Schweinchen in der Mitte: Die Herausforderungen des mittleren Managements

Die Herausforderungen des mittleren Managements ähneln einem Spiel, das viele von uns schon einmal gespielt haben: Schweinchen in der Mitte. Ein Freund auf der einen Seite, ein Freund auf der anderen Seite und ein Ball, der über deinen Kopf fliegt. Dies ist der Tanz des mittleren Managements und der Führungsebene auf der einen Seite und ihrer Führungsteams an vorderster Front auf der anderen Seite.

Woran du dich vielleicht erinnerst, als du in der Mitte schweinchen warst? Es fühlt sich einsam an. Es scheint irgendwie unmöglich, erfolgreich zu sein. Das mittlere Management braucht eine Trittleiter, um erfolgreich zu sein, aber sie werden oft im Stich gelassen und schlecht vorbereitet.

Erwartungen an Führungspositionen im mittleren Management 

Das mittlere Management umfasst eine breite Gruppe von Führungskräften mit sehr unterschiedlichen Verantwortlichkeiten und komplexen Entwicklungsbedürfnissen. Zu den gängigen Berufsbezeichnungen gehören General Manager, Direktoren und Vorgesetzte – jeder, der für die Führung anderer Führungskräfte verantwortlich ist oder zwischen Top-Level-Führungskräften und Frontline-Führungskräften positioniert ist.

Es mag verlockend sein, die Rolle eines mittleren Managers auf den Leistungsprüfer oder Task-Manager zu beschränken, aber sie sind viel mehr als das. Führungskräfte der mittleren Ebene befinden sich buchstäblich in der Mitte einer Organisation, ein entscheidender Verbindungspunkt. Ihr Ziel ist es, die Kontrolle darüber zu erlangen, was zwischen der Geschäftsleitung und der Führung an vorderster Front fließt: wie die Strategie in die Umsetzung umgesetzt wird; wie praktische organisatorische Ambitionen zur Arbeitsplatzkultur werden; Wie aggressive Wachstumsziele zu Produktivität und Innovation führen. 

Oberflächlich betrachtet sehen die Rollen und Herausforderungen des mittleren Managements  einfach aus: Brechen Sie strategische Ziele in spezifische Maßnahmen herunter und treiben Sie diese Maßnahmen dann zum Abschluss. In der Praxis sind diese Führungskräfte vorbereitet. Als erfolgreiche Frontline-Manager wurden sie wahrscheinlich aufgrund ihrer Fähigkeit befördert, Probleme zu lösen, Ergebnisse zu erzielen und durch andere etwas zu erreichen. Aber in Wirklichkeit sind viele mittlere Führungskräfte nicht auf die eigentliche Arbeit vorbereitet, die getan werden muss, nämlich die Beeinflussung und Kommunikation nach oben und unten, um Initiativen voranzubringen. Sie sind in der Mitte gefangen, ohne unmittelbare Kontrolle über die Strategie oder direkte Aufsicht über die Ausführung. Was soll ein mittlerer Manager also tun?

Herausforderungen, mit denen das mittlere Management konfrontiert ist, und Schlüsselkompetenzen, die für den Erfolg erforderlich sind 

Interaktions-Führungsqualitäten werden deutlich wichtiger. An vorderster Front geben Sie in einem kleinen Team den Ton an, aber jetzt wirft der Schatten des mittleren Managers auf eine Funktion, eine Einheit oder den Betrieb eines Landes. Das mittlere Management spielt eine entscheidende Rolle bei der Förderung einer ethischen Unternehmenskultur. Hier sind einige der unverzichtbaren Fähigkeiten, die das mittlere Management benötigt, mit Beispielen dafür, wie sich Stärken und Schwächen in diesen Bereichen auf Kunden ausgewirkt haben, mit denen ich in Forschungssitzungen und Coaching-Sitzungen gesprochen habe:

1. Konfliktmanagement

Schweinchen in der Mitte ist normalerweise ein Spiel, das mit Freunden gespielt wird. Aber was ist, wenn es sich nicht um ein Freundschaftsspiel handelt? Ich habe kürzlich mit einem Direktor gesprochen, der zum Leiter eines übernommenen Unternehmens in Westeuropa wurde. Der Geschäftsführer des Unternehmens berichtet an den Direktor, ist aber nicht glücklich darüber. Tatsächlich führt der CEO sein Geschäft in einem Vakuum weiter und versäumt es, mit den Führungskräften anderer regionaler Unternehmen zusammenzuarbeiten.

Ein direkter Mitarbeiter des Regisseurs erklärte kürzlich: "Ich weiß, dass wir ihn mit der umfassenderen Vision an Bord holen müssen, aber ich habe einfach keine Lust mehr, zu versuchen, ihn zu engagieren. Er ist ein Albtraum und wir hoffen alle, dass du ihn gehen lässt." Der Direktor hat nicht die Absicht, den CEO zu entlassen, aber wie kann er die Zusammenarbeit zwischen seinen Teammitgliedern fördern? Wie kann er diese Emotionen zerstreuen, bevor sie sich auf ihr europäisches Geschäft ausbreiten? 

2. Beeinflussung nach oben, unten und quer

Der Leiter einer Lieferkette für einen globalen Hersteller kämpfte mit der Frage, wie er mit verfehlten Zielen seines externen Lieferpartners umgehen sollte. Der Anbieter wurde vor 18 Monaten in das Unternehmen integriert, und der Arbeitsaufwand für diese Änderung war enorm. Doch während das Geschäft wuchs, verschlechterte sich die Fähigkeit des Anbieters, die Standards aufrechtzuerhalten, und verschlechterte sich wöchentlich.

Wie sollte dieses mittlere Management andere einbinden und sie zu einer langfristigen Bereitstellungsstrategie bewegen, um die Wachstumsziele zu erreichen, wenn er weiß, dass alle von der letzten Anbieterintegration erschöpft sind? Die Führungskräfte werden die verschwendeten Münzen zählen, Kollegen könnten frühere schlechte Entscheidungen beurteilen, und direkte Mitarbeiter werden wiederholte Bemühungen zusätzlich zu hoher Arbeitsbelastung verfluchen.

3. Aufbau und Pflege eines Netzwerks

In seinem Podcast "Learning to Lead from the Middle " fragt Andrew Gill: "Wen brauche ich in meinem Netzwerk? Wen brauche ich operativ und wen brauche ich strategisch? Wen brauche ich persönlich für meine Karriere?" Eine Fähigkeit, die gemeinhin als "nice to have" angesehen wird, wird auf der mittleren Ebene zu "kann nicht ohne leben". Ein Funktionsleiter erzählte mir zum Beispiel von einem Szenario, bei dem es bei einem Top-Kunden zu einem Datensicherheitsfehler kam. Es waren sofortige Maßnahmen erforderlich, um das Risiko zu mindern und die Auswirkungen für den Kunden zu minimieren.

Glücklicherweise hatte diese Führungskraft proaktiv eine Beziehung zu einer Führungskraft in ihrer Technologieabteilung aufgebaut. Sie rief ihn an und fragte einfach: "Was können wir tun?" Der Technologieführer engagierte drei Mitglieder seines Teams und reduzierte die negativen Folgen des Datenfehlers erheblich. Der Leiter, der sich um die Fehlerbeantwortung kümmerte, sagte: "Ich glaube nicht, dass er das für jeden getan hätte, aber zum Glück hatten wir eine gute Beziehung aufgebaut." Kein Glück. Durch den proaktiven Aufbau und die Pflege einer funktionsübergreifenden Beziehung hat sich diese Führungskraft auf den Erfolg vorbereitet, um schnell Unterstützung zu erhalten und den Datensicherheitsfehler zu beheben.

4. Verkaufen und Weiterverkaufen einer Vision für die organisatorische Zukunft

Als Übersetzer der Strategie in die Umsetzung müssen auch das mittlere Management die Strategie und die Kultur transformieren. Sie müssen den Zweck von Veränderungen konsequent teilen, nicht nur am ersten Tag, sondern immer wieder. Wenn wir etwas aus dem Aufkommen von Quiet Quittern gesehen haben, dann haben wir gesehen, wie wertvoll es ist, dass Führungskräfte den Zweck jedes Mitarbeiters im Unternehmen hervorheben.

Während der Pandemie beschloss ein Softwareunternehmen, sich auf einen der kleinsten Bereiche seines Geschäfts zu konzentrieren. Der Umsatz war erfolgreich, der Umsatz verlässlich und der Gewinn am stärksten. Aber der Großteil der Belegschaft war enttäuscht oder, schlimmer noch, angewidert darüber, dass andere Umsatzbereiche zurückgestuft wurden. Drei mittlere Manager, die an der Spitze der Begründung für diese strategische Ausrichtung stehen, begannen vor zwei Jahren, die Vision für den Wandel zu verkaufen, überlegen aber noch heute, wie sie an diese Vision anknüpfen können, indem sie Fortschritte bei Meilensteinen und die Entwicklung der Richtung für die nächsten drei Jahre zeigen.

5. Emotionale Intelligenz auf Steroiden

Emotionale Intelligenz im mittleren Management besteht aus zwei Teilen.

Erstens, die Beherrschung der Interaktionen mit anderen. Führungskräfte auf mittlerer Ebene müssen die Teamleistung und -produktivität steigern, ohne die psychische Gesundheit zu beeinträchtigen. Unsere Studie "Global Leadership Forecast " ergab, dass sich 86 % der Mitarbeiter mit hohem Potenzial ausgebrannt fühlen. Diese Rate ist seit der Zeit vor der Pandemie um 59 % gestiegen. Wie Stephanie Neal, Direktorin von CABER, in ihrem Blog How Leaders Can Prevent Burnout erklärte: "Wenn Führungskräfte auf menschlicher Ebene mit ihren Teams in Kontakt treten, ist es wahrscheinlicher, dass sie Risiken für das Wohlbefinden und Burnout-Symptome erkennen."

Der zweite Teil der emotionalen Intelligenz, der genauso wichtig ist, besteht darin, sich selbst zu beherrschen. Um sich selbst zu meistern, muss man lernen, Energie aufrechtzuerhalten, sich selbst die Erlaubnis zu geben, zu scheitern und mit Stress umzugehen.

Nehmen wir zum Beispiel das folgende Szenario. Es war ein Freitagabend und ein Finanzdirektor hatte die ganze Woche mit Wirtschaftsprüfern verbracht, um die Jahresabschlussberichte zu prüfen. Dieser Regisseur hatte noch eine E-Mail zu senden, als sein kleines Kind anfing, sie zu bedrängen, weil sie sich das Bild ansahen, das sie gezeichnet hatten. Der Leiter musste die E-Mail verschickt bekommen, wollte aber auch das Wochenende beginnen und Zeit mit seiner Familie verbringen. Also sagten sie: "Nur eine Minute, nur eine Minute", während sie die letzte E-Mail tippten. Als das Kind darauf beharrte, riefen sie: "Gib mir nur eine Minute!" Das Kind, schockiert und verletzt, schaute sie an und riss ihnen die Farbe zu, bevor es wegging. Unnötig zu sagen, dass sich dieser Regisseur krank fühlte. 

Sie waren gestresst von der Woche, hin- und hergerissen von ihrer Verantwortung und nicht in der Lage, diesen Moment zu bewältigen. Wie Sie aus der obigen Liste von Fähigkeiten und Beispielen erahnen können, ist es offensichtlich, dass auf den Schultern des mittleren Managements massive Erwartungen lasten, ohne immer klare funktionale Hebel zu haben, um ein Problem zu betätigen und zu lösen. Auf hoher Ebene muss das mittlere Management als Mentoren fungieren, die Veränderungen vorantreiben und sich an sie anpassen und sicherstellen, dass das Unternehmen von innen heraus wie eine gut geölte Maschine funktioniert. Diese Personen überbrücken die Lücke zwischen Frontline- und Führungskräften und vereinen das Unternehmen als Ganzes. Führungskräfte verlassen sich darauf, dass sie messbare Ergebnisse liefern. Gleichaltrige erwarten von ihnen Unterstützung und Zusammenarbeit. Direkte Mitarbeiter erwarten von ihnen, dass sie Sinn, Richtung und Motivation vorgeben. Wenn das mittlere Management einfriert, kommt der strategische und kulturelle Fortschritt eines Unternehmens zum Stillstand. 

Warum der Entwicklungsbedarf des mittleren Managements nicht erfüllt wird

Warum also versäumen es kreative Experten für Führungskräfteentwicklung so oft, diese mittleren Führungskräfte zu schulen? Warum werden sie häufig in der Mitte allein gelassen? Es kann einschüchternd sein, diesen Teil der Führungspopulation zu entwickeln. Es gibt zu viele Gründe, es nicht zu tun.

1. Erfahrene Führungskräfte denken vielleicht, dass sie keine Entwicklung brauchen. 

Es ist wahr, dass Führungskräfte, wenn sie in den Rängen aufsteigen, oft den Regler für die Selbstbeobachtung herunterdrehen. Mittlere Führungskräfte haben möglicherweise blinde Flecken in Bezug darauf, wie sie bei wichtigen Qualifikationsanforderungen abschneiden. Diese Führungskräfte brauchen Entwicklung, und sie müssen sich bewusst werden, wo ihre Verbesserungsbereiche liegen und warum diese Verhaltensweisen wichtig sind.

2. Mittlere Führungskräfte denken, dass sie zu beschäftigt sind, um zu trainieren.

Zweifellos gehören Führungskräfte der mittleren Ebene zu den am meisten beschäftigten Mitarbeitern in Ihrem Unternehmen. Ein häufiger Fallstrick bei der Schließung ihrer Entwicklungslücken besteht darin, kurze, mundgerechte Erfahrungen anzubieten. Aber es ist viel einfacher, einen 10-minütigen Microlearning-Schritt zu überspringen als eine 2-stündige Sitzung mit Gleichaltrigen. Denken Sie auch daran, dass die Teilnahme umso höher ist, je relevanter die Sitzung für ihre Rolle ist. Seien Sie sich darüber im Klaren, worauf Sie sich konzentrieren müssen, um ihr Leben einfacher zu machen, und beginnen Sie dort.

3. Führungskräfte der mittleren Ebene sind der Meinung, dass sie in ihrer Karriere bereits eine ausreichende Führungsausbildung absolviert haben.

Ausgebildet zu werden, um an vorderster Front zu coachen, unterscheidet sich unglaublich vom Coaching in der Mitte. Diese Führungskräfte kennen vielleicht das Wesentliche, aber machen Sie sich nichts vor, wenn Sie denken, dass sie das gleiche Spiel spielen wie vor vier, fünf oder sogar zwei Jahren. Der Kontext ist entscheidend. Stellen Sie sicher, dass ihre Entwicklung Beispiele, Fallstudien und Anwendungsmöglichkeiten enthält, die sie mit ihren täglichen Herausforderungen im mittleren Management verbinden können.

4. Führungskräfte der mittleren Ebene könnten es langweilig finden.

Nein. Streichen Sie das. Kommen wir zum eigentlichen Kern des Problems: Ich befürchte, dass ihnen das Training nicht gefallen wird, und das wirft ein schlechtes Licht auf mich und die Personalabteilung. Die Entwicklung von Führungskräften wird am häufigsten ausgelagert, so dass das mittlere Management oft die ranghöchsten Mitarbeiter sind, die intern entwickelt werden. Es kann beängstigend sein, dass diese zunehmend einflussreichen Führungskräfte nicht positiv über ihre Entwicklungserfahrung sprechen.

Aber das ist kein Grund, sich der Entwicklung zu entziehen. Konzentrieren Sie sich stattdessen darauf, ansprechende und immersive Schulungen zu erstellen. Was ich gelernt habe, ist, dass es nicht um dich oder gar den Moderator geht. Das mittlere Management möchte auch von all den anderen Schweinchen hören. Fühlen sie sich auch einsam? Mit welchen Bällen versuchen sie zu jonglieren? Wie gehen sie damit um, und wie können diese Ansätze auch mir helfen? Führung ist zutiefst menschlich, und es ist von Vorteil, diese Menschlichkeit in Ihren Entwicklungserfahrungen beizubehalten.

Mittleres Management verdient einzigartige Entwicklungserfahrungen 

Bitte, keine Angst. Die oben erwähnten entscheidenden Fähigkeiten des mittleren Managements sind trainierbar und können auf eine Weise entwickelt werden, die für Führungskräfte interessant ist. Patrick Connell, ein DDI-Beratungsmanager, teilt ein großartiges Beispiel dafür, wie er mit einem Unternehmen zusammenarbeitete, um Fähigkeiten bei 1.000 mittleren Managern aufzubauen, die im Chaos nach der Fusion ertranken. Es ist keine Magie – es ist Verhaltenswissenschaft. Aber die Konzentration auf diese Pipeline-Führungsebene wird so oft vermisst. Zu sagen, dass diese Manager wichtig für den Erfolg eines Unternehmens sind, ist bevormundend. Achsnagel? Versuchen Sie es mit Kingpin.

Investitionen in die Entwicklung von Führungskräften der mittleren Ebene sind nicht nur entscheidend, um sich selbst und das Unternehmen auf Erfolgskurs zu bringen, sondern auch, um eine Gruppe von Führungskräften aufzubauen, die bereit sind, zukünftige Unklarheiten zu bewältigen, insbesondere wenn man bedenkt, dass laut dem Leadership Transitions Report 2021 von DDI die Personalabteilung fast die Hälfte der Führungskräfte, die extern in einem Unternehmen eingestellt werden, als Versager in ihrer Rolle betrachtet. 

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Verity Creedy ist Senior Director im Produktmanagement-Team von DDI. Wenn sie nicht gerade an der Entwicklung von Weltklasse-Produkten für die Führungskräfteentwicklung arbeitet, kann man Verity beim Laufen im Freien oder mit ihrer Nase in einem guten Buch antreffen.