Führungskräfte sind der Schlüssel zum Erfolg eines jeden Unternehmens. Sie treiben Geschäftsergebnisse voran, prägen die Kultur und unterstützen ihre Teams bei ständigem Wandel. Aber da die Erwartungen steigen und die geschäftlichen Herausforderungen komplexer werden, werden Führungsrollen von Tag zu Tag schwieriger – und es wird schwieriger, sie zu halten. Viele Unternehmen haben Schwierigkeiten, Führungskräfte zu halten, was ihre Teams und ihr Geschäft gefährdet. Diese wachsenden Herausforderungen zwingen Unternehmen dazu, die Entwicklung von Führungskräften zu überdenken, um den heutigen Anforderungen gerecht zu werden. Aber es ist nicht einfach.
Der Global Leadership Forecast von DDI, der seit mehr als 20 Jahren Trends und Herausforderungen in der Führung verfolgt, zeigt eine besorgniserregende Lücke. In der jüngsten Prognose bewerteten nur 26 % der Führungskräfte ihre Führungskräfteentwicklung als qualitativ hochwertig. Dieser Mangel an Selbstvertrauen deutet auf ein tiefer liegendes Problem hin: Viele Programme vermitteln Führungskräften nicht die Fähigkeiten, die sie für ihren Erfolg benötigen.
Eine der größten Lücken besteht bei zukunftsorientierten Kompetenzen. Trotz wachsender geschäftlicher Herausforderungen konzentrieren sich nur 22 % der Personalabteilungen auf wichtige Führungskompetenzen wie die Festlegung von Strategien und das Management von Veränderungen. Ohne diese wichtigen Fähigkeiten fällt es Führungskräften schwer, Innovationen voranzutreiben und ihre Unternehmen auf die Zukunft vorzubereiten.
Diese Lücke ist nicht nur ein HR-Problem, sondern eine direkte Bedrohung für den Geschäftserfolg. Unternehmen brauchen qualifizierte Führungskräfte, um ihre Ziele zu erreichen, aber viele sind nicht darauf vorbereitet. Und wenn sich Führungskräfte nicht unterstützt fühlen, leidet die Mitarbeiterbindung. Um eine starke Pipeline aufzubauen und langfristigen Erfolg zu gewährleisten, müssen Unternehmen die Entwicklung von Führungskräften als strategischen Imperativ betrachten.
Wir wissen Folgendes über den aktuellen Stand der Führungskräfteentwicklung:
Unvorbereitet
Führungskräfte fühlen sich auf die Herausforderungen ihrer Rolle nicht vorbereitet.
Gestresst
Führungskräfte auf allen Ebenen fühlen sich gestresst, ausgebrannt und bereit, die Führung ganz aufzugeben.
Zeitmangel
Führungskräften fehlt die Zeit für Wachstum, daher muss jede Lernerfahrung stark auf ihre individuellen Bedürfnisse zugeschnitten sein, um relevante, zukunftsorientierte Erkenntnisse zu liefern, die echtes Wachstum fördern.
Herausforderungen in der Pipeline
Unternehmen haben Schwierigkeiten, Talente mit hohem Potenzial zu erkennen und eine gesunde Pipeline von Führungskräften aufzubauen.
Begrenzte Ressourcen
Während die Personalabteilung qualitativ hochwertige Entwicklungsprogramme anbieten möchte, sind sie in ihren eigenen Teams und bei den Führungskräften mit begrenzter Zeit und Ressourcen konfrontiert. Sie haben auch Schwierigkeiten, den ROI zu messen, um zu beweisen, dass die Entwicklung von entscheidender Bedeutung ist.
Wenn Sie in Ihrem Unternehmen mit diesen Problemen zu kämpfen haben, dann sind Sie damit nicht allein. Wenn wir mit unseren Kunden über den aktuellen Stand der Führungskräfteentwicklung sprechen, sprechen sie über die gleichen Probleme. Basierend auf jahrzehntelanger Arbeit mit führenden Branchenexperten haben wir einige grundlegende Prinzipien entwickelt, die Ihnen helfen können, diese Herausforderungen zu meistern.
26 % der Führungskräfte bewerten ihre Führungskräfteentwicklung als "qualitativ hochwertig".
Das Pendel der Führungskräfteentwicklung
Die meisten HR- und Lernexperten wissen, was an Programmen zur Entwicklung von Führungskräften falsch ist. Und die meisten sind sich einig, was ein Programm gut funktionieren lässt.
Aber obwohl sie sich in der Theorie gut auskennen, haben sie oft Schwierigkeiten, ihre Vision zum Leben zu erwecken. Tatsächlich zeigen Daten der Harvard Business Review , dass nur knapp 10 % der 200 Milliarden US-Dollar, die jährlich für die Aus- und Weiterbildung von Unternehmen in den USA ausgegeben werden, zu konkreten Ergebnissen führen.
Sie können sich diese verschiedenen Wege zur Entwicklung von Führungskräften vorstellen, die über ein breites Spektrum verteilt sind, mit einem Pendel, das zwischen den Extremen auf beiden Seiten schwingt. Auf der linken Seite stehen traditionelle Ansätze: persönliches, klassenzimmerbasiertes, hochgradig strukturiertes Gruppenlernen. Auf der rechten Seite gibt es mehr frei fließende Ansätze – selbstgesteuertes, selbstgesteuertes, weitgehend digitales Microlearning. Und natürlich gibt es mehrere Methoden, die irgendwo dazwischen liegen.
HR- und L&D-Teams, die mit begrenzten Ressourcen arbeiten, haben oft das Gefühl, dass sie sich für einen Ansatz entscheiden müssen, was das Pendel in eines der beiden Extreme treibt.
Zum Beispiel war der traditionelle Präsenzunterricht einst die Norm, aber die Umstände zwangen die Unternehmen, sich anzupassen, und stellten viele Präsenzprogramme schnell ein.
Einige stellten die Entwicklung ganz ein und verloren so den Schwung ihres Programms. Andere schwankten auf die andere Seite des Pendels und gaben das strukturierte Lernen auf, um Führungskräften Zugang zu Online-Lernbibliotheken zu geben, die sie selbst nutzen können.
Natürlich funktionierte keiner der beiden Ansätze für alle.
Erfolgreiche Unternehmen verfolgen einen ausgewogeneren Ansatz und mischen ihre Entwicklungsbemühungen auf der Grundlage der Bedürfnisse des Unternehmens und der einzelnen Lernenden. Sie können benutzerdefinierte virtuelle Klassenzimmersitzungen für wichtige Führungsgruppen erstellen und gleichzeitig Online-Kurse anbieten, die den Lernenden sofortigen Zugriff auf hilfreiche Inhalte bieten, wenn sie mit bestimmten Herausforderungen konfrontiert sind.
Die Mitte finden: Eine einheitliche Führungssprache
Während Unternehmen mit dem Pendel hin und her schwingen, haben sie oft Schwierigkeiten, Inhalte zu beschaffen, die ihren unterschiedlichen Entwicklungsanforderungen entsprechen. Oft müssen sie Materialien mischen, die intern mit mehreren Anbietern erstellt wurden.
Dies kann dazu führen, dass Führungskräfte gemischte Botschaften erhalten. Inhalte zur Führungskräfteentwicklung aus verschiedenen Quellen haben wahrscheinlich unterschiedliche zugrunde liegende Führungsphilosophien, -ansätze und -lösungen. Dies könnte zu einem Sammelsurium von Führungsmodellen und erlernten Verhaltensweisen führen.
Wenn Unternehmen versuchen, eine Reihe von Lernoptionen anzubieten, müssen sie eine klare Definition ihrer Führungssprache und -kultur beibehalten. Der Schlüssel liegt darin, eine Reihe von Lernmodalitäten und -instrumenten zu verwenden und sie gleichzeitig mit einem starken Fundament zu verbinden, das Ihre Führungskultur definiert und Ihre Geschäftsziele erfüllt.
Mit den Führungskräften in Bewegung sein
In einer Welt des ständigen Wandels kann sich die Schaffung einer Führungskultur wie die Jagd nach einem beweglichen Ziel anfühlen. HR und L&D müssen anpassungsfähig bleiben und die gleiche Flexibilität in die Führungskräfteentwicklung einbringen, um mit den sich ändernden Geschäftsanforderungen Schritt zu halten.
Diese Flexibilität beginnt mit Strategie und Personalisierung. Um greifbare Ergebnisse zu erzielen, müssen Unternehmen die Entwicklung von Führungskräften als Kerngeschäftsstrategie behandeln. Wenn es gut gemacht ist, wird es zu einem leistungsstarken Instrument, um Top-Talente zu gewinnen und zu halten und gleichzeitig individuelles Wachstum mit den Unternehmenszielen zu verbinden. Bei Investitionen in Führungskräfte geht es nicht nur darum, Fähigkeiten aufzubauen – es geht darum, die richtigen Erkenntnisse zur richtigen Zeit zu liefern, um eine nachhaltige Wirkung zu erzielen.
Führungskräfte brauchen auch zeitnahe, relevante Erfahrungen, die zu ihren individuellen Rollen, Herausforderungen und Potenzialen passen. Die effektivste Entwicklung entsteht nicht durch einen einzigen Ansatz – es geht darum, Lernmöglichkeiten aus vielen Quellen zu mischen, um gezielte Echtzeit-Erkenntnisse zu liefern, die Führungskräfte voranbringen.
Im Mittelpunkt einer effektiven Führungskräfteentwicklung steht die Verpflichtung, Führungskräfte bei der Bewältigung echter Herausforderungen zu unterstützen. Die Entwicklung von Führungskräften sollte niemals "etwas anderes" sein, das Ihre Führungskräfte tun müssen. Es sollten die wichtigsten Führungskräfte sein, die versuchen, in ihrer Organisation effektiv zu arbeiten und zielgerichtet zu wachsen.
Machen Sie die Entwicklung zu einer Kerngeschäftsstrategie
Wie können Sie damit beginnen, die Entwicklung in den Mittelpunkt der Geschäftsergebnisse zu stellen? Hier sind einige Prinzipien, die Ihren Ansatz leiten sollten:
- Die Entwicklung muss mit der Geschäftsstrategie und den Unternehmenszielen übereinstimmen. Die Auswirkungen sollten durch klare Metriken und einen ROI messbar sein, um zu zeigen, wie effektive Führungskräfte geschäftliche Herausforderungen angehen.
- Entwicklung muss ein karrierebegleitendes Unterfangen des ständigen Wachstums sein, keine einmaligen Ereignisse.
- Die Entwicklung muss auf die Bedürfnisse der Führungskräfte zugeschnitten sein, um ihre Zeit optimal zu nutzen.
- Entwicklung muss Führungskräften die Fähigkeiten vermitteln, die sie heute benötigen, und sie gleichzeitig auf zukünftige Herausforderungen vorbereiten.
- Entwicklung kann nicht nur Theorie sein. Führungskräfte müssen Fähigkeiten in einer Umgebung üben, in der wenig auf dem Spiel steht, und sie dann bei der Arbeit so einsetzen, dass andere sie sehen können.
Es mag entmutigend erscheinen. Aber die Führungskräfteentwicklung ist von grundlegender Bedeutung für den Erfolg des gesamten Unternehmens. Mit einem durchdachten Ansatz können Sie die Führungsqualität in Ihrem Unternehmen erheblich verbessern.
Bei der Entwicklung von Führungskräften geht es nicht nur um den Aufbau von Fähigkeiten, sondern auch darum, die richtigen Erkenntnisse zur richtigen Zeit zu liefern, um eine nachhaltige Wirkung zu erzielen.
Führungskräfteentwicklung für langfristigen Erfolg
Berücksichtigen Sie bei der Überprüfung Ihrer Strategie zur Entwicklung von Führungskräften die folgenden Schlüsselfragen:
- Vermitteln Sie Führungskräften die richtigen Fähigkeiten zur richtigen Zeit? Helfen Sie ihnen, wichtige Führungsqualitäten zu entwickeln und zu üben, und bieten Sie gleichzeitig On-Demand-Unterstützung für aktuelle Herausforderungen?
- Ist Ihr Ansatz konsistent und auf Ihre Führungskultur abgestimmt? Schaffen Sie eine konsistente Führungssprache für Führungskräfte auf allen Ebenen?
- Bauen Sie eine nachhaltige Pipeline zukünftiger Führungskräfte auf? Wie bereiten Sie aufstrebende Führungskräfte mit den Fähigkeiten und Erfahrungen vor, die sie benötigen, um wichtige Rollen zu übernehmen?
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