Warum Führungskräfte scheitern – und wie man es verhindert

Haben Sie sich jemals gefragt, warum Führungskräfte in so großer Zahl scheitern?

Laut dem Leadership Transitions Report von DDI betrachtet die Personalabteilung etwa die Hälfte der extern eingestellten Führungskräfte als Versager in ihrer Rolle. Bei intern beförderten Führungskräften sieht es etwas besser aus, aber mehr als ein Drittel scheitert immer noch.

Es ist eine rätselhafte Statistik. Die meisten Menschen erreichen dieses Niveau, weil sie gut in ihrem Job sind und sich sehr um ihre Karriere kümmern. Was passiert also hinter den Kulissen, dass sie scheitern, vor allem in so großer Zahl?

Aber vielleicht ist die größere Frage, wie viel diese Misserfolge Ihr Unternehmen kosten, insbesondere wenn Mitarbeiter in Schlüsselpositionen das Unternehmen in die falsche Richtung führen.

Den Druck verstehen, dem jede Führungskraft ausgesetzt ist

Jede Führungskraft steht unter starkem Führungsdruck:

• Führen Sie das Unternehmen auf einer strategischeren und komplexeren Ebene.
• Führen Sie größere und vielfältigere Teams, die vielfältigere soziale Fähigkeiten erfordern.
• Führen Sie über breitere Netzwerke, was mehr Voraussicht und Proaktivität erfordert.
• Führen Sie sich selbst, was eine tiefere Selbstbeobachtung, Selbsterkenntnis und Anpassung erfordert.

Dieser Druck ist immer vorhanden, aber verschiedene Bereiche neigen dazu, sich zu bestimmten Zeiten zu verschärfen.

Wichtiger ist jedoch, wie Führungskräfte mit diesem Druck umgehen. Irgendwie führen die gleichen Herausforderungen dazu, dass Führungskräfte eine nach der anderen stolpern, darunter auch Führungskräfte mit starken Fähigkeiten und Erfolgsbilanzen. Jeder Mensch geht unterschiedlich mit diesem Druck um, abhängig von seinen persönlichen Neigungen sowie der relativen Stärke oder Schwäche seiner Fähigkeiten.

5 Gründe, warum kluge Führungskräfte scheitern 

Vor dem Hintergrund dieses Drucks hat unser Team von Executive Coaches einige gängige Muster erkannt, warum kluge Führungskräfte scheitern:

1. Sie kämpfen mit der Mehrdeutigkeit der Führungsebene.

Die meisten Führungskräfte werden befördert, weil sie sich in operativen Funktionen hervorgetan haben. Sie sind fleißig, gewissenhaft und erledigen die Dinge pünktlich. Und sie gedeihen darin, mitten in der Ausführung eines Teams zu sein, aber immer noch in den täglichen Entscheidungen und Taktiken verwurzelt zu sein.

Aber dieselben Fähigkeiten, die in der Vergangenheit zum Erfolg geführt haben, führen zum Scheitern auf der Führungsebene.

Während sie in früheren Positionen oft mit einem Playbook oder einem Operations Guide gearbeitet haben, müssen neue Führungskräfte jetzt ihr eigenes Playbook erstellen, obwohl sie wenig oder gar keine Erfahrung haben. Sie haben auch noch nicht die Erfahrung gemacht, Entscheidungen in einem Umfeld zu treffen, das viel komplexer, unsicherer und schnelllebiger ist.

Wie können neue Führungskräfte lernen, in Ambiguität zu führen? Es kann damit beginnen, wie sie ihre Teams und anderen Stakeholder inspirieren und ihnen helfen, mit Unsicherheit und Komplexität umzugehen.

Mehrdeutige Umgebungen können manchmal das Sprungbrett für neue Ideen, frisches Denken und Wachstum sein. Gute Führungskräfte nutzen mehrdeutige Situationen und Umgebungen als Gelegenheit, unangenehme Verhaltensweisen zu üben. Zu diesen Verhaltensweisen gehört es, das persönliche Risiko in Kauf zu nehmen, bei Entscheidungen falsch zu liegen, einen neuen Ansatz auszuprobieren, wenn der Erfolg ungewiss ist, und auf neue Unternehmungen oder Konzepte zu spekulieren, noch bevor sie gebraucht oder gewünscht werden.

2. Sie konzentrieren sich eher auf Mikromanagement als auf strategische Visionen.

Als Führungskraft haben diejenigen Erfolg, die sich effektiv aus dem Tagesgeschäft zurückziehen können. Wenn sie darauf vertrauen, dass ihre operativen Führungskräfte – jetzt ihre direkten Mitarbeiter – diese Aufgaben übernehmen, können sie sich auf das größere, strategischere Bild des Unternehmens konzentrieren.

Führungskräfte, die sich in technische Verantwortlichkeiten hineinziehen lassen, stoßen auf zwei Probleme:

1. Operative Führungskräfte verlieren ihr Engagement, wenn sie nicht die Möglichkeit haben, ihre Kreativität auszudrücken und einzigartige Beiträge zu leisten.
2. Sie behindern das Wachstum ihrer operativen Führungskräfte, indem sie ihnen die Möglichkeit verwehren, durch Experimentieren und Scheitern Urteils- und Entscheidungsfähigkeiten aufzubauen.

Effektive strategische Führungskräfte verbringen die Zeit, die notwendig ist, um ein lebendiges Bild einer bevorzugten Zukunft zu erstellen. Und – das ist von entscheidender Bedeutung – sie beschreiben diese Zukunft explizit, damit andere sie "sehen" können.

Effektive strategische Führungskräfte sind auch in der Lage, die Beziehungen zu pflegen, die erforderlich sind, um eine Roadmap und Voraussetzungen für die Erreichung dieser Vision zu erstellen.

3. Sie stolpern, wenn es darum geht, ein breiteres Stakeholder-Netzwerk zu beeinflussen.

Die meisten neuen Führungskräfte haben die Karriereleiter aufgrund ihrer überlegenen technischen Fähigkeiten und ihres Fachwissens erklommen. Aber sobald sie in der Führungsrolle sind, überrascht es sie, dass ihre technischen Fähigkeiten allein nicht ausreichen, um andere Führungskräfte davon zu überzeugen, dass Arbeit getan werden muss. Vielmehr müssen sie sie beeinflussen, um ihre Zustimmung und, was noch wichtiger ist, ihr Engagement zu gewinnen.

Neue Führungskräfte können lernen, andere zu beeinflussen, indem sie ihre Ideen so verpacken, dass sie die Herzen und Köpfe ihres Publikums erobern. Sie können dies tun, indem sie:

• Identifizierung, Bewertung und Priorisierung von Einflussmöglichkeiten und Auswahl von Strategien, die dazu beitragen, die dringendsten Geschäftsziele zu erreichen.
• Entwicklung von Beeinflussungsstrategien auf der Grundlage dessen, was sie über die Motivationen, Bedürfnisse und Anliegen derjenigen wissen, die sie beeinflussen müssen.
• Evaluierung ihres Geschäftsnetzwerks und Aufbau unterstützender und gegenseitiger langfristiger Arbeitsbeziehungen auf allen Ebenen der Organisation.

4. Sie zeigen Selbstüberschätzung und einen Mangel an Selbstbeobachtung.

Selbstvertrauen ist entscheidend, um ein Team zu inspirieren. Aber viele Führungskräfte haben kein genaues Bild von ihren eigenen Stärken und Schwächen, vor allem, wenn sie kein Executive Leadership Assessment durchlaufen haben. Infolgedessen können sie an den falschen Stellen übermütig sein.

Selbstüberschätzung kann manchmal von anderen als Arroganz empfunden werden. Eine arrogante Führungskraft "redet" auf ihr Team ein und hört auf, auf andere Perspektiven zu hören (weil sie wirklich glaubt, dass sie klüger ist als alle anderen in der Organisation), was die wertvollen Beziehungen zerstören kann, die eine Führungskraft braucht, um effektiv zu sein.

Arrogante Führungskräfte feiern schnell ihre eigenen Errungenschaften, vergessen aber möglicherweise, Lob und Anerkennung zu teilen, wenn ihre Teams erfolgreich sind. Aus diesem Grund beginnen ihre Teams, sich gegen sie zu wehren, und es fehlt ihnen oft die Motivation, ihnen zu folgen.

Schlimmer noch, ihnen fehlt oft das Selbstbewusstsein und die Selbstbeobachtung, um zu erkennen, dass sie dies tun. In ihren Augen zeigen sie ein angemessenes Selbstbewusstsein. Ohne einen Feedback-Prozess für Führungskräfte haben sie keine Ahnung, wie andere sie wahrnehmen.

Eine Führungskraft drückte es so aus: "Ihre Persönlichkeit wird öffentlich werden, ob Sie es wollen oder nicht. Die Frage ist: Welche Auswirkungen hat es, und was muss man dagegen tun?"

5. Sie stehen unter dem Druck des schnellen Wandels.

Inmitten all dieses anderen Drucks vollzieht sich der Wandel schneller als je zuvor. Für viele Führungskräfte fühlt es sich so an, als würde ihnen jedes Mal, wenn sie anfangen, Fuß zu fassen, der Boden unter den Füßen weggezogen.

Vor ihrer Führungsrolle waren viele Führungskräfte möglicherweise nicht dafür verantwortlich, Veränderungen einzuleiten oder den Ton für ihre Teams während des Übergangs anzugeben. Während Mitarbeiter auf allen Ebenen die Auswirkungen des Wandels spüren, stehen Führungskräfte vor der einzigartigen Herausforderung, in Unsicherheiten die Führung zu übernehmen, Strategien zu entwickeln und ihre Teams durch die Krise zu führen.

Für neue Führungskräfte ist es von entscheidender Bedeutung, dass sie über die Fähigkeiten verfügen, sich selbst, ihre Mitarbeiter und ihre Organisationen durch die rauen Gewässer zu führen, die durch den kontinuierlichen Wandel entstehen. Sie müssen anpassungsfähig sein und in der Lage sein, konzentriert zu bleiben, Stress zu bewältigen und entschlossene Maßnahmen zu ergreifen – trotz eines Mangels an definitiven Informationen. Führungskräfte, die durch Veränderungen führen, schaffen ein stabiles Umfeld, in dem der Rest der Organisation weiter brummen kann, auch wenn an der Spitze noch einige Unklarheiten bestehen.

Erkennen Sie die Anzeichen für das Versagen von Führungskräften

Wenn Sie den Druck verstehen, der hinter den Kulissen im Spiel ist, können Sie besser erkennen, wie er sich in der Arbeit einer Führungskraft auswirkt. Sobald Sie wissen, wie Sie diese Fallstricke frühzeitig erkennen können, können Sie verhindern, dass Führungskräfte so tief einsteigen, dass sie den Kurs nicht mehr umkehren können. Besser noch, Sie können verhindern, dass Führungskräfte überhaupt stolpern.

Unser Team hat eine Vielzahl von Fallstricken, die wir im Laufe der Jahre aus unserer Erfahrung im Executive Coaching gesammelt haben, insbesondere unsere einzigartige Pressure Point^SM Development für Führungskräfte. Hier sind einige der häufigsten Fallstricke.

Fallstrick #1: Ungefilterter Fokus

Worum es geht: Das Ausmaß, von 30 auf 200 Personen zu kommen, ist enorm. Plötzlich fragen viel mehr Menschen nach Zeit, Aufmerksamkeit und Ressourcen. Um gute Beziehungen aufzubauen und frühzeitig Erfolg zu haben, sagt die typische Führungskraft zu zu vielen Dingen "Ja". Aber im Laufe der Zeit führen zu viele Prioritäten zu einem Mangel an Fokus. Während Führungskräfte und ihre Teams daran arbeiten, bei allem Fortschritte zu erzielen, machen sie bei nichts nennenswerte Fortschritte.

So erkennen Sie es: Normalerweise werden Sie eine unglaublich beschäftigte Abteilung sehen, möglicherweise bis hin zu Überlastung und Ermüdung. Gleichzeitig werden bei den wichtigsten Prioritäten nur sehr geringe Fortschritte erzielt. Sie verpassen Fristen, brechen Projekte ab und scheitern häufig daran.

Bewirkt: Oft ist die Ursache zu viel des Guten. Die Führungskraft beginnt in der Rolle voller Aufregung und Ideen für Innovationen. Aber ohne die richtige Filterung und Priorisierung ist es schwierig, Fortschritte zu erzielen. Es kann auch sein, dass die Führungskraft zu tief in den Details steckt. In Kombination mit Unentschlossenheit (die bei Führungskräften bei neuen Aufgaben üblich ist) kann dies eine tödliche Kombination sein.

Was Sie dagegen tun können: Erkenne zunächst, dass dies geschieht. Ohne Unterstützung oder Coaching tun es viele nicht. Zweitens müssen Führungskräfte Prioritäten setzen, basierend auf dem, was Wert und Wirkung treibt. Dies mag offensichtlich erscheinen, aber unsere Coaching-Bemühungen für Führungskräfte führen immer wieder zu einer erheblichen Neuorganisation der Prioritäten und zu Veränderungen dessen, was eine Führungskraft als am wichtigsten ansieht. Führungskräfte legen großen Wert darauf, ihre Veränderungsbemühungen auf der Grundlage der strategischen Auswirkungen in Prioritätsstufen zu unterteilen. Wenn Sie dies mit einem Partner oder Coach tun, können Sie das Nachdenken darüber beenden, wie Sie sinnvollere und schnellere Fortschritte erzielen können.

Fallstrick #2: Netzwerk-Isolation

Worum es geht: Einer der häufigsten Gründe, warum Führungskräfte scheitern, ist ihr Kampf, ihre Netzwerke aufzubauen und zu pflegen. Das bedeutet nicht, dass sie nicht gut mit Menschen umgehen können. Vielmehr sind sie es gewohnt, unabhängig zu agieren. Während dies auf niedrigeren Ebenen funktioniert haben mag, müssen Führungskräfte breiter und proaktiver darüber nachdenken, wie sich ihre Arbeit auf andere Gruppen auswirkt.

So erkennen Sie es: Sie werden beginnen, Fehlausrichtungen und Konflikte zwischen Gruppen zu sehen. Ebenso wird die Führungskraft unerwarteten Widerstand der Stakeholder und einen Mangel an Fürsprache für die Projekte ihres Teams erleben. Einer der kniffligsten Nebeneffekte ist, dass sie möglicherweise eine sehr positive Reaktion von ihrem eigenen Team erhalten, das möglicherweise eng aufeinander abgestimmt ist. Dies kann jedoch mit einer geringen Wertschätzung für andere Gruppen und einem Widerwillen einhergehen, umfassendere Veränderungen im Unternehmen vorzunehmen.

Bewirkt: Eine der Hauptursachen ist die funktionelle Verzerrung. Führungskräfte konzentrieren sich oft auf den Bereich, in dem sie über Fachwissen verfügen, und ignorieren Dinge, die außerhalb ihrer Komfortzone liegen. Darüber hinaus zögern Menschen, die eher zurückhaltend oder introvertiert sind, Verbindungen zu initiieren, wo sie sie brauchen.

Was Sie dagegen tun können: Stellen Sie sicher, dass Führungskräfte aktiv den Kontakt zu anderen Gruppen im Unternehmen suchen, einschließlich ihrer Ziele und Erfolgskennzahlen. Sie müssen auch sorgfältig darauf achten, in ihrer Kommunikation inklusiver zu sein. Sie sollten in Erwägung ziehen, Pläne und Ideen vor Kollegen zu präsentieren, um ihre Bedenken zu hören und Unterstützung zu erhalten, bevor sie weitermachen.

Fallstrick #3: Un-Coaching

Worum es geht: Auf niedrigeren Ebenen coachen Führungskräfte ihre Teams oft in eher technischen Fragen in ihrem Fachgebiet. Aber wenn sie auf die Führungsebene kommen, ist es an der Zeit, breiter über Talente nachzudenken. "Un-Coaching" tritt auf, wenn Führungskräfte Gelegenheiten zum Coaching, zur Entwicklung und zum Wachstum der Fähigkeiten ihres Teams herunterspielen oder verpassen.

Woran man es erkennt: Wenn Sie ein Team sehen, das eine hohe Fluktuation aufweist - insbesondere unerwartete Abgänge von Leistungsträgern - kann es zu einem Abgang ohne Coaching kommen. Darüber hinaus gibt es unter denen, die bleiben, einen hohen Anteil an mittelmäßigen Leistungen. Möglicherweise sehen Sie auch niedrige Engagement-Werte und eine verzögerte Leistung in der gesamten Abteilung.

Bewirkt: Dieser Fallstrick tritt aus einer Vielzahl von Gründen auf. In vielen Fällen nehmen Führungskräfte eine "Sink-or-Swim"-Mentalität an, und Coaching kommt ihnen einfach nicht als wesentliche Führungsaktivität in den Sinn. Anderen Führungskräften fehlt es möglicherweise an Selbstvertrauen und sie fühlen sich von talentierten Untergebenen bedroht. Oder sie sehen einfach nicht das Potenzial in anderen, weil sie mit ihrer eigenen Arbeit beschäftigt sind. Was auch immer der Grund sein mag, das Ergebnis ist Stagnation. Teams wachsen nicht, was sie weniger agil macht, wenn sich das Unternehmen weiterentwickelt.

Was Sie dagegen tun können: Die stärksten Führungskräfte machen einen mentalen Wandel weg vom kleinen, taktischen Coaching und denken stattdessen darüber nach, die breiteren Fähigkeiten ihrer Teams zu entwickeln. Das bedeutet, dass wir ständig nach Möglichkeiten suchen, die Verantwortlichkeiten der Teammitglieder zu erweitern und sie auf Aufgaben auszudehnen, bei denen sie neue Fähigkeiten erlernen und einen größeren Geschäftsbeitrag leisten können. Letztendlich geht es darum, Verantwortung für das Wachstum von Unternehmenstalenten zu übernehmen, nicht nur um Coaching im Moment.