsere Führungsqualitäten zu verbessern. EINE ECHTE WIN-WIN-SITUATION

Laura Lane, Leiterin der Talentabteilung bei Edwards Global

Eine Grundlage, die auf erfahrungsbasiertem Blended Learning basiert

PLE wurde als interaktive und erfahrungsbasierte Blended-Learning-Journey aufgebaut. Das Programm umfasste einen Kernlehrplan, der auf der Basis von Kompetenzen zusammengestellt wurde, die in der ersten umfassenden Unternehmens- und Führungsanalyse als grundlegend für leitende Führungskräfte im Unternehmen identifiziert wurden.

Da das Programm während der Pandemie gestartet werden sollte, musste es außerdem leicht zugänglich und global relevant sein. Auf dieser Grundlage entschied man sich für einen virtuellen, von Kursleitern geführten Unterricht, aber auch digitales Lernen im Selbststudium war auf Abruf verfügbar, um Fähigkeiten und Kenntnisse zu stärken.

Die 3 Phasen von People Leadership Essentials

Das Programm besteht aus drei Hauptphasen über einen Zeitraum von vier Monaten: Engagieren, Entwickelnund Wachsen.

Engagieren: Legen Sie Programmerwartungen fest und erhalten Sie einen Ausgangspunkt für Stärken und Lücken

Die Engagieren-Phase umfasst die Kick-off-Sitzung der Präsident:innen, in der Lernziele festgelegt werden und erläutert wird, weshalb die zu entwickelnden Führungsqualitäten für die Umsetzung der strategischen Geschäftsprioritäten des Unternehmens bedeutend sind. Ziel dieser Sitzung ist es, den Teilnehmern zu zeigen, dass Führungskräfte des C-Level-Managements sie dabei unterstützen, das Programm erfolgreich abzuschließen. Zu den weiteren Aktivitäten der Teilnehmer in der Engagieren-Phase gehört ein 360-Grad-Feedback, um Führungskräften zu helfen, eine Ausgangsbasis für ihre aktuellen Stärken und Bereiche der Weiterentwicklung zu erhalten. In dieser Phase wird auch externes Coaching eingesetzt, um Führungskräften dabei zu helfen, Selbstbewusstsein aufzubauen und einen Plan für eine gezielte Weiterentwicklung zu erstellen.

Entwickeln: Fähigkeiten üben und gemeinsam lernen

Als nächstes nahmen Führungskräfte an der Phase Entwicklen von PLE teil, die aus sechs halbtägigen erfahrungsorientierten, von Ausbildern geleiteten Schulungen besteht. Alle Schulungen wurden virtuell abgehalten, um stärkere internationale und abteilungsübergreifende Partnerschaften zwischen Führungskräften aufzubauen. Vorarbeiten für jedes Modul sowie fortlaufende Übungs- und Vertiefungstools für relevante abgedeckte Fähigkeiten sowie Entwicklungsleitfäden sind auf Abruf in Pinpoint, der digitalen Lernplattform von DDI, verfügbar. Pinpoint bietet den Lernenden auch Zugriff auf eine breite Palette anderer relevanter Ressourcen im Zusammenhang mit jedem Modul, wie z. B. Mikrokurse, Simulationen, Spiele, Podcasts und Blogs.

Der Entwicklungsansatz von DDI, der auf jahrzehntelanger Forschung und nachgewiesenen Ergebnissen basiert, ermöglichte es, diese Phase der Konzeption und der Lerninhalte des Programms in drei klare Module zu aufzuteilen: Führen mit Zweck, Integrative Führung und Adaptive Führung. Das erste Modul, Zielgerichtetes Führen, besteht aus zwei virtuellen, von Kursleitern geleiteten Trainingsteilen, Emotionale Intelligenz meistern undKommunikation: Verbindung durch Konversation.

Das zweite Modul Integrative Führung umfasst den von einem Dozenten geleiteten Kurs Führungsteams: Gemeinsam mehr erreichen und Inklusion: Empathie aufbauen, eine preisgekrönte immersive Simulation von DDI. In der Simulation schlüpfen Führungskräfte in die Rolle von jemandem, der in einer Arbeitssituation an den Rand gedrängt, unterbewertet und ausgeschlossen wird. Dieses instinktive Verstehen führt oft zu einer emotionalen Reaktion, sowohl bei denen, die diese Art von Ausgrenzung schon einmal erlebt haben, als auch bei denen, die diese Erfahrung zuvor kaum gemacht haben. Im Anschluss an die Simulation teilen die Führungskräfte ihre eigenen Erfahrungen und reflektieren ihre Standpunkte in einer psychologisch sicheren, aber zum Nachdenken anregenden moderierten Diskussion.

Im dritten und letzten Modul der Entwicklungsphase, Adaptive Führung, sind zwei virtuelle, von Dozenten geleitete Trainings enthalten, Wachstumsmentalität & Empowerment und Einfluss für organisatorische Auswirkungen.

Wachsen: Einen Entwicklungsplan erstellen und weiter lernen

Das Programm endet mit der Phase Wachsen. Diese Phase besteht aus externem Coaching, um das Lernen aufrechtzuerhalten, sowie aus Tools für kontinuierliches Lernen, auf die in Pinpoint zugegriffen werden kann. Es gibt auch Workshops für einen individuellen Entwicklungsplan, Webinare und Diskussionen über die Entwicklung von Führenden und Lernenden. Führungskräfte verlassen diese Phase mit einem individuellen Entwicklungsplan, der gemeinsam mit ihren Vorgesetzten erstellt wird. Und den Manager:innen der Lernenden werden auch spezielle „Leitfäden für Manager:innen“ mit Best Practices und Tipps zur Unterstützung ihrer Teilnehmer vor, während und nach dem Programm zur Verfügung gestellt.

Untersuchung der Auswirkungen von Besseren Führungskräften bei Edwards

Die Impact Evaluation-Studie von DDI zeigte eine signifikante Steigerung der Führungsfähigkeit von Führungskräften. Um die Verhaltensänderung zu messen, wurden die Programmteilnehmenden, ihre Vorgesetzten und direkt unterstellten Angestellten gebeten, zu bewerten, wie oft jeder Teilnehmende eine Reihe kritischer Führungsverhaltensweisen auf einer fünfstufigen Skala (von „nie“ bis „fast immer“) vor und nach dem Programm zeigte.

Im Durchschnitt stieg der Prozentsatz der effektiven Führungskräfte (% der Teilnehmenden, die wichtige Verhaltensweisen „oft“ oder „fast immer“ zeigten) von 53 % auf 85 % nach den Teilnehmenden, von 49 % auf 82 % nach ihren Vorgesetzten und von 59 % auf 72 % nach ihren direkt unterstellten Mitarbeitenden. Außerdem gaben 92 % der Teilnehmenden an, dass sie nach dem Entwicklungsprogramm motivierter sind, neue Fähigkeiten anzuwenden.

Die Ergebnisse zeigten auch deutliche Auswirkungen des Entwicklungsprogramms auf den Wunsch der Führungskräfte, innerhalb des Unternehmens zu wachsen, und bestätigten das Bestreben des Unternehmens, Führungskräfte intern zu fördern. Einundneunzig Prozent der Programmteilnehmenden gaben an, dass die Teilnahme an den Programmen ihr Engagement als Führungskraft in der Organisation erhöht habe.

Darüber hinaus gaben 87 % der Programmteilnehmenden an, dass das Programm ihr Interesse an Wachstum innerhalb des Unternehmens gesteigert hat. Darüber hinaus ging die Fluktuation von leitenden Führungskräften während der ersten Durchführung des PLE-Programms deutlich zurück. Diese Ergebnisse zeigten, dass das Programm dazu beitrug, dass das Unternehmen wichtige Angestellte besser halten konnte.

Ein preisgekröntes Programm

Das Edwards-Programm wurde mit dem ATD BEST Award ausgezeichnet, mit dem Unternehmen ausgezeichnet werden, die aufgrund von Talenten und der Entwicklung ihrer Mitarbeiter einen unternehmensweiten Erfolg aufweisen. Das Programm gewann auch einen Princess Royal Training Award, mit dem Organisationen geehrt werden, die ein echtes Engagement für Investitionen in ihre Angestellten gezeigt haben.

Führungskräfte nehmen Verbesserungen bei den Fähigkeiten wahr

Aber wie hat sich das Entwicklungsprogramm auf die Produktivität des Unternehmens ausgewirkt? Achtzig Prozent der Teilnehmenden gaben an, dass sie der Meinung waren, dass das Programm die Produktivität ihres Teams gesteigert hat. Die Ergebnisse des PLE-Programms bestätigten, dass sich die Führungskräfte aufgrund des Programms nicht nur anders verhielten, sondern dass es auch einen spürbaren Einfluss auf die Produktivität, Effektivität und Motivation des Teams hatte. Diese Aussagen wurden auch durch qualitative Daten untermauert:

Feedback der Teilnehmenden:

• „Meine Fähigkeit Zuzuhören hat sich verbessert, und ich nehme mir jetzt Zeit, um innezuhalten und zuzuhören, was gesagt wird, anstatt mir eine Meinung zu bilden und auf halbem Weg Feedback oder Anweisungen zu geben.“

Feedback der den Teilnehmenden direkt unterstellten Mitarbeitenden:

• „Mein Manager kann nun besser konstruktives Feedback von direkt unterstellten Mitarbeitenden annehmen und auch besser zuhören, was zu besseren Lösungen für die Leistung von Einzelpersonen und Teams geführt hat.“

Diese Ergebnisse sind ein Beleg für den ROI der Führungskräfteentwicklung bei Edwards und haben die Voraussetzungen für die Schaffung vieler weiterer erfolgreicher Entwicklungsprogramme geschaffen.

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