Jemand schrieb einmal: "Es ist nicht das, was du nicht weißt, was dich in Schwierigkeiten bringt. Es ist das, was du mit Sicherheit weißt, dass es einfach nicht so ist." Weiser Rat in jeder Situation, aber besonders wahr, wenn es darum geht, Entscheidungen über Menschen zu treffen. Wenn es darum geht, unvoreingenommene Entscheidungen zu treffen, sind Menschen das absolut Schlimmste. Wir sind uns nicht nur nicht bewusst, wie unsere Wahrnehmungen durch Erfahrungen geprägt wurden, sondern wir sind auch unglaublich motiviert, Fehler zu vermeiden!
Das macht uns unglaublich schlechte Bewerter anderer, und wenn es darum geht, zu bestimmen, wer das Potenzial hat, schnell zu wachsen und sich zu einer zukünftigen Führungskraft zu entwickeln (d.h. die Zukunft vorherzusagen), liegen wir öfter falsch als richtig. Diese Situation wirft jedoch die Frage auf, ob wir in der Lage sind, dies erfolgreich zu tun.
Eine Sache, die den Menschen von anderen Säugetieren unterscheidet, ist, dass wir uns anpassen und überwinden, wenn wir mit Dingen konfrontiert werden, die wir von Natur aus nicht tun. Im Bereich der Führung geben wir jährlich Milliarden von Dollar aus, um neue Führungskräfte zu guten Führungskräften auszubilden. Wir helfen ihnen, besser zu delegieren, Vorstellungsgespräche zu führen und richtig einzustellen, Aktionspläne zu erstellen, effektiv zu coachen und allgemein zu verstehen, wie man eine gute Führungskraft ist.
Dies sind das A und O einer Führungskraft, und wir geben jedes Jahr Milliarden von Dollar aus, um Führungskräfte darin zu schulen, wie sie diese Dinge effektiv erledigen können. Aber wenn es um die Auswahl der zukünftigen Führungskräfte der Organisation geht, welche Hilfe geben wir ihnen wirklich? Meistens keine! Wir sagen einfach: "Hey, in wen sollten wir Ihrer Meinung nach investieren? Und wie lange wird es Ihrer Meinung nach dauern, bis sie bereit sind, diese zukünftige Führungsrolle zu übernehmen?"
Wenn Menschen mit dieser Art von entmutigender Entscheidung konfrontiert werden, bei der unzählige Faktoren zu berücksichtigen sind, tun sie ihr Bestes. Sie wählen eine Person von Natur aus auf der Grundlage dessen aus, womit sie vertraut sind. Das Gespräch läuft in etwa so ab:
HR-Mitarbeiter: Also, wer hat Ihrer Meinung nach ein hohes Potenzial in Ihrer Gruppe?
Manager: Oh, ich denke, dass Steven ein echter Draufgänger und eine zukünftige Führungspersönlichkeit für uns ist.
HR-Mitarbeiter: Großartig! Warum sagen Sie das?
Manager: Nun, er erzielt Ergebnisse, und ich merke es an der Art und Weise, wie er mit seinem Team umgeht.
An dieser Szene ist auf den ersten Blick nichts auszusetzen, aber es fehlt ihr eine objektive Perspektive, die sowohl auf Daten als auch auf einem Verständnis für den Unterschied zwischen Leistung und Potenzial beruht. Wenn Sie High Performer wollen, ist das großartig. Das wollen wir alle. Aber es gibt einen Unterschied zwischen jemandem, der es in seinem aktuellen Job schafft, und jemandem, der das richtige Zeug hat, um zu wachsen und sich in die Zukunft zu entwickeln.
Leistung vs. Potenzial
Bei der Performance geht es darum, was in der Vergangenheit passiert ist und was gerade passiert. Es spricht für die Ergebnisse, die jemand in seinem aktuellen Job erzielen kann. Wenn ich Ingenieur bin und einige unglaublich herausfordernde Probleme für mein Unternehmen gelöst habe, macht mich das zu einem Top-Performer in Bezug auf das, was ich als Ingenieur tue. Führungspotenzial ist etwas ganz anderes. Es hat mit der Fähigkeit einer Person zu tun, schnell zu einer Führungskraft heranzuwachsen, nicht mit einer noch leistungsfähigeren Person.
Es geht nicht darum, ob dieser Ingenieur die schwierigsten Probleme lösen kann, sondern darum, ob dieser Ingenieur Feedback annehmen kann, kontinuierlich lernt, ob er motiviert ist, zu coachen, andere Menschen zu entwickeln und ob er überhaupt gerne Führungsrollen übernimmt. Leistung ist wichtig, reicht aber nicht aus, um als hohes Potenzial für Führungsrollen zu gelten. Ehrlich gesagt rüsten wir Manager nicht aus, um diese Entscheidungen zu treffen, und das ist unser Manko als Talentmanagement-Profis.
Von allen Führungskompetenzen, die Sie sich vorstellen können - Coaching, Delegieren, Entscheidungsfindung, Planen, Beeinflussen - ist das Erkennen des Führungspotenzials bei weitem die schwierigste Fähigkeit. Wir verlangen von Managern, dass sie buchstäblich die Zukunft vorhersagen, ohne Schulung, ohne objektive Daten oder echte Unterstützung. Es ist kein Wunder, dass sie, wenn wir sie nach Potenzial fragen, dazu neigen, sich an das zu klammern, was sie für die beste Leistung halten.
Glücklicherweise gibt es etwas, das wir tun können, auch wenn es unsere Schuld ist, um es zu beheben. Wir können ihnen Werkzeuge und Schulungen zur Verfügung stellen. Während Tools einfach und reichlich vorhanden sind, messen sie leider alle im Allgemeinen dasselbe, wenn es um das Potenzial geht. Das größte Versäumnis für fast jedes Unternehmen ist die Schulungskomponente.
Vielleicht finden Sie das beste Bewertungsinstrument, das jemals erdacht wurde, um das Potenzial einer Person für zukünftiges Führungswachstum zu bestimmen, aber der Input ihres Vorgesetzten wird immer genau berücksichtigt. Daher müssen wir für die Schulung von Führungskräften zur Identifizierung von Führungspotenzialen genauso viel Aufwand und Geld aufwenden wie für Dinge wie Coaching. Die Zukunft unserer Unternehmen hängt buchstäblich von ihrer Fähigkeit ab, dies effektiv zu tun.
3 Wege, um Führungskräften beizubringen, Potenziale zu erkennen
1. Get a definition and use it.
Wie sieht eine Führungskraft in Ihrem Unternehmen aus? Wie sieht es mit dem Führungspotenzial aus? Im Allgemeinen müssen Führungskräfte klug sein, Spaß daran haben, Menschen zu führen, und offen für Lernen und Feedback sein. Sobald Sie eine solide Definition für eine Führungskraft und für Potenzial haben, nutzen Sie sie! Dazu braucht es Übung und eine gemeinsame Sprache, um über Potenziale zu sprechen. Woher wissen Sie z.B., ob jemand Potenzial hat? Weil sie diese Art von Eigenschaften aufweisen und hier sind einige Beispiele, die ich persönlich beobachtet habe.
2. Help managers understand bias.
Es reicht nicht aus, nur darüber zu sprechen, was Voreingenommenheit ist und wie sie theoretisch funktioniert, Sie müssen Manager dazu bringen, darüber nachzudenken, wann sie persönlich Voreingenommenheit erlebt haben oder wann Voreingenommenheit eine von ihnen getroffene Entscheidung beeinflusst haben könnte. Einige nutzen heutzutage sogar Virtual Reality, um Managern zu helfen, eine unmittelbare Erfahrung zu machen, die ihnen hilft zu verstehen, wie sich Voreingenommenheit für andere anfühlt, und dies schafft ein größeres Bewusstsein.
3. It's about the conversation, not the chart.
Der beste Weg, um Vorurteile und Gruppendenken in einer Organisation zu bekämpfen, besteht darin, produktive Konflikte zu fördern. Wenn ich sage: "So sieht High Potential für unser Unternehmen aus", wenn ich jemanden nominiere, sollte ich besser in der Lage sein, diese Nominierung mit Beispielen zu untermauern, die sich auf die Definition beziehen, die ich mir oben ausgedacht habe. Und die anderen Führer im Raum sollten meine Gedanken zu diesem Thema besser in Frage stellen. Das Ziel für die Teilnehmer an einem Talentgespräch muss es sein, die Personen mit dem höchsten Potenzial zu finden, und nicht, sicherzustellen, dass mein Favorit auf die Liste der Personen mit hohem Potenzial kommt.
Wenn alles, worauf wir uns heute in der Führungskräfteentwicklung konzentrieren, kurzfristig ausgerichtet ist, ist es da verwunderlich, dass die Langlebigkeit von Unternehmen immer kürzer wird? Wir müssen uns genug anstrengen, um zu bestimmen, wer die nächsten Führungskräfte sind, die unsere Unternehmen in die Zukunft führen werden. Wenn Sie dies nicht tun, wie lange hat Ihr Unternehmen dann Ihrer Meinung nach Zeit?
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Ryan Heinl ist Director of Product Management und Leiter des Impact Lab bei DDI, wo er innovative Leadership-Lösungen zum Leben erweckt. Er ist Unternehmer, Schriftsteller, Koch, CrossFitter, Achtsamkeitsjunkie und gelegentlicher Yogi, der auf der Suche nach dem perfekten Moment um die Welt reist (und insgeheim hofft, ihn nicht zu finden).
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