Wie wir es geschafft haben: Programm zur Führungskräfteentwicklung auf der mittleren Ebene

In diesem Video "How We Did It " erklärt Patrick Connell, Consulting Manager, wie DDI mit einem Unternehmen zusammengearbeitet hat, um ein globales Programm zur Entwicklung von Führungskräften auf mittlerer Ebene zu entwickeln.

Nach einer groß angelegten Fusion sah sich das Unternehmen mit der Notwendigkeit konfrontiert, sich dringend zu transformieren. Sie mussten eine einheitliche Unternehmenskultur und einen einheitlichen Ansatz für die Entwicklung und Auswahl von Führungskräften schaffen. Und die Schaffung eines konsistenten Programms zur Entwicklung von Führungskräften auf mittlerer Ebene wurde schnell als die dringendste Priorität angesehen. 

Erfahren Sie, wie das Unternehmen mit DDI zusammengearbeitet hat, um eine aus mehreren Komponenten bestehende Lernreise auf mittlerer Ebene zu entwickeln, und warum das Programm so wichtig für die Transformation des Unternehmens nach der Fusion war. 

Erfahren Sie mehr über die Lösungen von DDI für Führungskräfte auf mittlerer Ebene.

Abschrift:

Beth Almes:                        

Tag zusammen. Heute haben wir eine spannende Geschichte über einen Kunden, der an einem seltsamen Ort angefangen hat. Sie begannen auf mittlerer Ebene mit ihrer Führungskräfteentwicklung und bauten sie dann von dort aus aus. Ich habe Patrick Connell heute hier, um eine Geschichte über seine Arbeit mit einem Kunden zu erzählen, der wirklich einen innovativen Ansatz für seine Entwicklung gewählt hat. Hallo, Patrick.

Patrick Connell:                 

Hey, Beth.

Beth Almes: 

Erzählen Sie uns ein wenig über diesen Kunden.

Patrick Connell:                 

Ja, das war tatsächlich ein wirklich interessanter Kunde. Sie hatten einen ziemlich dringenden Bedarf. Sie hatten gerade eine ziemlich groß angelegte Fusion mit einem anderen Unternehmen hinter sich. Und nach der Fusion gab es einen großen Schub, um wirklich diese eine Unternehmenskultur und einen Ein-Unternehmens-Ansatz für Entwicklung, Auswahl und so weiter zu schaffen. 

Und so war unser damaliger Kundenkontakt mit einem der übernommenen Altunternehmen verbunden. Und ihre Bitte war, mir dabei zu helfen, herauszufinden, wie ich eine unternehmensweite Reise oder ein Programm zur Entwicklung von Führungskräften für unsere Führungskräfte der mittleren Ebene weltweit erstellen kann. Ich wusste, wie man das in meiner Legacy-Welt macht. Ich weiß nicht, wie ich das in dieser neuen Welt nach der Fusion machen soll. Und so waren wir froh, ihr dabei zu helfen und ihr zu helfen, darüber nachzudenken, wie das aussehen könnte.

Eines der ersten Dinge, die wir getan haben, war, dass wir uns darüber klar werden, was aus geschäftlicher Sicht mit dem neuen Unternehmen, das jetzt gegründet wurde, wichtig ist. Und das überträgt sich wirklich auf die strategischen Prioritäten, aber auch darauf, wie sich das wirklich auf das auswirkt, was das Geschäft oder die Geschäftstreiber antreibt? Und so war unser Kunde zum Glück wirklich in der Lage, uns das klar zu artikulieren. Und wir waren in der Lage, dies unserer Bibliothek von Geschäftstreibern zuzuordnen, die erstellt wurden und die auch mit unseren Kompetenzmodellen verknüpft sind. 

Es ging also darum, von ihr zu erfahren, was das Unternehmen antreibt, diese auf eine Reihe von vier Geschäftstreibern abzubilden, die für die Entwicklung des Unternehmens am wichtigsten waren, und dann, wie diese auf wichtige Führungskompetenzen abgestimmt sind, die für die Umsetzung dieser Treiber erforderlich sind. Und das war der wirklich wichtige, aufregende erste Schritt, um zu verstehen, was diese Fahrer sind.

Und dann, sobald wir diese Informationen hatten, waren wir in der Lage, sie zusammenzutragen und eine mehrmonatige, aus mehreren Komponenten bestehende Lernreise zu entwerfen, die wiederum von den Führungskräften der mittleren Ebene entworfen wurde, die weltweit eingeführt wurde und die Inhalte, Kurse und Aktivitäten empfahl, die auf die Kompetenzen abgestimmt waren, die für diesen bestimmten Kunden am wichtigsten waren. 

Und wir haben wirklich Hand in Hand gearbeitet. Wir kamen mit einem Standpunkt und dem Design zu ihnen, aber wir haben es wirklich gemeinsam entwickelt, weil es Dinge gab, die sie auch in diese Reise einbeziehen wollten, die keine DDI-Inhalte waren, was völlig in Ordnung ist. Und das Spannende war, wie wir das wirklich zusammenbringen. Und so war es eine aufregende Möglichkeit, einen Kunden zu treffen, der sich mitten in einer Transformation befand, und bei dem wir in der Lage waren, unsere Erkenntnisse über die Geschäftstreiber in den Kompetenzen einzubringen und wie dies bestimmt, welche Inhalte wirklich entscheidend sind, aber auch, wie sie in ihrem Kontext funktionieren und wie sie auf der ganzen Welt skalierbar gemacht werden können.

Beth Almes:                        

Was hat sie dazu bewogen, mit ihren Führungskräften auf mittlerer Ebene zu beginnen? Gab es irgendetwas Einzigartiges an dieser Gruppe und ihren Bedürfnissen?

Patrick Connell:                 

Das war definitiv ein Problem, dessen sie sich bewusst waren. Das war eine etwas vernachlässigte Gruppe gewesen. Sie hatten angefangen, etwas Arbeit an der Spitze und etwas Arbeit an der Basis geleistet, aber es war alles in der Tasche, aber sie hatten Feedback aus Bereichen wie ihrer Engagement-Umfrage, dass die mittlere Ebene definitiv ein Bereich war, auf den sie sich konzentrieren mussten, und einer, der bis zu diesem Zeitpunkt wirklich nicht so viel Aufmerksamkeit erhalten hatte. 

Unser Kunde hatte also eine wirklich bewusste Strategie, bei der wir auf der mittleren Ebene beginnen und dann in der Lage sein werden, diese Arbeit nach oben und unten zu kaskadieren und auch zu diesen anderen Ebenen zu gelangen. Aber versuchen Sie, dorthin zu gehen, wo der Schmerz war, in Ermangelung besserer Worte.

Beth Almes:                        

Sicher. Was war anders und innovativ an ihrem Ansatz zur Entwicklung ihrer Führungskräfte auf mittlerer Ebene?

Patrick Connell:                 

Ich denke, die Tatsache, dass sie sich mitten in einer Transformation befanden. Sie verschmolzen wirklich mit, ich würde sagen, Kulturen, die nicht wie Tag und Nacht vollständig waren. Aber es gab einige deutliche Unterschiede und sie sagten, dass wir die Kulturen aufeinander abstimmen und die Menschen hinter einen Unternehmensansatz bringen müssen. Und auch das Geschäftsmodell veränderte sich. 

Ein Teil der Akquisition bestand also darin, den Markt auf eine neue Art und Weise anzugehen, neue Märkte zu erschließen, die sie zuvor nicht in Betracht gezogen hatten, und darüber nachzudenken, wie Technologie ein größerer Teil ihrer Strategie sein würde. Alles, was in diesem Ansatz kombiniert wurde, ist, dass wir etwas anderes machen müssen, und es muss den Bedürfnissen dieser neuen Organisation entsprechen, nicht den Bedürfnissen dessen, was in der Vergangenheit wichtig war.

Beth Almes:                        

Wie war das Feedback der Teilnehmer?

Patrick Connell:                 

Wirklich positiv. Ich würde sagen, dieser Kunde hat sich sehr darauf konzentriert, die Stimme der Teilnehmer an jedem Punkt der Reise zu sammeln. Und wir erhielten sehr gutes Feedback in Bezug auf die Erfahrung, die Relevanz, die Praktikabilität und die richtigen Berührungspunkte, denn es gab nicht nur formale Inhalte zur Führungskräfteentwicklung, die Teil dieser Reise waren. Es gab auch Assessments, die in das Frontend eingebaut wurden, um ihnen einige Einblicke in ihre Persönlichkeit und ihr Führungsverhalten zu geben, so dass sie diese in das Programm aufnehmen konnten. Sie wurden mit dem DDI-Coach zusammengebracht, um diese Erkenntnisse zum Leben zu erwecken.

Und ich denke, das war wahrscheinlich das Programm, zu dem wir das meiste Feedback in Bezug auf den Wert erhalten haben, weil sie einfach... Diese Führungsebene hatte in der Vergangenheit noch nie einen solchen Touch. Und es trug dazu bei, dass sich die Reise auch für sie sehr persönlich anfühlte. Und dies wird das dritte Jahr sein, in dem dieses Programm durchgeführt wird. Und sie haben tatsächlich auch einige externe Auszeichnungen dafür gewonnen, was wirklich erfreulich ist und sich mit dem Feedback und den geschäftlichen Auswirkungen, die sie auch von Managern gehört haben, auf die Vorteile des Programms bezieht.

Beth Almes:                        

Wirklich schön. Sie erwähnten, dass sie ihr Programm sowohl nach oben als auch nach unten in der Kette kaskadieren wollten. Wie kam es dazu?

Patrick Connell:                 

Sie kehrten wirklich zu den Geschäftstreibern zurück, die fast der Rosetta-Stein waren. So konnten sie sagen: "Wir wissen, dass diese Geschäftstreiber entscheidend und anwendbar sind, egal auf welcher Ebene wir sprechen. Es ist nur so, dass die Art und Weise, wie wir uns gegen sie entwickeln, je nach Niveau ein bisschen anders aussehen wird." Sie waren also in der Lage, diese Blaupause zu nehmen, wenn man so will, und sie dann auf die Frontlinie zu übertragen. 

Und dann wiederum auf der Grundlage unserer Kompetenzbibliothek ermitteln, was die wichtigsten Kompetenzen an vorderster Front sind, die auf diese Geschäftstreiber abgestimmt sind? Und dann, welche Inhalte könnten sie durch ihre Lizenz bei uns nutzen, um in der Lage zu sein, Plug-and-Play-Inhalte in eine Reise einzubinden, die in Format, Struktur und Design der mittleren Ebene ähnelt, aber nur auf die Bedürfnisse ihrer Frontline-Bevölkerung zugeschnitten ist.

Und dann taten sie das Gleiche auf den höheren Ebenen. Also die Blaupause erneut skalieren, diesmal auf höheren Ebenen, sich auf die Kompetenzen konzentrieren, die für strategische Führungskräfte wichtiger sind, und dann eine Reise entwerfen, die sich auch um diese dreht. Wir waren also wahrscheinlich in der Mitte des Stücks am nächsten, aber es gab eine Verbindung zwischen allen dreien.

Beth Almes:                        

Welche Art von Entwicklung haben sie für die Führungsebene eingeführt?

Patrick Connell:                 

Sie führten eine robustere Bewertung am Frontend mit Persönlichkeitsinventaren und einigen interviewbasierten Bewertungen durch. Sie hatten dann mehr Aktivitäten auf Führungsebene, die sich auf diese übergeordneten Kompetenzen konzentrierten, wie strategisches Denken, Networking und die Umsetzung von Strategien in Ergebnisse. Und dann haben sie auch eine Menge Interaktion mit Gleichaltrigen als Teil der Reise eingebaut. Und so dienten unsere Inhalte als ein Aspekt, den sie auf dieser Reise nutzten. Und dann brachten sie auch Inhalte von anderen Orten ein, einige davon intern, um auch einige Lücken zu füllen.

Beth Almes:                        

Was waren die Ergebnisse des gesamten Entwicklungsprogramms?

Patrick Connell:                 

Es hat wirklich gut Fahrt aufgenommen. Also, wie ich schon sagte, dies ist das dritte Jahr, in dem sie Einzelpersonen durchlaufen, und sie haben zu diesem Zeitpunkt über tausend Führungskräfte mit dem Programm berührt. Die anderen beiden Ebenen haben ebenfalls an Zugkraft gewonnen, und diese werden auch weltweit noch unterstützt. 

Und es gab wirklich intern Feedback... Es ist fast wie ein Ehrenabzeichen, das Programm zu durchlaufen, weil sie wissen, dass die Menschen, die daraus hervorgehen, eine beschleunigte Entwicklung erhalten haben und gezeigt haben, dass sie stärkere Performer sind und erweiterte Rollen übernehmen. Es wurde also in gewisser Weise auch auf das Nachfolge- und Managementprogramm abgestimmt, um die Leute dazu zu bringen, die Bank auf der mittleren Ebene aufzubauen, aber dann auch über die Führungsebene nachzudenken.

Beth Almes:                        

Das ist eine großartige Geschichte darüber, wie sie diese starke Pipeline aufgebaut haben und wie Sie dabei an ihrer Seite waren. Danke fürs Teilen, Patrick.

Patrick Connell:                 

Na klar.