Warum emotionale Intelligenz für Führungskräfte wichtig ist

Abschrift

Craig Irons: Hallo und nochmals herzlich willkommen zum The Leadership 480 Podcast von DDI. Mein Name ist Craig Irons und ich werde heute dein Gastgeber sein. Wissen Sie, sind es immer die klügsten Leute, die in ihrer Karriere vorankommen und vorankommen? Nun, darüber lässt sich streiten. Schließlich gibt es verschiedene Arten von Intelligenz. Es gibt kognitive Intelligenz, von der Wikipedia sagt, dass sie die Fähigkeit ist, zu argumentieren, Probleme zu lösen, komplexe Ideen zu verstehen und so weiter. Dann gibt es noch die emotionale Intelligenz oder den EQ, die ebenso wichtig ist und über die wir heute sprechen werden.

Unser Gast ist eine der führenden Autoritäten auf dem Gebiet der emotionalen Intelligenz. Adele Lynn ist Gründerin der Lynn Leadership Group. Sie hat Dutzende von Organisationen beraten und ist außerdem Autorin von sieben Büchern, die in 15 Sprachen veröffentlicht wurden, darunter The EQ Difference: A Powerful Plan for Putting Emotional Intelligence to Work. Adele Lynn, willkommen bei The Leadership 480 Podcast.

Adele Lynn: Vielen Dank. Ich bin froh, hier zu sein.

Craig Irons: Beginnen wir also damit, zu definieren, was emotionale Intelligenz für unsere Zuhörer ist, die mit dem Begriff vielleicht nicht vertraut sind. Was ist das und warum müssen Führungskräfte über emotionale Intelligenz verfügen?

Adele Lynn: Nun, es gibt ein paar verschiedene Definitionen von emotionaler Intelligenz, aber ich betrachte emotionale Intelligenz gerne als etwas, das angewendet wird. Die Definition, die ich verwende, ist also die Fähigkeit, mich selbst und dann meine Beziehungen zu anderen zu managen, damit ich meine Absichten leben und meine Ziele erreichen kann. Es ist also sehr praktisch. Jeder Teil dieser Definition beginnt mit dem Selbst, es erreicht andere Menschen und es hat einen Zweck dahinter.

Craig Irons: Okay. Es existiert also nicht in einem Vakuum. Es geht mehr darum, wie Sie es verwenden.

Adele Lynn: Das ist genau richtig.

Craig Irons: Okay. Den Begriff EQ oder emotionale Intelligenz höre ich zu diesem Zeitpunkt wahrscheinlich schon seit 20 Jahren oder was auch immer. Es geht also ein wenig zurück. Was ist der Ursprung und die Wissenschaft dahinter?

Adele Lynn: Nun, der Ursprung, er ist zu diesem Zeitpunkt mindestens 20 Jahre alt. Ich müsste zählen und eigentlich sagen, wann er Geburtstag hatte. Aber im Wesentlichen, als wir uns verschiedene Arten von Intelligenz ansahen, wurde es als eine andere Art von Intelligenz definiert. Und natürlich gibt es mehrere Arten von Intelligenz und so weiter. Aber jedes Mal, wenn sie anfingen, sich mit den Auswirkungen auf den Erfolg zu befassen, wurde es sehr, sehr interessant. Und die Wissenschaft dahinter ist im Laufe der Jahre viel ausgefeilter geworden, weil wir durch die Hirnforschung tatsächlich sehen können, was im Gehirn an verschiedenen Punkten passiert, wenn Menschen kommunizieren. Und so ist es auch, dass die Wissenschaft viel ausgefeilter geworden ist. Und natürlich hat Daniel Goleman es populär gemacht, aber es war eigentlich vor Daniel Goleman, dass es definiert wurde.

Craig Irons: Okay. Und Daniel Goleman ist der Autor von ein paar [crosstalk :43] Büchern.

Adele Lynn: Absolut. Und er hat viel getan, um das Bewusstsein dafür zu schärfen, warum emotionale Intelligenz wichtig ist.

Craig Irons: Fantastisch. Und wie sieht es bei Ihnen aus? Wie sind Sie dazu gekommen, sich für emotionale Intelligenz zu interessieren und sie zu einem solchen Schwerpunkt Ihrer Arbeit zu machen?

Adele Lynn: Nun, mein Interesse galt immer der praktischen Seite. Ich bin also die Art von Person, die, wenn man mir sagt, dass hinter etwas Forschung steckt, sagt: "Nun, das ist großartig, aber was bedeutet das für mich in meiner täglichen Welt? Wie wende ich es an?" Daher war ich sehr interessiert, als ich das Konzept zum ersten Mal hörte. Zu sagen: "Nun, okay, wie können die Leute es in ihrem Leben und insbesondere in ihrem Arbeitsleben nutzen?" Denn darauf lag mein Fokus. Also, und mein Interesse wurde wirklich durch die Vorstellung von Vertrauen und Respekt geweckt. Wie gewinnen Sie Vertrauen und Respekt am Arbeitsplatz? Denn darauf habe ich mich konzentriert. Und für mich war emotionale Intelligenz einfach eine natürliche Brücke.

Craig Irons: In Ihrem Buch "The EQ Difference" schreiben Sie über die fünf Bereiche der emotionalen Intelligenz bei der Arbeit. Kannst du uns einen Überblick darüber geben, welche das sind, und uns durch sie führen?

Adele Lynn: Okay. Die fünf Bereiche der emotionalen Intelligenz, die ich definiere, sind Selbstwahrnehmung und Kontrolle. Und ich kombiniere das tatsächlich zu einem. Okay. Nicht zwei getrennte Dinge, denn für mich ist es irgendwie sinnlos, Selbstbewusstsein zu haben und keine Selbstbeherrschung zu haben. Ich meine, wirklich, was nützt es, sich dessen bewusst zu sein, wenn man nichts dagegen unternimmt. Der zweite Bereich ist Empathie. Wenn ich also Selbstbewusstsein und Kontrolle habe und mich in die Herkunft einer anderen Person hineinversetzen kann, ist das aus Sicht des Beziehungsaufbaus unglaublich wichtig. Der dritte Bereich ist das, was ich als soziale Kompetenz bezeichne, und er umfasst einige Dinge. Es umfasst die ganze Idee, wie ich Koalitionen aufbaue. Wie akquiriere ich eine Zusammenarbeit? Es geht auch darum, wie löse ich Konflikte? Denn in dem Moment, in dem du eine Beziehung mit jemandem hast, kann ich dir garantieren, dass du in der zweiten Minute einen Konflikt haben wirst.

Es ist also eine Sache, die Beziehung zu haben, es ist eine andere, in der Lage zu sein, in dieser Beziehung auf gesunde Weise voranzukommen, d.h. durch die Lösung von Konflikten und so weiter. Der vierte Bereich ist das, was ich persönlichen Einfluss nenne. Und das ist wirklich die Essenz dessen, wo Führung lebt. Aber Führung kann dort nicht ohne die anderen drei Bereiche leben, die ich gerade definiert habe. Persönlicher Einfluss ist also der vierte. Und das fünfte ist das, was ich die Beherrschung von Vision und Zweck nenne. Wir alle müssen wirklich wissen, was unser Kompass ist und wohin er zeigt. Und wenn wir das haben, wird der ganze Weg irgendwie klar. Wir wissen, wohin wir gehen, wie wir dorthin gelangen, weil wir wissen, wer wir sind, wofür wir stehen. Das sind also die fünf Bereiche, wie ich sie definiere.

Craig Irons: Ich denke, wir sind uns alle einig, dass wir alle schon einmal Führungskräfte hatten oder mit Führungskräften in Berührung gekommen sind, denen es in mindestens einem dieser Bereiche mangelt. Wenn es Führungskräften also an emotionaler Intelligenz mangelt, was sind dann die Risiken oder die potenziellen Kosten für ihre Karriere, ihre Teams oder Organisationen?

Adele Lynn: Nun, es gibt eine Menge Risiken für Führungskräfte an vielen Fronten. Emotionale Intelligenz ist nur eine der Fronten, okay? Und es ist so offensichtlich die Front, mit der ich am besten vertraut bin. Aber was passiert, ist, dass, wenn wir keine starke emotionale Intelligenz haben, unsere Fähigkeit zu führen tatsächlich beeinträchtigt ist. Die Führung kann an vielen Fronten beeinträchtigt werden, z. B. in Bezug auf die Ethik und so weiter. Aber wenn wir uns nicht verbinden können, wenn wir diese Beziehung zu jemandem nicht haben können und wissen, dass die Art und Weise, wie wir inspirieren und motivieren und das Beste herausholen können, auch unsere Fähigkeiten beeinträchtigt sind. Wenn wir nicht wissen, wofür wir stehen, ist unsere Fähigkeit, zu führen und Einfluss zu nehmen, beeinträchtigt. Und wenn wir uns nicht einfühlen können, ist es kompromittiert.

Adele Lynn: All diese Dinge gefährden also die Führungskräfte, und wenn nicht ... Und es könnte sicherlich für ihre Karrieren gefährdet sein, denn einige dieser Dinge sind Sackgassen, wenn wir uns nicht darauf beziehen können. Es birgt jedoch sicherlich das Risiko, dass Sie weniger effektiv sind. Und dann könnten wir in unserer Karriere irgendwie an den Rand gedrängt werden. Es ist also eine sehr wichtige Fähigkeit, die man haben sollte. Aber das ist nicht das Einzige, was zählt. Und manchmal ärgere ich mich über Leute wie mich, die Experten sind, die ihre Expertise als das Einzige anpreisen, was zählt, weil sie es nicht ist, weil Führungskräfte, wie gesagt, durch Ethik aus der Bahn geworfen werden können. Ich betrachte es als einen dreibeinigen Hocker. Ich nenne EQ, IQ und Ethik. Der EQ ist der Teil, den ich gerade beschrieben habe.

Aber der IQ, und damit meine ich nicht unbedingt die Klugheit von Büchern, sondern die Fähigkeit, Prozesse und Systeme zu betrachten und das beste rationale Denken zu entwickeln, ist auch ziemlich wichtig und kann Sie aus der Bahn werfen. Und natürlich, wie gesagt, kann die Ethik das auch.

Craig Irons: Wir sprechen heute mit Adele Lynn, einer Expertin für emotionale Intelligenz. Adele, wie wir bereits erwähnt haben, ist emotionale Intelligenz ein Konzept, das es schon seit Jahrzehnten gibt, und wir sprechen auch heute noch darüber, und wir sind nicht die einzigen. Wenn Sie jetzt wahrscheinlich eine Geschäftspublikation aufschlagen könnten, oder Sie würden sehr wahrscheinlich einen Hinweis auf emotionale Intelligenz finden. Meine Frage ist also, warum glauben Sie, dass dieses Konzept so lange durchgehalten hat und weiterhin relevant ist?

Adele Lynn: Nun, ich denke, ein paar Dinge sind irgendwie zusammengekommen, um es heute relevant und relevant zu machen. Und einer davon ist, dass ich denke, dass Führungskräfte und Mitarbeiter gewachsen sind. Und Führungskräfte sind sich dessen bewusster, als sie es vielleicht waren, als ich Führungskraft wurde. Und dazu habe ich eine Geschichte, die wir später erzählen werden. Okay. Wenn man so will. Okay.

Craig Irons: Ja, wir werden uns hier auf jeden Fall mit Ihren Erfahrungen als Führungskraft befassen.

Adele Lynn: Erstens, denke ich, dass Führungskräfte bewusster sind, sie erkennen, wie wichtig es ist, dass sie Selbstbewusstsein erleben und dann auch in der Lage sind, Selbstkontrolle usw. am Arbeitsplatz aufrechtzuerhalten. Ich denke, das ist eine Sache. Aber ich denke, die Mitarbeiter sind auch selbstbewusster und haben ein besseres Gespür dafür, was sie am Arbeitsplatz brauchen oder was sie wollen, und werden sich daher nicht unbedingt mit ineffektiven Führungsformen der Vergangenheit, vielleicht meiner Generation, abfinden.

Craig Irons: Ist EQ also etwas, das man fälschen kann?

Adele Lynn: Ja, absolut. Bis zu einem gewissen Punkt. Und dann holt dich etwas ein. Aber auf jeden Fall kann ich den Leuten beibringen, den EQ zu fälschen. Und tatsächlich, wenn man sich einen interessanten Punkt ansehen möchte, sind einige der Leute, die am besten im EQ sind, Psychopathen. Sie können manipulieren, sie können charmant und sympathisch rüberkommen und dich dazu bringen, so ziemlich alles zu tun. Tatsächlich war meine frühe Arbeit an EQ tatsächlich auf Vertrauen. Wie baut man Vertrauen auf? Und meine Erfahrung war, dass ich tatsächlich Leute interviewt habe, die im Gefängnis saßen für Verbrechen, die sie begangen hatten, aber Vertrauensverbrechen. Mit anderen Worten, sie sagten nicht unbedingt: "Kleben Sie sie auf und geben Sie mir Ihr Portemonnaie." Aber stattdessen gewannen sie das Vertrauen der Menschen, und dann gaben die Leute bereitwillig ihr Vermögen ab und so weiter.

Adele Lynn: Vertrauensverbrechen gibt es also schon sehr lange. Und wir haben festgestellt, dass Menschen, die Vertrauensverbrechen begehen, sehr genau wissen, wie sie dein Vertrauen gewinnen können, und dann missbrauchen sie es. Das ist der Grund, warum du gesagt hast, kannst du emotionale Intelligenz vortäuschen? Ja, Sie können es bis zu einem gewissen Punkt vortäuschen, denn dann werden Sie es höchstwahrscheinlich missbrauchen.

Craig Irons: Wenn Sie also von einem Vertrauensverbrechen sprechen, denke ich, dass eines, das mir in den Sinn kommt, wie Veruntreuung wäre.

Adele Lynn: Absolut.

Craig Irons: Oder so ähnlich.

Adele Lynn: Ja. Und es ist Ihr vertrauenswürdigster Mitarbeiter, derjenige, den Sie nie vermuten würden, et cetera, et cetera, der diese Seite hat, die er tut.

Craig Irons: Und ich muss Ihnen sagen, Sie haben das Wort Psychopathen benutzt und auch vorhin über die drei Hocker der emotionalen Intelligenz, der kognitiven Intelligenz und der Ethik gesprochen. Und wir hatten kürzlich einen Gast hier, der über Ethik sprach. Und ich glaube, was sie sagte, war, dass Psychopathen die besten Chirurgen sind.

Adele Lynn: Absolut.

Craig Irons: Was, nun, ich war sehr verblüfft über dieses Gefühl. Aber jetzt, wo ich etwas Zeit hatte, darüber nachzudenken, und wir heute dieses Gespräch führen, macht es für mich mehr Sinn. Das ist wirklich interessant. Wie können Führungskräfte EQ entwickeln?

Adele Lynn: Das ist tatsächlich eine sehr wichtige Frage, der ich mein Leben gewidmet habe, weil ich glaube, dass es sehr, sehr wichtig ist, dass Führungskräfte EQ entwickeln können, denn es gibt einige Denkschulen, die sagen, dass EQ wie IQ ist, da er eine Art feste Größe ist. Und ich stimme der Tatsache zu, dass ich denke, dass es definitiv etwas ist, das wir verbessern können. Diese Verbesserung muss also wirklich damit beginnen, dass die Führungskraft Schritte unternimmt, um nach innen zu schauen, selbstreflektierend zu sein und zu sagen: "Wie wirkt sich mein Verhalten auf andere Menschen aus? Was tue ich, um das Beste aus den Menschen herauszuholen? Aber auch, was mache ich? Was sind meine Gewohnheiten und meine Eigenschaften, die das Schlimmste in Menschen zum Vorschein bringen? Denn wenn ich mir dieser Dinge bewusst bin und auch weiß, was meine Reaktionen am Arbeitsplatz auslöst, dann und nur dann kann ich sie ändern." Und dann können es bewusste Schritte sein, die dich auf die nächste Stufe bringen.

Craig Irons: Ist es also möglich, mit EQ geboren zu werden?

Adele Lynn: Ich denke, dass es so ist, es gibt einen Bereich, in dem die Leute in Bezug auf den EQ haben, und einige haben in bestimmten Aspekten mehr oder weniger als andere. Also ja, ich denke, es gibt eine Bandbreite, aber ich denke, dass wir alle innerhalb unserer Reichweite arbeiten können, um besser zu werden oder uns überhaupt nicht zu verbessern.

Craig Irons: Sicher. Ich möchte ein paar Minuten damit verbringen, über Ihre Erfahrungen als Führungskraft zu sprechen. Offensichtlich ja, Sie besitzen Ihr eigenes Unternehmen für eine lange Zeit, die Sie gegründet haben, also sind Sie ein Unternehmer. Wir alle haben also diesen einen Punkt, an dem wir zum ersten Mal eine Führungskraft werden, und das kann ein sehr herausfordernder Moment oder ein Punkt des Übergangs sein. Wie war das für dich?

Adele Lynn: Es war entsetzlich. Und es kam, als ich in einer Abwasserleitung unter den Straßen eingeschlossen war und der Kanaldeckel geschlossen war und mir klar wurde, dass ich in der Führungsposition, in der ich mich befand, nichts zu suchen hatte. Es gab also offensichtlich eine Geschichte.

Craig Irons: Meine Ohren sind, wenn wir auf Video wären, könnte man sehen, dass meine Ohren irgendwie gespitzt sind.

Adele Lynn: Nun, als ich zum ersten Mal ... In meinem letzten Semester an der Uni habe ich also einige Nachforschungen über die Schwangerschaftsraten von weiblichen Nagetieren angestellt, nun, offensichtlich sind weibliche Nagetiere diejenigen, die Schwangerschaftsraten haben, und wie man das ändern und das Nagetierproblem ausrotten kann. Also ja, wir reden hier von Ratten. Okay? Also machte ich meinen Abschluss, die Forschung war beendet. Ich habe auch alle meinen Abschluss gemacht. Nun, ich bekam einen Anruf wie in der nächsten Woche und es war mein Berater, der sagte: "Ich habe den perfekten Job für Sie. Wir haben einen Zuschuss erhalten und möchten, dass Sie ein Team leiten, und wir werden Ihre Forschung anwenden, um zu sehen, ob wir etwas bewirken können." Rechts? Es ist also so, als hätte ich das technische Wissen, oder? ja. Ich wusste irgendwie, was ich von diesem Standpunkt aus tat. Ich hatte null Führungsqualitäten.

Im Ernst, null. Aber ich sagte: "Klar. Das würde ich liebend gerne machen." Mir wurde eine Mannschaft gegeben. Ein Teil der Crew bestand also aus der gesamten Crew, das war ein Zuschuss und sollte Menschen helfen, berufliche Fähigkeiten zu erwerben, die nicht viel oder keine gute berufliche Vergangenheit hatten. Es war also ein zweischneidiges Schwert in Bezug auf den Zuschuss. Es ging darum, die Nagetiere auszurotten und das Leben der Menschen zu verbessern, indem man ihnen brauchbare Fähigkeiten vermittelte. Also dachte ich, ich springe mal drauf. Und das fand ich natürlich lustig. Meine Vorstellung davon, wie man eine Führungskraft ist, war also, freundlich zu Menschen zu sein. Und ich glaube immer noch, dass ich bis heute, viele, viele, viele Jahre später, Jahrzehnte und Jahrzehnte später, immer noch glaube, dass es wichtig ist, sympathisch zu sein und mit Menschen in Beziehung zu treten. Es ist immer noch der Kern dessen, was ich glaube.

Aber ich habe die andere Seite der Führung nicht verstanden. Was ich also tat, war, dass ich unberechenbar und chaotisch schwankte zwischen dem Versuch, freundlich und nett zu sein, und dem Versuch zu sagen: "Nun, [unhörbar:32] du musst hier sein. Anstatt mittags zu erscheinen, musst du um 8:00 Uhr erscheinen, okay?" Und ich konnte es nicht bekommen. Ich habe es nicht verstanden, weil ich nicht verstanden habe, worum es bei Führung geht.

Craig Irons: Wie kam es dazu, dass Ihnen ein Licht aufging?

Adele Lynn: Okay, es kam ein Moment, als ich unten in der Kanalisation war und ich der letzte war, der nach oben ging, und die Crew beschloss, ich werde das als Verb verwenden, mir einen Streich zu spielen. Und sie setzten den Kanaldeckel auf. Und plötzlich denke ich: "Okay, das sollte ein Weckruf sein. Du hast keine Ahnung von Führung. Du sitzt hier in einem Abwasserkanal. Alles klar?" Natürlich kam die Crew für mich zurück und öffnete die, weißt du, und alles war in Ordnung, sonst gäbe es keine Geschichte zu erzählen. Aber die Quintessenz ist, dass ich von diesem Moment an sagte: "Ich weiß nichts und es gibt hier etwas zu wissen." Und ich fing an, Fragen zu stellen.

Craig Irons: Adele, ich muss dir sagen, wenn wir diesen Podcast noch fünf Jahre machen, werden wir keine bessere Geschichte hören [crosstalk :37].

Adele Lynn: Nun, ich weiß es nicht, aber es war wirklich ein Weckruf. Und ich höre immer noch von einigen der Jungs in dieser Crew, die in ihrem Leben einen erstaunlichen Job gemacht haben und wahre Erfolgsgeschichten sind. Aber ich weiß auch, dass es mein bescheidenster Moment war, weil ich überhaupt nicht geführt habe.

Wir alle haben diesen Moment, in dem wir ein wenig demütig sind, und ich kann mich an eine Situation erinnern, in der ich das als junge Führungskraft erlebt habe, aber wir überwinden sie nicht immer alleine. Hattest du einen Mentor? Hattest du jemanden, der dir bei der Umstellung geholfen hat?

Adele Lynn: Ich hatte so viele, dass es schwierig ist, einen zu nennen, aber was dieses frühe Scheitern bewirkt hat, kam zu einem perfekten Zeitpunkt, weil es so früh in meiner Karriere kam und es hat mir wirklich die Augen geöffnet und mich demütig gemacht, zu sagen: "Ich weiß nichts darüber."Was also passierte, war, dass ich anfing, neugierig auf diese Idee zu werden, wie Menschen führen. Wie machen Sie das? Also, im Wesentlichen, und ich war noch jung und jung genug, um naiv zu sein und Fragen zu stellen. Also habe ich im Wesentlichen jedem Fragen gestellt, den ich finden konnte, okay. Von jedem in der Führung, der mit mir sprach, bis hin zu Leuten in der Werkstatt, denn mein nächster Auftrag war in einem Stahlwerk. Okay.

Also die Leute in den Betrieben zu den Gewerkschaftsführern. Und ich sagte: "Sag mir, wie gewinne ich Vertrauen und Respekt? Wie mache ich das?" Und im Laufe der Jahre habe ich über tausend Interviews gesammelt, aber ich denke, dass all diese Leute Teile meines Mentorings waren. Aber dann hatte ich ein paar, die wirklich herausragten.

Craig Irons: Wir sprechen heute mit Adele Lynn, Autorin und Expertin für emotionale Intelligenz. Adele, ich möchte die beiden Dinge zusammenbringen, deine frühen Erfahrungen als Führungskraft und dann unsere frühere Diskussion hier über emotionale Intelligenz. Wir alle blicken also auf unser jüngeres Selbst zurück und denken: "Junge, wenn ich damals nur gewusst hätte, was ich heute weiß." Aber in deinem Fall, in dem du so viel weißt und den Wert der emotionalen Intelligenz so sehr erkennst, könnte dir das am Anfang wirklich geholfen haben, oder?

Adele Lynn: Mag sein. Und es hat mir sicherlich geholfen, mit ähnlichen Fachexperten in Kontakt zu treten, weil ich mich mit ihnen verbinden und unterhalten konnte und wirklich den Wunsch hatte, zu lernen. Aber letztendlich habe ich es trotzdem getan ... Ich habe all die Fehler gemacht, die meiner Meinung nach alle Führungskräfte machen, einer davon war das Schwingen und das Chaos, aber auch einfach nicht in der Lage zu sein, ich meine, Führung ist stressig. Wenn du arbeitest, kommen eine Million Dinge mit 100 Meilen pro Stunde auf dich zu. Ich musste mich also auch selbst managen, denn ich spüre den Stress am Arbeitsplatz und den Leistungsdruck. Also musste ich auch lernen, damit umzugehen. Und nichts davon war mir angeboren. Vielleicht war ein Teil der Beziehung ein wenig angeboren, aber mich selbst zu managen war es nicht. Ich hatte also noch viel zu lernen auf dem Weg.

Craig Irons: Man spricht immer noch mit vielen Leuten, man interagiert immer noch mit verschiedenen Unternehmen und berät und so weiter. Kurz bevor wir uns hinsetzten und mit den Aufnahmen begannen, sprachen Sie und ich darüber, wie sehr sich die Dinge verändert haben. Inwiefern haben Sie das Gefühl, dass sich Führung in der Zeit, in der Sie sich damit beschäftigen, verändert hat?

Adele Lynn: Ich denke, dass Führung jetzt viel klarer definiert ist. Wir wissen, was ... Obwohl es viele Variationen geben kann, kann Führung in vielen Variationen auftreten. Ich denke, wir haben eine viel bessere Vorstellung von den Arten von Fähigkeiten und den Arten von Attributen, die Sie gut in diese Führungsrolle bringen werden. Und auch die Art, die, wir haben vorhin über Risiken gesprochen, die Art, die Sie in Gefahr bringen wird. Und ich denke, das DDI hat in einigen dieser Forschungen bemerkenswerte Arbeit geleistet und ist wegweisend und hat erkannt, dass es heute eine Menge wissenschaftlicher Erkenntnisse hinter der Führung gibt. Und das zu nutzen, um herauszufinden, was wir Führungskräften helfen müssen, zu tun oder zu werden. Und ich denke, es ist viel ausgefeilter geworden.

Craig Irons: Unternehmen und Arbeitgeber bieten jetzt Schulungen an, die den Menschen helfen, ihre emotionale Intelligenz zu entwickeln. Aber nicht alle tun das. Und unsere Zuhörer, die heute hier einschalten, haben vielleicht das Gefühl, dass sie in ihrer Organisation nicht die Möglichkeit haben, sich für einen Kurs anzumelden, weil es vielleicht keinen gibt. Wenn es also darum geht, dass jemand es auf sich nimmt, seine eigene emotionale Intelligenz zu entwickeln, welche Anleitung würdest du ihm geben, um diesen Prozess zu beginnen?

Adele Lynn: Ich würde wirklich jeden ermutigen, und damit sind nicht nur Führungskräfte gemeint. Es bedeutet, dass jeder in jedem ... wenn es überhaupt jemand ernst meint mit seiner Karriere. Fangen Sie einfach an, ihren Kollegen Fragen zu stellen, was kann ich anders machen? Was mache ich, das dir auf die Nerven geht? Wie kann ich besser werden in dem, was ich tue? Stellen Sie Fragen, holen Sie sich das Feedback, denn wenn wir denken, dass wir alles wissen, wissen wir es nicht. Und je mehr wir uns selbst in Gefahr bringen, indem wir diese Art von Fragen stellen, desto weniger gefährdet sind wir in Bezug auf unsere Karriere.

Craig Irons: Seit ein paar Jahrzehnten reden wir also über emotionale Intelligenz, und es scheint, als würde sich dieses Gespräch nicht verlangsamen. Ich denke, das wirft eine Frage in meinem Kopf auf: Ist emotionale Intelligenz, ist sie etwas, worin wir besser werden können? Oder ist es etwas, das uns immer begleiten wird, wobei einige Menschen mehr emotionale Intelligenz haben als andere? Wie sehen Sie das?

Adele Lynn: Nun, und nur damit Sie sich dessen bewusst sind, gibt es dazu eigentlich zwei Denkschulen. Einer davon ist, dass es sich um eine feste Summe handelt. Genauso wie meine Fähigkeit, Mathe zu machen, vielleicht eine feste Summe ist. Okay. Aber ich kann immer noch lernen, bestimmte Dinge zu tun, aber ich muss mich anstrengen. Rechts? Bei der emotionalen Intelligenz neige ich dazu, zu glauben, dass es einen festen Bereich gibt, in dem man sich vielleicht nicht mehr verbessern kann, aber das ist ein ziemlich großer ... Für die meisten Menschen ist es ein ziemlich großer Raum, den man selbst verbessern kann. Du kannst Feedback bekommen, du kannst herausfinden, was du tun kannst, um in der Art und Weise, wie du dich selbst und andere führst, effektiver zu sein. Und deshalb können Sie einflussreicher sein, weil Sie wissen, wie Sie inspirieren, engagieren und motivieren können.

Craig Irons: Was ist, wenn Sie einen Kollegen oder vielleicht sogar einen Vorgesetzten haben, von dem Sie wissen, dass er einen niedrigen EQ hat? Wie können Sie ihnen aussagekräftiges Feedback oder Informationen geben, die sie nutzen können? Denn das kann unangenehm sein, aber wenn Sie Menschen helfen wollen, zu wachsen und sich zu entwickeln, müssen sie manchmal dieses Feedback einholen, nicht wahr?

Adele Lynn: Absolut. Und das führt uns zu den schwierigen Gesprächen, die wir manchmal führen müssen. Aber wenn ich von einem Ort komme, an dem ich mich wirklich, wirklich um deinen Erfolg kümmere, und ich sage dir das aus diesem Grund, und nicht nur, ich sage dir nicht nur etwas, ich werde dich zuerst um Erlaubnis bitten, wenn ich darf, und dann werde ich hier bleiben und sagen: "Ich bin auch hier, um dir auf jede erdenkliche Weise zu helfen." Dann kann die Abwehrhaltung dieser Person gegenüber dem Hören der Botschaft nachlassen, was eine gute Sache ist, denn sobald wir unsere Abwehr fallen lassen, sind wir offen für das Lernen. Und an diesem Punkt machen wir dann einen Dialog daraus. Wir machen es nicht zu einer Einbahnstraße: Hier ist das Feedback, hier ist, was Sie tun müssen, um sich zu verbessern. Aber es wird ein Dialog. Und als Führungskraft ist das wirklich unser Trick. Ich meine, das ist unser Trick.

Adele Lynn: Wenn wir etwas haben, das wir gut können, und das können wir, können wir unsere Organisationen verändern. Und wisst ihr, es gibt noch einen anderen Teil von mir, der auch ... Ich habe auch mit einigen großartigen Leuten zusammengearbeitet, die wirklich gute Performer sind, die an der Front der emotionalen Intelligenz nie herausragend sein werden. Wenn ich der emotionalere Intelligentere bin, wenn mir das leicht fällt, dann bin ich derjenige, der erkennen muss, dass das ein ständiger Kampf für diese Person sein wird. Und ich bin diejenige, die meine Empathie dafür einsetzen muss. Ich denke, es gibt eine Menge, was wir tun können.

Craig Irons: Gibt es einen wichtigen Ratschlag, den Sie Führungskräften oder Menschen, die es werden wollen, geben würden, wenn es um emotionale Intelligenz geht?

Adele Lynn: Hören Sie auf zu versuchen, die Antworten zu haben, treten Sie einen Schritt zurück, erlauben Sie anderen, die Antworten zu haben, und befeuern Sie das dann. Tanken Sie das, bringen Sie es in die Richtung, in die Sie es lenken möchten. Führen Sie es natürlich mit Ihrer Vision und so weiter. Aber Ihre Aufgabe ist es nicht, etwas zu sagen, sondern einen Schritt zurückzutreten und die Flammen des Genies anzufachen, die bereits an Ihrem Arbeitsplatz sind.

Craig Irons: Noch eine Frage, Adele, und das ist eine Frage, die wir allen unseren Gästen stellen: Kannst du uns einen Moment der Führung erzählen, der dich geprägt hat?

Adele Lynn: Okay, das ist eine interessante Frage für mich. Und es kam tatsächlich spät in meinem Leben. Okay. Vor etwa 10 Jahren oder so verstarb mein Mann sofort, also gab es keine Warnung, es gab keine Vorbereitung und ich war mitten in der Führung meines Geschäfts. Und es war eine sehr arbeitsreiche Zeit in meinem Leben. Und jemanden, den ich gecoacht habe, einen CEO, den ich gecoacht habe. So lernt man also von den Menschen, mit denen man auch zusammenarbeitet. Ein CEO, den ich gecoacht habe, sagte zu mir: "Ihre Kapazität wird stark sinken. Du wirst eine Weile nicht in der Lage sein, es zu tun, denn Trauer ist sehr verzehrend." Und ich dachte: "Hmm, das ist wirklich interessant." Und dann sagte er zu mir: "Aber ich weiß, dass du wissen wirst, was zu tun ist." Und ich wusste nicht, was ich tun sollte. Okay. Also wollte ich die Antwort von ihm.

 In der Zwischenzeit soll ich ihn coachen. Also ging ich zu meinen Mitarbeitern und sagte, sie wüssten, dass es eine schreckliche Zeit war. Ich meine, das musste ich nicht erklären. Und ich bin einfach aus dem Weg gegangen und sie sagten: "Mach dir keine Sorgen, wir haben das." Die Lektion ist also, dass Sie nicht alles haben müssen, wenn Sie Ihre Mitarbeiter haben und sie es für Sie tun können. Es war also ein sehr tiefgreifender Moment in meinem Leben, als ich erkannte, wie die Menschen wirklich für dich da sein werden.

Craig Irons: ja. Es ist wunderbar. Adele Lynn, Autorin, Expertin für emotionale Intelligenz. Vielen Dank, dass Sie heute bei uns sind.

Adele Lynn: Gern geschehen. Ich war froh, hier zu sein, Craig. Vielen Dank für die Einladung.

Craig Irons: Und vielen Dank an unsere Zuhörerinnen und Zuhörer, wie immer, dass sie dabei waren. Und das ist Craig Irons, der Sie daran erinnert, dass jeder Moment der Führung zählt.