Wie man Burnout bei Führungskräften verhindert

Burnout am Arbeitsplatz ist nicht nur ein persönlicher Kampf – es ist eine organisatorische Krise. Weltweit gaben 51 % der Mitarbeiter an, dass sie sich "viel des Tages" gestresst fühlen. Und der Stress unter den Führungskräften ist sogar noch höher. Laut dem Global Leadership Forecast 2025 geben 71 % der Führungskräfte an, dass ihr Stress zugenommen hat, seit sie ihre derzeitige Rolle übernommen haben.

Darüber hinaus leidet fast jede sechste Führungskraft weltweit unter Burnout. Führende Unternehmen in den Bereichen Bildung, Gesundheitswesen und Technologie berichten von den höchsten Burnout-Raten aller Branchen.
Wenn Burnout nicht kontrolliert wird, können seine Auswirkungen schwerwiegend sein. Gestresste und ausgebrannte Führungskräfte sind:

• 34 % weniger effektiv als ihre Kollegen.
• Die Wahrscheinlichkeit, dass sie sich in ihrer Führungsrolle engagieren, ist nur halb so hoch.
• 3,5-mal wahrscheinlicher, dass sie ihre Position verlassen, um ihr Wohlbefinden zu verbessern.

Angesichts des zunehmenden Stresses und Burnouts von Führungskräften müssen Unternehmen die Ursachen proaktiv angehen und Maßnahmen ergreifen, um gesündere und nachhaltigere Arbeitspraktiken zu schaffen. Im Folgenden besprechen wir die wichtigsten Ursachen für Burnout bei Führungskräften sowie Schritte, um dies zu verhindern und die Resilienz des Unternehmens zu verbessern.

Was ist Burnout am Arbeitsplatz?

Burnout ist ein Arbeitsphänomen, das so weit verbreitet ist, dass die Weltgesundheitsorganisation (WHO) es zu einem Syndrom erklärt hat, das sich "speziell auf Phänomene im beruflichen Kontext bezieht... resultierend aus chronischem Stress am Arbeitsplatz, der nicht erfolgreich bewältigt wurde." Die WHO ging noch einen Schritt weiter und erklärte, dass Burnout "nicht angewendet werden sollte, um andere Lebensbereiche zu beschreiben". Führungskräfte, die unter Burnout leiden, berichten häufig:

• Entscheidungsmüdigkeit und Konzentrationsschwierigkeiten.
• Längere Arbeitszeiten bei geringerer Produktivität.
• Erhöhte Reizbarkeit und Ungeduld mit Teammitgliedern.
• Verminderter Enthusiasmus und Leidenschaft für zuvor engagierte Projekte.
• Vernachlässigung der Selbstfürsorge und der persönlichen Bedürfnisse.
• Körperliche Symptome wie Kopfschmerzen, Schlafstörungen oder Verdauungsprobleme.

Burnout ist etwas zutiefst Persönliches. Sie ist jedoch auf systemische Probleme am Arbeitsplatz zurückzuführen, mit denen sich Unternehmen befassen müssen, um langfristige Schäden an ihrer Führungspipeline zu vermeiden.

Die Auswirkungen von Stress und Burnout 

Burnout in der Führungsebene ist mehr als nur ein individuelles Problem – es kann die Leistung eines Unternehmens stillschweigend untergraben. Wenn Führungskräfte mit chronischem Stress und Erschöpfung konfrontiert sind, fällt es ihnen schwer, fundierte Entscheidungen zu treffen, ihre Teams zu motivieren und Ergebnisse zu erzielen. Im Laufe der Zeit kann dies zu Welleneffekten führen, die die finanzielle Gesundheit, die Kultur und die Fähigkeit eines Unternehmens, Talente zu halten, untergraben.

So zeigen sich die Auswirkungen:

Was verursacht Stress und Burnout bei Führungskräften?

Führungskräfte stehen heute vor noch nie dagewesenen Herausforderungen. Ihre Aufgaben sind komplexer, ihre Verantwortung wächst und die Erwartungen an sie steigen weiter. Während alle Führungsrollen mit Stress verbunden sind, zeigen Untersuchungen unterschiedliche Arbeitsplatzmuster, die Führungskräfte in Richtung Burnout treiben. Drei Schlüsselfaktoren sind stark mit Führungsstress und Burnout verbunden:

1. Zeitmangel

Zeitknappheit ist ein kritisches Thema für Führungskräfte. Laut dem Global Leadership Forecast 2025 haben nur 30 % der Führungskräfte das Gefühl, dass sie genügend Zeit haben, um ihre Arbeit gut zu erledigen. Der Leistungsdruck ohne genügend Zeit führt zu:

• Überarbeitung: Führungskräfte verlängern ihre Arbeitszeit in einem unhaltbaren Tempo und opfern dabei ihr geistiges und körperliches Wohlbefinden.
• Chronische Frustration: Die Diskrepanz zwischen Zeit und Arbeitsbelastung führt zu Stress, Unmut und Erschöpfung.

2. Ressourcen- und Informationsbeschränkungen

Führungskräften fehlen oft die Werkzeuge und Informationen, die sie benötigen. In diesem Fall ist die Wahrscheinlichkeit, dass sie sich Sorgen über Burnout machen, doppelt so hoch. Diese Herausforderung zeigt sich in:

• Entscheidungsmüdigkeit: Entscheidungen zu treffen, bei denen viel auf dem Spiel steht, ohne vollständige Informationen zu haben, erhöht Stress und kognitive Überlastung.
• Geringere wahrgenommene Kompetenz: Führungskräfte, die nicht über die richtigen Ressourcen verfügen, haben weniger Vertrauen in ihre Fähigkeiten, was ein Schlüsselfaktor für Burnout ist.

3. Mangelndes Vertrauen

Vertrauen ist die Währung eines jeden Unternehmens, aber es ist alarmierend niedrig. Nur 29 % der Führungskräfte vertrauen ihren unmittelbaren Vorgesetzten, und 31 % vertrauen den leitenden Führungskräften. Die Auswirkungen sind erheblich: Führungskräfte, denen es an Vertrauen in ihre direkten Vorgesetzten mangelt, sind 3,2-mal häufiger besorgt über Burnout. Diejenigen, die der Geschäftsleitung misstrauen, sind mit dem 4,3-fachen einem noch höheren Risiko ausgesetzt. Mangelndes Vertrauen erhöht das Burnout-Risiko erheblich durch:

• Psychische Unsicherheit: Führungskräfte, die der Richtung ihres Unternehmens nicht vertrauen, befinden sich weiterhin in einem Zustand erhöhten Stresses.
• Kommunikative Belastung: Ohne Vertrauen müssen Führungskräfte ihre Botschaften sorgfältig filtern, was die emotionale Arbeit erhöht.
• Wertekonflikt: Führungskräfte können Schwierigkeiten haben, sich mit Entscheidungen auseinanderzusetzen, an die sie nicht glauben, was zu moralischem Leid führt.

Wie wirken sich Arbeitsvereinbarungen auf den Stress von Führungskräften aus?

Arbeitsvereinbarungen beeinflussen auch Stress und Burnout von Führungskräften, wobei sich unterschiedliche Muster herausbilden, je nachdem, wie und wo Führungskräfte arbeiten.

Eigene Arbeitsregelung des Leiters

Führungskräfte, die vor Ort arbeiten, berichten von einem höheren Stresslevel (74 %) als diejenigen, die hybrid (72 %) oder remote arbeiten (66 %). Dies ist wahrscheinlich auf persönliche Interaktionen zurückzuführen, die zu einem ständigen emotionalen Management führen und Spannungen am Arbeitsplatz direkt ausgesetzt sind. Die persönliche Zeit erhöht auch den Druck, den ganzen Tag über eine sichtbare "Führungspräsenz" aufrechtzuerhalten.

Interessanterweise kehrt sich dieser Trend um, wenn man Burnout-Bedenken untersucht. Hybride und Remote-Führungskräfte berichten mit 57 % bzw. 56 % über die höchsten Burnout-Raten, verglichen mit 52 % der Führungskräfte vor Ort. Hybride und Remote-Führungskräfte fühlen sich oft unter Druck gesetzt, "always on" oder ständig digital verbunden zu sein. Sie sind auch mit verschwommenen Grenzen zwischen Arbeit und Privatleben konfrontiert und vermissen die ungezwungenen sozialen Interaktionen, die für einen natürlichen Stressabbau sorgen.  Darüber hinaus neigen diese Führungskräfte dazu, Überstunden zu machen, um ihre Produktivität unter Beweis zu stellen und ihre mangelnde Sichtbarkeit auszugleichen.

Abstimmung der Arbeitsvereinbarung zwischen Vorgesetzten und direkt unterstellten Mitarbeitern

Zu diesen Herausforderungen kommt hinzu, dass der Stresspegel steigt, wenn sich die Arbeitsorganisation einer Führungskraft von der ihres Vorgesetzten unterscheidet. Von den direkt unterstellten Mitarbeitern mit einem Vorgesetzten im Büro ist die Wahrscheinlichkeit, dass sie gestresst sind, 2-mal höher als bei Remote-Mitarbeitern, deren Vorgesetzter ebenfalls virtuell arbeitet. Auf der anderen Seite sind direkt unterstellte Mitarbeiter, die vor Ort arbeiten, aber einen Vorgesetzten haben, der aus der Ferne arbeitet, 1,4-mal häufiger gestresst als diejenigen, deren Vorgesetzter ebenfalls vor Ort ist.

Dieses Muster ergibt sich aus Kommunikationslücken, nicht übereinstimmenden Erwartungen und einem Mangel an gemeinsamem Kontext. Diese Herausforderungen machen es noch schwieriger, ihr Arbeitspensum zu bewältigen. Wenn jedoch sowohl Führungskräfte als auch Manager aus der Ferne arbeiten, entwickeln sie kompatible Ansätze durch ähnliche Kommunikationsrhythmen und einen gemeinsamen Kontext. Diese Ausrichtung führt zu den geringsten Belastungsniveaus. Führungsbeziehungen können daher den natürlichen Stress, der mit unterschiedlichen Arbeitsumgebungen einhergeht, entweder verstärken oder abschwächen.

Die Verantwortung einer Organisation

Diese vier Schlüsselfaktoren – Zeitknappheit, Ressourcenknappheit, mangelndes Vertrauen und Arbeitsvereinbarungen – zeigen, dass Burnout bei Führungskräften nicht einfach ein persönliches Versagen bei der Stressbewältigung ist. Es ist ein systemisches Problem, das Maßnahmen erfordert. Die Daten zeigen deutliche Risikomuster, denen Unternehmen durch durchdachte politische und kulturelle Veränderungen begegnen können. Wenn Unternehmen diese strukturellen Probleme angehen, schützen sie nicht nur ihre Führungstalente, sondern bauen auch ein stärkeres, widerstandsfähigeres Unternehmen auf. Bei der Vorbeugung von Burnout geht es nicht nur darum, Führungskräften beizubringen, Pausen einzulegen. Es geht darum, ein Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem Führungskräfte sowohl ihr Wohlbefinden als auch ihre Effektivität aufrechterhalten können, um den Unternehmenserfolg voranzutreiben.

5 Strategien zur Vorbeugung von Burnout bei Führungskräften

Die Vorbeugung von Burnout erfordert organisatorische Veränderungen, nicht nur individuelle Resilienz.

Hier erfahren Sie, wie Unternehmen Burnout proaktiv angehen und eine nachhaltige Führungskultur aufbauen können:

1. Stärken Sie die Delegationsfähigkeiten von Führungskräften.

Delegation ist die wirksamste Fähigkeit, um die Burnout-Kultur von Führungskräften zu reduzieren, so der Global Leadership Forecast 2025 von DDI. Basierend auf Daten von 10,796 Führungskräften ist Delegation die wichtigste Fähigkeit zur Eindämmung von Burnout (80 %). Damit ist sie fünfmal wirkungsvoller als jede andere Fähigkeit zur Eindämmung von Burnout. Führungskräfte, die Schwierigkeiten haben, zu delegieren, werden oft zu Engpässen und tragen eine übermäßige Arbeitsbelastung mit sich, die zu Stress und Erschöpfung führt.

Effektives Delegieren ermöglicht es Führungskräften, Verantwortlichkeiten strategisch zu verteilen und so die überwältigende Anhäufung von Aufgaben zu verhindern, die zu Burnout beitragen. Indem sie Teammitgliedern angemessene Verantwortlichkeiten übertragen, reduzieren Führungskräfte ihren eigenen Stress und fördern die Teamentwicklung und das Engagement. Dieser Wandel verwandelt Führung von einer einsamen, anstrengenden Anstrengung in einen kollaborativen Prozess.

Und dennoch, laut den Einschätzungen von DDI von mehr als 70,000 Managerkandidaten, sind nur 19 % stark in der Delegation. Delegieren ist eine komplexe Fähigkeit, die eine Mischung aus Vertrauensaufbau, klarer Kommunikation und Coaching jedes Teammitglieds beinhaltet. Es kann schwierig sein, es zu meistern, aber es ist entscheidend für den Erfolg von Führungskräften.

Vielen Führungskräften fällt es schwer, zu delegieren, weil sie Angst haben, die Kontrolle zu verlieren oder weil sie befürchten, dass sie schwach oder ineffizient aussehen, wenn sie Arbeit an andere weitergeben. Diese Qualifikationslücke zeigt sich oft, wenn Fachkräfte allein aufgrund ihres starken technischen Fachwissens oder ihres hohen persönlichen Outputs in Führungspositionen befördert werden. Diese neuen Führungskräfte haben Mühe, sich von hocheffektiven "Machern" zu strategischen "Delegierenden" zu entwickeln. Es erfordert, dass man den praktischen Ansatz aufgibt, der ihnen überhaupt erst Anerkennung eingebracht hat.

Bemerkenswert ist, dass die Delegation eine weitaus wichtigere Rolle bei der Vermeidung von Burnout spielt als eine andere Schlüsselkompetenz: die Festlegung einer Strategie. Strategisches Denken ist zwar intellektuell anspruchsvoll, macht aber nur einen winzigen Teil der Verantwortung vieler Führungskräfte aus. Im Gegensatz dazu sind der tägliche Druck des Arbeitspensums und die zwischenmenschlichen Herausforderungen die Hauptursachen für Burnout. Und selbst gut ausgearbeitete Strategien können zu Stress beitragen, wenn es den Führungskräften an Delegationsfähigkeiten mangelt, um die Arbeit zu verteilen.

2. Verbessern Sie die Konfliktlösungsfähigkeiten von Führungskräften.

Ungelöste Konflikte am Arbeitsplatz sind ein großer Stressfaktor für Führungskräfte. Konfliktlösung ist mit einer relativen Bedeutung von 15 % der zweitwichtigste Faktor zur Vorbeugung von Burnout. Dies zeigt, dass der Umgang mit Spannungen im Team emotionale Arbeit und Zeit erfordert, was den Stress der Führungskräfte erheblich erhöht.   

Das heutige Arbeitsumfeld stellt Führungskräfte vor einzigartige Konfliktherausforderungen. Schnelllebige Arbeitsanforderungen verstärken Spannungen und lassen wenig Zeit für eine sorgfältige Lösung.

Führungskräfte haben oft mit bestimmten Arten von Teamproblemen zu tun, die sie zermürben: Schlichtung von Streitigkeiten zwischen Teammitgliedern, Lösung von Kämpfen um Ressourcen, Beilegung von Meinungsverschiedenheiten über Projektziele und Umgang mit Stress durch späte Arbeit. Diese Themen erfordern viel emotionale Energie, da Führungskräfte neutral bleiben müssen, während sie die Harmonie im Team unterstützen, oft während sie ihren eigenen Stress und ihre eigenen Aufgaben bewältigen.

Führungskräfte, die sich durch eine effektive Lösung von Konflikten auszeichnen, sind ausgestattet mit:

• Fähigkeiten, um Spannungen zu deeskalieren, bevor sie zu ernsthaften Störungen werden.
• Techniken, um produktive, lösungsorientierte Diskussionen zu ermöglichen.
• Die Fähigkeit, eine Kultur der psychologischen Sicherheit und der offenen Kommunikation zu fördern.

Allerdings beherrschen weniger als die Hälfte der Führungskräfte – nur 46 % von mehr als 70.000 Managerkandidaten – diese entscheidende Fähigkeit. Infolgedessen erleben viele Führungskräfte die mentale und emotionale Belastung, die sich aus ungelösten Konflikten ergibt, zusammen mit der Kette von Problemen, die oft darauf folgen. Führungskräfte, die Meinungsverschiedenheiten umgehend ansprechen und konstruktive Lösungen ermöglichen, beugen diesen Problemen nicht nur vor, sondern schaffen auch ein gesünderes, kollaborativeres Arbeitsumfeld.

3. Bauen Sie Vertrauen als Grundlage für die Talententwicklung auf.

Vertrauen ist nicht nur das Nebenprodukt guter Führung; Es ist wichtig, Burnout zu verhindern. Vertrauen ist keine Einbahnstraße, die von Führungskräften zu Teams und wieder zurück fließt. Wenn Führungskräfte kein Vertrauen in ihre Teams haben, übernehmen sie selbst zu viel Arbeit. Und wenn Teams Führungskräften nicht vertrauen, wehren sie sich und zweifeln an ihnen. Das schafft mehr emotionale Arbeit und beschleunigt Burnout. Vertrauen ermöglicht Delegation, reduziert Mikromanagement und fördert die psychologische Sicherheit. Es ermöglicht Führungskräften auch, Verantwortlichkeiten zu teilen, ohne ihre Teams ständig zu überwachen. 

Während einige Leadership-Programme Vertrauen ansprechen, stellen nur wenige es in den Mittelpunkt, obwohl es so wichtig ist. Aber Führungskräfte können bestimmte Verhaltensweisen erlernen und üben, die Vertrauen aufbauen. Führungskräfte können Vertrauen aufbauen, indem sie vier wichtige Verhaltensweisen konsequent praktizieren:

• Hören Sie zu und reagieren Sie mit echtem Einfühlungsvermögen. Führungskräfte, die zeigen, dass sie wirklich zuhören und einfühlsam reagieren, bauen tiefere, authentischere Verbindungen zu ihren Teammitgliedern auf.
• Ermutigen Sie andere, sich zu äußern, ohne Angst vor Repressalien zu haben. Die Schaffung eines psychologisch sicheren Umfelds, in dem sich die Mitarbeiter sicher fühlen, um Ideen, Bedenken und Feedback auszutauschen, ist entscheidend für den Aufbau von Vertrauen.
• Teilen Sie Gedanken und Begründungen für Entscheidungen. Eine transparente Kommunikation darüber, warum bestimmte Entscheidungen getroffen wurden, hilft den Mitarbeitern, sich wirklich einbezogen und wertgeschätzt zu fühlen, und stärkt das Vertrauen.
• Ermutigen Sie andere, alte Vorgehensweisen in Frage zu stellen. Das Infragestellen bestehender Paradigmen fördert Innovationen und signalisiert, dass Führungskräfte Wert auf Verbesserungen legen, was sowohl Vertrauen als auch Kreativität fördert.

4. Stellen Sie sicher, dass Führungskräfte über ausreichende Ressourcen verfügen.

Führungskräfte benötigen die richtigen Ressourcen – einschließlich Informationen, Technologie und ausreichende Teamkapazitäten. Ohne angemessene Ressourcen können Führungskräfte auf nicht nachhaltige Praktiken zurückgreifen, einschließlich persönlicher Opfer, um ihre Ziele zu erreichen. Dies schafft einen direkten Weg zum Burnout und schließlich zur Fluktuation. Um Führungskräften das zu bieten, was sie brauchen, um effizient und erfolgreich zu sein, sollten Unternehmen:

• Identifizieren und beheben Sie Ressourcenlücken proaktiv.
• Priorisieren Sie Ressourcen mit hoher Hebelwirkung, die mehrere Belastungspunkte adressieren.
• Ziehen Sie Lösungen in Betracht, wie z. B. die gemeinsame Nutzung von Ressourcen zwischen Teams, die Automatisierung von Routineaufgaben oder die Hinzuziehung eines temporären Auftragnehmers in Spitzenzeiten.
• Bieten Sie Zugang zu Entscheidungshilfen und Unterstützungssystemen.

5. Pflegen Sie eine Arbeitsplatzkultur, die das Wohlbefinden unterstützt.

Führungskräfte können ihre Leistung in Kulturen, in denen Burnout als Ehrenabzeichen gepriesen wird, nicht aufrechterhalten. Unternehmen, die Wert auf späte Nächte und Wochenendarbeit legen, erzeugen einen impliziten Druck, der selbst die widerstandsfähigsten Führungskräfte zermürbt. Wenn Führungskräfte das Gefühl haben, dass man sich wirklich um sie kümmert, revanchieren sie sich mit mehr Engagement und Loyalität.

So bauen Sie eine Kultur auf, die das Wohlbefinden von Führungskräften unterstützt:

• Setzen Sie klare Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit, um Burnout vorzubeugen.
• Richten Sie Workloads an realistischen Kapazitäten und strategischen Prioritäten aus, um chronische Überlastung zu vermeiden.
• Normalisieren Sie Pausen und nutzen Sie die Urlaubszeit. Stellen Sie sicher, dass Führungskräfte dieses Gleichgewicht vorleben.
• Überlegen Sie, wie flexible Arbeitsregelungen persönliche Bedürfnisse und Vorlieben unterstützen können. Seien Sie sich auch bewusst, dass einige Arbeitsumgebungen unbeabsichtigt Stress für Führungskräfte verursachen können.
• Erkennen und belohnen Sie Führungskräfte, die nachhaltige Praktiken am Arbeitsplatz fördern.

Indem wir das Wohlbefinden zu einem zentralen Unternehmenswert machen, können Führungskräfte ohne persönliche Opfer erfolgreich sein.  Dieser Kulturwandel beugt Burnout vor und erzielt durch engagierte und effektive Führungskräfte substanziellere Geschäftsergebnisse.

Die Vorbeugung von Burnout ist ein geschäftliches Gebot

Unternehmen, die diese fünf wichtigen Strategien zur Burnout-Prävention anwenden, sehen klare Vorteile. Indem sie sich auf Delegation, Konfliktlösung, Vertrauensbildung, Ressourcenunterstützung und eine positive Kultur konzentrieren, schützen Unternehmen ihre Führungstalente.

Die Zahlen sprechen eine deutliche Sprache. Wenn diese fünf Strategien im Spiel sind, sind Führungskräfte:

• 2,6-mal höhere Wahrscheinlichkeit, Burnout zu vermeiden.
• 37,5-mal höhere Wahrscheinlichkeit, engagiert zu bleiben.
• 18,5-mal höhere Wahrscheinlichkeit, dass sie gerne führen.
• 11,8-mal höhere Wahrscheinlichkeit, im Unternehmen zu bleiben.

Diese Ergebnisse zeigen, warum es wichtig ist, Burnout vorzubeugen. Wenn Unternehmen in diese Bereiche investieren, bauen sie stärkere Teams auf und verschaffen sich nachhaltige Vorteile.

Die Botschaft ist klar: Ein Burnout von Führungskräften kann verhindert werden. Wenn sich Unternehmen auf diese bewährten Strategien konzentrieren, schaffen sie Orte, an denen Führungskräfte erfolgreich sein können. Dies führt zu gesünderen Führungskräften, die länger bleiben, mehr geben und es wirklich genießen, andere zu führen. Und das ist unerlässlich für den Aufbau eines widerstandsfähigen, leistungsstarken Unternehmens, das in den kommenden Jahren erfolgreich ist.

Erfahren Sie mehr über Burnout im Global Leadership Forecast 2025.

Über die Autoren

Stephanie Neal ist Direktorin des Center for Analytics and Behavioral Research (CABER). Sie leitet die Markt- und Trendforschung mit den Schwerpunkten Führung und Geschäftsinnovation und ist Geschäftsführerin und Hauptautorin des Global Leadership Forecast von DDI.

Rosey Rhyne ist Senior Research Manager im Team des Center for Analytics and Behavioral Research (CABER) von DDI, wo sie ihren Hintergrund in I/O-Psychologie und People Analytics einsetzt, um besser zu verstehen, wie die Führungs- und Mitarbeitererfahrung verbessert werden kann.