Die Zukunft der Führungskräfteentwicklung

Ich bin seit über 12 Jahren als Führungskraft tätig, und die Hälfte davon war ich eine Führungskraft auf mittlerer Ebene. In dieser Zeit hatte ich mehrere Erkenntnisse. Am eklatantesten ist vielleicht, dass sich die Erwartungen an Führungskräfte ständig weiterentwickeln. Die Erwartungen an eine Führungskraft an vorderster Front sind heute so viel höher und härter als zu der Zeit, als ich zum ersten Mal in die Personalführung eingestiegen bin. Und wenn Führungskräfte mehr Verantwortung übernehmen, haben sie weniger Zeit für die Entwicklung. Aber je mehr Führungskräfte zu tun haben, desto wichtiger wird die Entwicklung von Führungskräften. Führungskräfte haben oft Schwierigkeiten, Zeit zu finden, um neue Fähigkeiten zu erlernen oder alte zu festigen – was sich negativ auf ihre Teams und andere Verantwortungsbereiche auswirken kann. Und das bringt mich zu meiner nächsten Erkenntnis: Wenn sich die Rollen von Führungskräften ändern, müssen sich auch die Entwicklungsansätze ändern. Es ist an der Zeit, die Zukunft der Führungskräfteentwicklung neu zu gestalten. 

Aber die Frage ist, wie?

Wie sieht Führungskräfteentwicklung heute aus?

Ich habe einmal eine Führungskraft an vorderster Front gecoacht, die in einer Organisation arbeitete, die Führungskräfteentwicklung für neue Führungskräfte anbot. Das Training bestand aus drei Tagen virtuellem Unterricht in wesentlichen Fähigkeiten wie Coaching. Der verkürzte Zeitrahmen ermöglichte es neuen Führungskräften, sich auf die Entwicklung zu konzentrieren, ohne dass dies in ihre frisch geprägten Zeitpläne einwirkte. Und es schien zu funktionieren.

Neun Monate nach ihrem Amtsantritt hatte diese Führungskraft jedoch ihr erstes Coaching-Gespräch mit einem direkt unterstellten Mitarbeiter – nur um festzustellen, dass sie ratlos waren. Der Leiter hatte sein Training von vor Monaten fast vergessen. Schlimmer noch, sie konnten nicht auf eine Inhaltsbibliothek zurückgreifen, um das Coaching aufzufrischen. Sie waren nicht einmal in der Lage, vor der Coaching-Sitzung zu üben und Feedback zu erhalten, ohne die Hilfe ihres eigenen Vorgesetzten in Anspruch zu nehmen. So mussten sie sich darum bemühen, ihre Schulungsunterlagen zu finden, die ihnen vor fast einem Jahr zugeschickt wurden.

Das ist, kurz gesagt, die Realität der Führungskräfteentwicklung in vielen Unternehmen heute. Und für einige von ihnen funktionieren konzentrierte Entwicklungserfahrungen auf jährlicher Basis gut. Aber für die erwähnte Führungskraft an vorderster Front hätten kontinuierliche Lernerfahrungen in ihrer Not besser gedient.

Was macht die Entwicklung von Führungskräften zu einer Herausforderung?

Ehrlich gesagt werden Führungskräfte im Vergleich zu den Vorjahren nicht in der Lage sein, auf magische Weise mehr Zeit für die Entwicklung von Führungskräften aufzubringen. Tatsächlich haben nur 30 % der Führungskräfte weltweit das Gefühl, dass sie genug Zeit haben, um ihre Arbeit gut zu erledigen. Es schmerzt mich, sagen zu müssen, dass es immer schwieriger wird, sich Zeit für die Entwicklung zu nehmen, da neue Prioritäten und Herausforderungen um die Aufmerksamkeit Ihrer Führungskräfte konkurrieren. Und dieses Problem wird noch verschärft, da die Unternehmen weiter abflachen – ein Trend, von dem ich erwarte, dass er in absehbarer Zeit nicht verschwinden wird. Das bedeutet, dass Führungskräfte auf allen Ebenen eine höhere Arbeitsbelastung und vollere Terminkalender als je zuvor haben werden. Sie werden aufgefordert, nicht nur mehr zu tun, sondern auch mehr zu sein. Und sie wissen vielleicht gar nicht, wo sie anfangen sollen.

Zum Beispiel haben Führungskräfte an vorderster Front in der Vergangenheit die Rolle von Vorgesetzten übernommen und den Großteil der Managementaufgaben übernommen, die Sie erwarten würden – Delegation, Coaching, Konfliktlösung usw. Jetzt werden diese Führungskräfte aufgefordert, mehr unternehmerische Rollen zu übernehmen. Innovativere Lösungen für komplexe organisatorische Probleme zu finden. Um Geschäftssinn zu nutzen, den sie vielleicht einfach nicht haben.

Hinzu kommt, dass sich die Arbeitswelt ständig weiterentwickelt. Damit Führungskräfte mit dem Wandel Schritt halten können, sollten ihre Schulungen kontinuierlich auf Relevanz überprüft werden. Das heißt, relevant für die Rolle, das Niveau, die Ziele und den einzigartigen Kontext jeder Führungskraft. Leider haben es sich viele Unternehmen zur Gewohnheit gemacht, "One-size-fits-all"-Entwicklungsprogramme zu erstellen, die nur alle sechs Jahre aktualisiert werden. Könnten Sie sich vorstellen, ein Leadership-Programm zu verwenden, das älter ist als Ihr Smartphone?

Das ist, kurz gesagt, die Realität der Führungskräfteentwicklung in vielen Unternehmen heute. Und für einige von ihnen funktionieren konzentrierte Entwicklungserfahrungen auf jährlicher Basis gut. Aber für die erwähnte Führungskraft an vorderster Front hätten kontinuierliche Lernerfahrungen in ihrem Moment der Not besser gedient.

Aber man kann den Lern- und Entwicklungsprofis keinen Vorwurf machen. Es ist keine leichte Aufgabe, tiefgreifend personalisierte Entwicklungserfahrungen für jede Führungskraft auf allen Ebenen zu schaffen. Vielen Programmen fehlt es nicht nur an der Stärkung der Fähigkeiten, sondern auch an der Personalisierung, die erforderlich ist, um eine sinnvolle Verhaltensänderung und Wachstum zu bewirken.

Einblicke in die Zukunft der Führungskräfteentwicklung

Das Vertrauen in die Führung steckt in der Krise. Laut dem Global Leadership Forecast 2025 von DDI ist das Vertrauen in Führungskräfte zwischen 2022 und 2024 Jahren von 46 % auf 29 % gesunken. Dieser Rückgang um 17 Prozentpunkte signalisiert eine wachsende Skepsis gegenüber der Führung. Angesichts dieses Vertrauensverlusts ist es dringend notwendig, die Art und Weise, wie wir Führungskräfte auf künftige Herausforderungen vorbereiten, neu zu bewerten.

Immer weniger Führungskräfte erhalten die Schulungen, die sie heute benötigen, um zukünftige Herausforderungen zu meistern. In unserer Forschung haben wir auch kritische Lücken in diesen zukunftsorientierten Führungskompetenzen identifiziert:

• Festlegung der Strategie
• Bewältigung der Änderungen
• Identifizierung und Entwicklung zukünftiger Talente
• Entscheidungsfindung und Priorisierung

Diese Fähigkeiten sind nicht nur für die Unternehmensleistung wichtig, sondern auch für den Wiederaufbau von Vertrauen. Wenn Führungskräfte zukunftsorientierte Fähigkeiten unter Beweis stellen, wecken sie Vertrauen in ihre Teams. Diese Fähigkeiten sind jedoch besonders herausfordernd, da sie von Führungskräften verlangen, über den unmittelbaren Druck hinauszudenken und zu antizipieren, was als nächstes kommt.

Die Dringlichkeit, diese Qualifikationslücken zu schließen, liegt auf der Hand: 83 % der HR-Organisationen prognostizieren einen Bedarf an neuen Führungsfähigkeiten innerhalb der nächsten fünf Jahre. Aber angesichts einer wachsenden Glaubwürdigkeitskrise der Führung können es sich Unternehmen nicht leisten, zu warten.  

Glücklicherweise gibt es mehrere vertrauensbildende Verhaltensweisen, die Führungskräfte üben können, um die Vertrauenslücke zu schließen, wie z. B. das Zeigen von Verletzlichkeit und das Eingeständnis von Fehlern. Aber diese Fähigkeiten müssen zuerst entwickelt werden, um die Wirkung zu steigern. Indem Unternehmen jetzt in die Entwicklung von Führungskräften investieren – insbesondere in diesen kritischen Bereichen – können sie den Vertrauensverlust umkehren und sich auf die bevorstehenden Herausforderungen vorbereiten.

Wie lernen Führungskräfte am liebsten?

Führungskräfte finden es sehr wertvoll, sich mit maßgeschneiderten Lerninhalten auseinanderzusetzen, die ihren Entwicklungsbedürfnissen entsprechen. Und wenn der Inhalt auf Relevanz geprüft wird, werden Sie ihre Aufmerksamkeit auf sich ziehen. Andernfalls können Sie ihnen genauso gut Links zu mehreren inspirierenden Führungsvideos zur Verfügung stellen und auf das Beste hoffen. Wie sehen also maßgeschneiderte Lerninhalte aus? Es ist eine skalierbarere Lösung, als Sie vielleicht erwarten. Es geht darum, Inhalte bereitzustellen, die auf ihre Führungsebene zugeschnitten sind, mit Fallstudien und Beispielen, die dem Kontext der Führung entsprechen, mit dem sie konfrontiert sind, und Bewertungen, die der Führungskraft helfen, zu personalisieren, wo sie die beste Rendite für ihre Entwicklungsbemühungen erzielen wird - ihre einzigartigen Stärken und Verbesserungsbereiche. 

Viele Unternehmen gehen auch davon aus, dass ihre vielbeschäftigten Führungskräfte das selbstgesteuerte Online-Studium als Segen im Unglück betrachten. Die Vorstellung, dass Führungskräfte in der Lage sind, Lernmaterialien während ihrer Freizeit aufzunehmen und nicht zwischen den Meetings, ist sicherlich verlockend. Laut dem Global Leadership Forecast 2025 hängt die effektivste Entwicklung jedoch nicht von einem einzigen Format ab. 

Über das Format selbst hinaus erzielen Führungskräfte enorme Durchbrüche in ihrer eigenen Kompetenzentwicklung, wenn sie mit Gleichaltrigen lernen, die ähnliche Herausforderungen durchmachen. Gruppenlernen durchbricht die Einsamkeit, die typischerweise mit Führung verbunden ist, und ermöglicht es Führungskräften, Gemeinschaften zu gemeinsamen Problemen zu bilden und gleichzeitig Fähigkeiten zu üben, um sie gemeinsam zu lösen. Dies ist für L&D-Führungskräfte und -Praktiker von entscheidender Bedeutung, denn wir haben gesehen, dass das Entwicklungspendel stark in Richtung Online-Selbststudium ausschlägt. Wenn Sie jeder Führungskraft die Möglichkeit geben, verschiedene Inhalte zu durchsuchen und auszuwählen, um sie selbst zu lernen, verzichten Sie auf die Möglichkeit, eine einheitliche Führungskultur aufzubauen. Und wenn Ihre Kultur zersplittert ist und die Nutzung des Selbststudiums zurückgeht, fragen Sie sich, ob sich Ihre Entwicklungsinvestitionen wirklich ausgezahlt haben.

Über den Autor
Verity Creedy ist Vizepräsidentin des Produktmanagement-Teams von DDI und eine preisgekrönte Bloggerin. Verity ist besessen davon, leistungsstarke Entwicklungserfahrungen für Führungskräfte zu schaffen, zu versuchen, ein anständiges Brett zwei Minuten lang zu halten und Zimmerpflanzen mehr als sechs Monate lang am Leben zu erhalten.