Das Bedürfnis
Texas Instruments musste die Bewertung mit seinen Führungskräften mit hohem Potenzial strategischer einsetzen, um die Qualität der Entwicklung zu verbessern und die Entwicklung zu beschleunigen.
Die Lösung
Das Ergebnis
Das Unternehmen beschleunigte die Entwicklung kritischer Talente, einschließlich seiner High-Potential-Führungskräfte, was die Bereitschaft und die Stärke der Führungsriege in der gesamten Pipeline erhöhte.
Nur 11 % der Unternehmen geben an, über eine starke Führungsposition zu verfügen – und diese Zahl sinkt mit steigender Fluktuation. Deshalb ist es jetzt an der Zeit, Ihren Führungskräften mit hohem Potenzial Aufmerksamkeit zu schenken und sicherzustellen, dass Sie sie in eine tiefgreifende Entwicklung einbeziehen, die ihnen hilft, sich eine positive zukünftige Karriere in Ihrem Unternehmen vorzustellen.
Und was ist eines der wichtigsten Dinge, die Führungskräfte in ihren Programmen verlangen? Bewertung. Führungskräfte wollen ihre Stärken und Schwächen kennen und wissen, worauf sie ihre Entwicklung konzentrieren sollten – vor allem, wenn sie eine Beförderung planen.
In diesem Webinar lernen Sie von den Köpfen hinter dem hochkarätigen High-Potential-Programm von Texas Instruments, das Assessment und Entwicklung nutzt, um die Führungsstärke in der gesamten Pipeline zu stärken.
Erfahren Sie, wie DDI Bewertung und Entwicklung kombiniert.
Abschrift:
Diana Powell:
Ich freue mich sehr, einen meiner Kunden sowie Partner in unserer heutigen Präsentation vorstellen zu können. Und das ist Jana Reddin. Jana ist seit acht Jahren bei Texas Instruments. Und viele dieser Jahre haben sie und ich zusammengearbeitet. Tatsächlich habe ich sie wahrscheinlich in einem der ersten Monate kennengelernt, in denen sie bei Texas Instruments war.
Und der Grund, warum ich mich so freue, dass sie heute zu uns kommen kann, ist, dass Sie alle einige wirklich großartige Dinge hören werden, die TI jetzt tut, um bei der Bewertung und Entwicklung und den Hi-Pos und dem Talentteam wirklich zu helfen. Es gibt also eine Menge guter Informationen, die wir heute mit euch allen teilen werden. Also, Jana, möchtest du noch etwas hinzufügen?
Jana Reddin:
Nein, danke für die Einladung. Wir sind wirklich stolz auf die Arbeit, die wir in der IT geleistet haben. Tatsächlich habe ich zwei Mitglieder meines Teams, die heute zu uns stoßen, Jessica Cavett und Aaron Friedman. Ihre Arbeit hat uns wirklich dorthin gebracht, wo wir heute sind.
Diana Powell:
Ja, großartig. Nun, fangen wir an. Ich wollte, dass wir ein wenig darüber nachdenken, inmitten dessen, was wir alle über die Great Resignation wissen, sehen wir viele Unternehmen, die sich derzeit Sorgen um ihre Führungsposition machen. Und so wollte ich sagen, wir haben Sie alle als Teilnehmer, wir würden gerne wissen, wie Sie alle im Moment über Ihre Führungsbank denken.
Wir haben eine Umfrage, bei der ich möchte, dass ihr euch alle eine Minute Zeit nehmt und einfach anklickt, wie ihr euch gerade fühlt. Fühlst du dich ziemlich gut dabei? Einige Levels sind in Ordnung, aber es gibt immer noch einige große Lücken. Wir sind kurz davor, in Panik zu geraten. Oder wir geraten bereits in Panik. Wenn Sie also könnten, nehmen Sie sich jetzt einfach eine Minute Zeit und klicken Sie auf das, was Sie sind.
Und wir werden nur eine Minute warten, um zu sehen, was die Gruppe, die wir heute zusammen haben, wirklich über ihre Führungsbank denkt. Und dann möchte ich Ihnen ein wenig mitteilen, nachdem Sie alle einige Daten gesammelt haben, die wir aus dem Global Leadership Forecast gesammelt haben, die dazu beitragen werden, ihn zu unterstützen und die Voraussetzungen für das zu schaffen, was wir von Texas Instruments teilen werden. Nehmen wir uns also eine Minute Zeit, um Ihnen die Möglichkeit zu geben, zu antworten. Und Kim, ich bitte dich, einzusteigen und uns Bescheid zu geben.
Jana Reddin:
Ich wollte nur sagen, dass es so aussieht, als ob viele Leute sagen, dass es einige große Lücken gibt.
Diana Powell:
Große Lücken?
Jana Reddin:
ja.
Diana Powell:
Okay. Wir verfallen noch nicht in Panik, aber es gibt einige große Lücken. Okay.
Jana Reddin:
Nur ein paar Panik.
Kim Lambert:
Wir werden dem Ganzen noch fünf Sekunden Zeit geben, damit jeder seine Wahl treffen kann. Wir zählen runter, fünf, vier, drei, zwei, eins. Diana, mach weiter, und du kannst die Ergebnisse enthüllen.
Diana Powell:
Da sind wir. Jana, da hast du genau recht. Schau dir das an. Wir sind also bei fast 75 %, es gibt einige große Lücken. Es gibt Panik. Es herrscht Panik. Und ich bin begeistert, dass es 5% gibt, die sich ziemlich gut dabei fühlen. Wie TI, was Sie alle gerade tun und was wir mit Ihnen teilen können. Das sind also keine wirklich anderen Jungs als das, was wir bereits im Global Leadership Forecast gesehen haben. Die Führungsriege ist in vielerlei Hinsicht am Boden. Und wir haben gesehen, dass sich der niedrige Spin in einem Jahrzehnt verstärkt hat, wenn man sich diese Daten ansieht. Und ich denke, sie gehen weiter nach unten, von dem, was wir sehen und hören und sogar von dem, was ihr alle geteilt habt.
Ich denke auch, dass wir wissen, dass einer der größten Treiber für die Stärke von Führungskräften die Qualität der Entwicklung ist, die Führungskräfte erhalten. Und hier sind nur einige Daten, über die Sie nachdenken sollten. Wenn Sie sich das ansehen, sehen Sie diesen Sprung und den Prozentsatz der organisatorischen Bankstärke. Und das wurde übrigens von der Personalabteilung anhand der Qualität des Entwicklungsprogramms bewertet. Wir alle wissen, dass es wichtig ist, wie gut unsere Programme rund um die Entwicklung sind. Und das wurde auch von den Führungskräften in den Organisationen geteilt, was die Qualität angeht.
Es ist ein großer Antrieb, diese qualitativ hochwertige Entwicklung für unsere Bankstärke zu haben und sicherzustellen, dass wir die richtigen Leute am richtigen Ort haben. Aber wenn Sie diesen Entwicklungsprogrammen qualitativ hochwertige Bewertungsprogramme hinzufügen, sehen Sie viel mehr Organisationen, die eine höhere Bankstärke aufweisen. Es ist wirklich die Kombination aus beidem, die Ihre Pipeline in Schwung bringt und einsatzbereit macht. Und das ist es, was wir brauchen.
Tatsächlich zeigen dieselben Studien, dass HR-Führungskräfte in Unternehmen mit starken formalen Assessment-Programmen 56 % der kritischen Führungspositionen sofort besetzen könnten, verglichen mit 43 % der HR-Führungskräfte in anderen Organisationen. Wenn Sie also auch nur über diesen Unterschied nachdenken, denken Sie an die Zeit, das Geld, die Energie zwischen diesen 56 und 43 %, um diese kritischen Rollen ausfüllen zu können. Also, wir sehen wirklich. Ihr alle seht es bereits. Wir fühlen uns gut und sehen auch, dass es wichtig ist, diese Daten im Voraus zu haben.
Und dann nicht nur, um diese Daten zu haben, sondern die Leute fragen danach. Es ist also nicht nur so, dass wir es brauchen, um einige Entscheidungen treffen zu können. Und Jana wird in Kürze ein wenig mehr darüber erzählen, aber es ist wirklich so, dass die Bewertung eines der wichtigsten Dinge ist, wie Sie sehen, dass die Leute danach fragen und mehr davon wollen. Ich denke, was wir bekommen, ist diese Objektivität, Jana, wie du weißt. Sie sehnen sich danach. Sie haben das Gefühl, wirklich zu wissen, wo sie sich auf ihre Stärken verlassen können und wo sie sich dann auf das konzentrieren müssen, was sie tun müssen, um sich zu entwickeln oder voranzukommen. Und das ist eine entscheidende Komponente für das, was wir für die Menschen tun wollen.
Ich denke, dass dieser Moment vor allem bei Übergängen mit hohem Potenzial am wichtigsten ist. Ich weiß also, dass Sie alle viele verschiedene Entwicklungsmöglichkeiten in Ihren Organisationen haben. Aber wir denken auch darüber nach, wo wir wirklich über den Fokus nachdenken sollten. Und so wird die Fokussierung auf diese Übergänge mit hohem Potenzial einer der Bereiche sein, die wirklich wichtig sind.
Die drei wichtigsten Dinge, die Führungskräfte, die einen guten Übergang in ihre neue Rolle haben, von denen, die dies nicht tun, unterscheiden, sind erstens eine formale Bewertung, zweitens ein Führungstraining und drittens die Unterstützung durch ihren Vorgesetzten, um Coaching von ihrem Vorgesetzten oder Unterstützung von ihrem Vorgesetzten zu erhalten. Und so sehen wir es in diesen Daten.
Aber ich denke, es ist besser, eine Geschichte zu hören, als dass ich nur die Forschung teile und Jana dabei helfe, sie zum Leben zu erwecken, wie wir sehen, wie Bewertung und Entwicklung wirklich wunderbar zusammenkommen und dass sie ein hohes Potenzial für die Unterstützung und Entwicklung bietet. Also, Jana, ich übergebe es an dich.
Jana Reddin:
Danke, Diana. Bei TI wollten wir Assessments bei unseren High Potentials genau aus diesem Grund strategischer einsetzen. Erstens wussten wir, dass unsere Mitarbeiter mehr Informationen wollten, die ihnen helfen, sich in ihrer Karriere zurechtzufinden. Und selbst wenn man über unsere High Potentials hinausdenkt, sagen die Mitarbeiter im Allgemeinen, dass sie sich mehr Transparenz über Karrieremöglichkeiten in ihren Unternehmen wünschen. Und ein wirklich wichtiger Teil der Karriereentwicklung ist es, sich selbst zu kennen. Und so sind Assessments auch ein wirklich wichtiger Teil unserer Strategie zur Karriereentwicklung und internen Mobilität.
Zweitens war die Art und Weise, wie wir an die Entwicklung unserer Pools an kritischen Talenten oder unserer Bank herangegangen sind, sehr inkonsistent. Wir wollten die Entwicklungsplanung konsistenter gestalten, und Assessments waren wirklich ein Teil davon, um unseren kritischen Talenten zu helfen, sich auf die richtigen Bereiche zu konzentrieren, die sie wirklich brauchten, um die Entwicklung zu beschleunigen, damit sie sich auf die kritischen wenigen und nicht auf alles konzentrieren konnten.
Zu guter Letzt wollten wir Bewertungen nicht nur für den Einzelnen, sondern auch für die Organisation nutzen. Bei TI haben wir Assessments in der Vergangenheit auf verschiedene Weise eingesetzt, aber hauptsächlich im Zusammenhang mit der Entwicklung, der Entwicklung des Einzelnen. Und in der Vergangenheit haben wir die Daten nicht genutzt, um objektiver zu sein, wenn es darum geht, diese wichtigen Talente zu identifizieren und zu entwickeln.
Bei TI setzen wir Assessments aus einer Vielzahl von Gründen ein. Aber wie gesagt, es geht uns vor allem darum, die Entwicklung zu beschleunigen. Wir wissen, dass Assessments das Selbstbewusstsein steigern und dem Einzelnen wirklich helfen können, seine Entwicklung gezielt zu gestalten. Deshalb haben wir Assessments in alle unsere Programme integriert, sowohl in unsere Programme zur Entwicklung von Führungskräften als auch in unsere Programme mit hohem Potenzial.
Und zu dem Punkt, den Diana vorhin über Führungswechsel angesprochen hat, dreht sich bei unserer Strategie für Führungskräfteentwicklungsprogramme alles um Führungswechsel. Wenn Führungskräfte also in eine neue Rolle wechseln, werden sie in ein Programm zur Entwicklung von Führungskräften aufgenommen, in das Bewertungen eingebettet sind. Wir gehen jetzt auch dazu über, Bewertungen bei der Auswahl bei TI zu verwenden. Das ist also ein neuer Bereich, den wir in Zukunft nutzen und untersuchen werden.
Hier ist eine Frage an Sie. Wie setzen Sie Assessments in Ihrer Organisation ein? Und so überlasse ich Kim die Umfrage.
Diana Powell:
Sie alle können mehr als eine auswählen. Also, wenn es alle sind, großartig. Wir wollen nur sehen, wie viele Sie verwenden könnten.
Kim Lambert:
Und jetzt beginnen die Ergebnisse.
Jana Reddin:
Die Umfrage hat also begonnen.
Kim Lambert:
ja. Die ersten Ergebnisse kommen zu sehen. Und wie Diana schon sagte, können Sie mehr als eine auswählen. Wir geben dem Ganzen also noch ein paar Sekunden Zeit, während jeder auswählt, wie er Bewertungen in seiner Organisation verwendet. Also, lassen Sie uns weitermachen und-
Diana Powell:
Es kommt herein, sie sind auf der ganzen Linie.
Kim Lambert:
Und wir schließen in fünf, vier, drei, zwei, eins. Jana, mach weiter und du kannst die Ergebnisse verraten.
Jana Reddin:
Entwicklung und Selbsterkenntnis sind hier also definitiv am höchsten. Und ich denke, das war auch sehr typisch für TI. An dritter Stelle steht die Auswahl für High-Potential-Programme, gefolgt von der Rollenauswahl und der Nachfolgeplanung.
Diana Powell:
Ja Jana, wenn ich das sehe, bin ich froh, die 30% in High-Potential-Programmen zu sehen, weil ich denke, dass das stellenweise nicht immer der Fall war. Also, das ist wirklich gut. Das ist geil.
Okay, ich wollte nur für eine kleine Weile übergehen, nur wegen der Informationen, die ihr alle gesehen habt. Es gibt so viele Einschätzungen. Und wie wählen Sie aus, welche Bewertung ich wofür verwende? Und so gibt es eine Folie, die uns visuell gefällt und die ich mit euch allen teilen möchte. Und dann wird Jana auch hier in einer Minute ein bisschen mehr erzählen.
Aber natürlich sind nicht alle Bewertungen gleich. Und unterschiedliche Bewertungen werden für unterschiedliche Dinge und unterschiedliche Ergebnisse verwendet. Und so ist dieses Kontinuum, das wir haben, etwas, das Ihnen ein Bild gibt, das, ich denke, ziemlich einfach, den Tiefengrad der Daten darstellt, die aus jeder Art von Bewertung generiert werden, wenn Sie darüber nachdenken wollen.
Auf der einen Seite haben wir die Tools zur Selbsterkenntnis, mit denen du die Selbsterkenntnis bekommst, von der du sprichst. Und die Tools, die den Nutzern diese Fragen stellen, zwingen sie dazu, ein wenig über Vorlieben, Fähigkeiten und Motivationen nachzudenken. Sie sind die einfacheren. Es sind die Dinge, die jemand alleine tun kann.
Während wir uns dem Führungstest nähern, während Sie das Kontinuum durchlaufen, setzen wir Tools ein, die statistisch etwas valider sind, wie z. B. ein 360-Tool, das Ihnen multiperspektivische Daten über die vergangene Leistung liefert. Es ist im Grunde wie ein Rückspiegel. Es gibt auch interviewbasierte Assessments, bei denen Personen Informationen und Daten auf der Grundlage der bisherigen Erfolge sammeln.
Und dann, wenn man es mit dem kombiniert, was wir am anderen Ende haben, das umfassender ist, würden wir sagen, dass man etwas hat, das eine Geschäftssimulation oder einen Business Case in Beziehung setzt, bei dem wir anfangen können, Ansätze für diese Szenarien zu verstehen, in denen sich Menschen in der Zukunft befinden könnten, und wie ein Individuum darauf reagieren könnte.
Was die Tiefe angeht, ist die komplette Unternehmenssimulation unschlagbar. Wenn Sie also am Ende des Tages ein Flugzeug voller Passagiere fliegen, möchten Sie sicherlich, dass sie einige Zeit in einer Simulation verbringen. Das ist der Grund, warum man das sieht, und die meiste Zeit ist das auf der höheren Ebene und in der Organisation. Das wäre nichts, was wir unseren Führungskräften an vorderster Front zumuten, bis hin zu einer ausgewachsenen Unternehmenssimulation. Wofür Sie sich entscheiden, hängt natürlich von dem Risiko ab, das mit dieser Rolle oder dem Übergang verbunden ist, wie Jana und ich bereits erwähnt haben, sowie von der Zeit, die Sie zur Verfügung haben, von der Höhe der Investitionen, das wissen wir.
Außerdem wollte ich nur eine Notiz für diejenigen unter Ihnen machen, die ein wenig mehr darüber lesen und ein wenig mehr in die Tiefe gehen möchten: Es gibt einen ultimativen Leitfaden für die Beurteilung von Führungskräften im Ressourcenbereich des Webinars. Und wir können am Ende darüber berichten, dass Sie alle tatsächlich darauf zugreifen können.
Was ich jedoch liebe, ist, dass ich dann gerne weitermachen und zu Jana zurückkehren würde. Denn ich möchte, dass Jana ein wenig über Ihre Gedanken und Ihre Herangehensweise an diese Assessment-Entscheidungsfindung rund um die Auswahl teilt und was Ihnen dabei hilft.
Jana Reddin:
Ja, danke, Diana. Mir gefällt Ihr Bild, wie Sie die verschiedenen Arten von Bewertungen durchdenken. Und die Art und Weise, wie ich wirklich darüber nachdenke und mit meinem Team, mit HR-Leuten und sogar Führungskräften darüber spreche, besteht darin, darüber nachzudenken, welche Art von Informationen Ihnen Ihre Bewertung geben wird. Und so sind ein Bereich von Informationen Eigenschaften.
Bei diesen Merkmalen kann es sich um kognitive Merkmale, Werte, Interessen oder Persönlichkeitsmerkmale handeln. Es handelt sich um Eigenschaften, die wir messen, die mit dem Verhalten zusammenhängen, aber nicht wirklich mit dem Verhalten zusammenhängen. Und wenn Sie das dann mit Wahrnehmungen kombinieren, ist das Ihre 360-Einschätzung. Wir wissen, dass, wenn wir verschiedene Bewertergruppen nach Informationen fragen, wir ihre Wahrnehmung erhalten. Wir bekommen nicht wirklich Verhalten.
Aber wenn Sie dann die dritte Komponente, das Verhalten, hinzufügen, können Sie diese Informationen aus Simulationsbewertungen abrufen. Und ich weiß, dass DDI eine Vielzahl von Simulationen hat, die man auf verschiedenen Ebenen durchführen kann, die wir genutzt haben. Und wenn man alle drei zusammen kombiniert, erhält man ein viel ganzheitlicheres Bild einer Person. Und es wird ein bisschen vorhersehbarer, würde ich sagen. Sie haben weniger Lücken in den Informationen, die Sie über eine Person haben.
Ich denke immer über diese drei Dinge nach, wenn wir mit unseren High-Potential-Talenten, unseren Bench-Talenten, Assessment-Ansätze in unseren Programmen entwickeln. Aber hier sind einige andere Dinge, über die wir tatsächlich nachdenken, die sehr praktisch, aber sehr wichtig sind, wenn Sie über die Skalierung nachdenken. Wenn wir also über Bewertungen nachdenken, möchte ich grundsätzlich die technischen Informationen über die Bewertung wissen.
Ich möchte wissen, was uns die Zuverlässigkeitsdaten sagen? Welche Validitätsdaten stehen zur Verfügung? Auf welche normativen Daten, auf welche Population normieren sie? Ich bin also sehr daran interessiert, das zu verstehen. Und auch, Validität konstruieren, was ist die Bedeutung? Wie ist diese Einschätzung? Was es misst, hängt mit anderen wichtigen Dingen zusammen, die Menschen in ihrer Rolle tun.
Zweitens berücksichtigen wir Kosten und Skalierbarkeit. Ich meine, wir sind ein Unternehmen mit 30,000+ Mitarbeitern. Wir haben Menschen auf der ganzen Welt. Und wir betten unsere Bewertungen in alle unsere Programme ein. Wir bewerten also viele Menschen, Hunderte von Menschen in nur einem Programm. Daher sind uns die Kosten für die Bewertung sehr wichtig, ebenso wie die Frage, wie wir sie skalieren können. So ist zum Beispiel die Sprache sehr wichtig. Denn wir haben es mit Menschen aus der ganzen Welt zu tun. Und wir möchten, dass die Menschen in der Lage sind, diese Bewertung in ihrer Muttersprache abzulegen.
Drittens ist die Benutzererfahrung sehr wichtig. Dies ist also alles, von ihrer Erfahrung beim Einloggen in eine Plattform und dem tatsächlichen Ablegen des Tests, wie viel Zeit für die Durchführung der Bewertung benötigt wird, bis hin zur Art und Weise, wie sie die Ergebnisse der Bewertungen erhalten. So können Sie zum Beispiel bei vielen Bewertungen die Leute einen Bericht erhalten lassen, und sie können ihn selbst interpretieren, indem sie nur den Bericht verwenden. Deshalb wollen wir sicherstellen, dass all das sehr benutzerfreundlich ist.
Viertens wollen wir sicherstellen, dass die Bewertungsergebnisse Erkenntnisse liefern, die umsetzbar sind und sich auf den TI-Kontext übertragen lassen. Es ist toll, etwas über sich selbst zu lernen. Aber wir sind hier, um etwas über uns selbst zu lernen, um Verhaltensweisen in die Tat umzusetzen. Und deshalb wollen wir auf jeden Fall sicherstellen, dass dies der Fall ist.
Und zum Schluss schauen wir uns an, wie die Teilnehmer die Ergebnisse aufnehmen. Ich habe erwähnt, dass es einige Bewertungen gibt, bei denen man einen Bericht erhalten kann, den die Leute einfach lesen können. Aber es gibt andere Situationen, in denen die Ergebnisse viel komplizierter sind. Und sie brauchen jemanden, der in der Lage ist, diese Ergebnisse zu interpretieren und darüber zu sprechen, wie diese Ergebnisse in die Tat umgesetzt werden. Das wollen wir wissen.
Wenn die Bewertung von jemandem interpretiert werden muss, dann müssen wir verstehen, wie wir das tun werden, denn wir müssen sie skalieren. Werden wir die Leute also intern schulen? Werden wir externe Assessment-Coaches einsetzen? Und wie stellen wir sicher, dass sie unseren Standards entsprechen? Das sind also einige der Dinge, über die wir viel nachdenken, bevor wir eine Bewertung in unsere Programme oder in unseren Ansatz für unsere große Herausforderung einführen.
Ich habe gesagt, dass wir sie in unsere Programme einbauen, und das tun wir auch. Alle unsere Programme zur Entwicklung von Führungskräften enthalten Assessments, ebenso wie unsere High-Potential-Programme. Wir haben auch eine Strategie, um sicherzustellen, dass die Mitarbeiter in kritischen Talentpools oder auf den Bänken eine High-Touch-Entwicklungsunterstützung erhalten.
Für uns bedeutet High-Touch-Entwicklungsunterstützung, dass sie bestimmte Bewertungen durchführen und dass wir eine umsetzbare Entwicklungsplanung haben, die dies miteinander verbindet, so dass die Mitarbeiter die richtige Entwicklung planen, sich auf die wenigen kritischen Dinge konzentrieren, um die Entwicklung in diese kritische Rolle wirklich zu beschleunigen. Und wir nutzen die Bereitschaft, um zu bestimmen, auf wen wir uns für diese High-Touch-Entwicklungsunterstützung konzentrieren.
In der Regel befinden sich unsere späteren Mitarbeiter in einem Programm in einer Art Bench-Programm für diese wichtige Rolle. Und so werden sie im Rahmen dieser wichtigen Rolle oder dieses Programms Bewertungen erhalten. Aber wir konzentrieren uns auch auf Menschen, die jetzt bereit sind, und die tatsächlich bald in diese wichtige Rolle wechseln werden. Es geht also viel mehr um Rollenbewegung.
Aber unsere Leute, die bald bereit sind, sind wirklich die Zielgruppe, der wir mit Hilfe von Assessments sehr gezieltes Feedback geben wollen. Wir wollen wirklich sicherstellen, dass sie umsetzbare Entwicklungspläne haben, damit wir ihre Entwicklung wirklich beschleunigen können. Das ist also sozusagen der Sweet Spot für uns, wenn wir darüber nachdenken, Assessments auf individueller Basis für unsere kritischen Talente einzusetzen.
Dies ist nur ein Beispiel dafür, wie wir es angehen. Wenn jemand am Anfang seiner Karriere steht, ist er vielleicht in einem wichtigen Talentpool, aber er ist später bereit. Und in der Regel würde dies bedeuten, dass sie sich in einem High-Potential-Programm befinden. Wir haben also ein High-Potential-Programm, das Sie hier sehen können. Es heißt unser Early Career Pivotal Learning Roles-Programm. Und in diesem Programm konzentriert es sich wirklich auf die berufliche Entwicklung, aber wir betten auch Bewertungen in diese Erfahrung ein, um einen besseren Einblick und ein besseres Selbstbewusstsein zu bieten.
Sie können sehen, dass wir Bewertungen verwenden, die auf verschiedene Ebenen ausgerichtet sind und sich auf diejenigen konzentrieren, die bald bereit sind. Talente in unseren Frontline-Bench-Rollen würden also eine Simulation erhalten, die wir tatsächlich Manager Ready verwenden, ein Maß für die Persönlichkeit und eine 360. Auch hier geht es darum, diesen Ansatz von Eigenschaften, Verhalten und Wahrnehmungen zu kombinieren. Denn das gibt uns meiner Meinung nach eine viel ganzheitlichere Sicht auf einen Menschen. Und Sie können sehen, dass wir einen ähnlichen Ansatz auch für unsere übergeordneten kritischen Rollen verfolgen.
Wir glauben wirklich, dass Bewertungen wichtig sind. Wir sind nicht nur daran interessiert, unsere kritischen Talente zu entwickeln, sondern wir sind wirklich daran interessiert, die Entwicklung dieser Talente wirklich zu beschleunigen, wie wir Menschen bewegen und die Bereitschaft in einem beschleunigten Tempo erhöhen können. Und um das zu erreichen, glauben wir, dass Bewertungen wirklich diese neue Informationsquelle bieten. Und wenn Sie diese neuartige Quelle des Feedbacks bereitstellen, kann dies die Lernkurve steiler machen und die Entwicklung beschleunigen, so dass wir die Mitarbeiter in eine Situation versetzen, in der wir jetzt bereit sind, so dass wir eine Pipeline von Talenten haben, die jetzt bereit sind.
Um die Entwicklung unserer Top-Talente mithilfe von Assessments zu beschleunigen, haben wir einen Prozess, der einen externen Coach einbezieht, der diese Expertise bei der Interpretation der Assessment-Ergebnisse bereitstellt. Wir haben aber auch einen internen Coach innerhalb der Talententwicklungsorganisation.
Wir haben festgestellt, dass dies von entscheidender Bedeutung ist, da es der für die Talententwicklung zuständigen Person ermöglicht, tatsächlich mit dem externen Coach und dem Teilnehmer zusammenzuarbeiten, um diese Informationen wirklich in den TI-Kontext zu übersetzen, was wirklich wichtig ist. Weil unser Kontext wirklich wichtig ist. Und oft denken unsere Teilnehmer nicht unbedingt darüber nach, wie sich diese Bewertungsergebnisse in ihrem täglichen Kontext bei TI auswirken.
Dieser Talententwicklungs-Coach hilft dem Einzelnen, das gesamte Feedback des externen Coaches einzubeziehen, um einen umsetzbaren Entwicklungsplan zu erstellen, der sich wiederum auf die wenigen kritischen Punkte konzentriert, die wirklich am wichtigsten sind, um die Entwicklung zu beschleunigen. Und sie stellen sicher, dass es eine Abstimmung mit dem Vorgesetzten und dem HR-Geschäftspartner der Person gibt. Und diese Person dient auch als Rechenschaftspartner. Sie melden sich also und stellen sicher, dass Sie Fortschritte gemacht haben. Was sind die Hindernisse? Es gibt also einen bewussten Fokus und ich würde sagen, in gewisser Weise einen bewussten Druck, in Bewegung zu bleiben, sich vorwärts zu bewegen.
Diana Powell:
Und Jana, ganz schnell, ich denke, das ist eines der Dinge, die ich in vielerlei Hinsicht als einzigartig ansehe, im Vergleich zu dem, was viele Leute tun können, ist, dass man diese Leute, die Talententwicklung und die Personalabteilung nimmt und unterstützt, was vor sich geht. Sie treiben also diese Weiterentwicklung wirklich voran. Es ist also nicht nur der Trainer, den du nach außen bringst. Das war zufällig ein DDI-Coach, aber es gibt andere Dinge, die du verwendest, die andere einbringen.
Sie stellen sicher, dass es diese Partnerschaft zwischen dieser externen Unterstützung und der Unterstützung Ihres Teams gibt, während die Leute ihre Entwicklung durchlaufen. Es ist also eine fabelhafte Sache. Und Sie werden ein wenig mehr über die Geschichte erzählen, indem Sie ein wenig darüber berichten, wie diese Leute auf den neuesten Stand kommen. Aber auch das ist etwas, worauf man stolz sein kann, denn es ist etwas, das viele noch nicht ganz in den Griff bekommen haben. Ich freue mich also darauf, mehr darüber zu erfahren.
Jana Reddin:
Ja, und ich sage dir, Diana, eines der Dinge, die meiner Meinung nach für uns wirklich wichtig waren, als wir diesen Prozess aufgebaut haben, ist, dass ich Erfahrungen mit Unternehmen gemacht habe, die Bewertungen eingesetzt haben. Und was ich gesehen habe, ist, dass die Führungskräfte die Daten damals wirklich schätzten. Und sie waren in der Lage, in diesem Moment etwas damit anzufangen oder es in diesem Moment im Kopf zu behalten. Aber dann haben sie es ins Regal gestellt. Und sie vergaßen alles.
Und das ist eine riesige Investition, wenn man es aus organisatorischer, aber auch aus individueller Perspektive betrachtet. Sie nehmen sich Zeit dafür. Wir wollten also wirklich sicherstellen, dass wir, wenn wir in Bewertungen investieren, sicherstellen, dass wir die Ergebnisse kontinuierlich in ihre Entwicklung einbetten.
Diana Powell:
ja.
Jana Reddin:
Denken Sie daran, dass sich dieser Prozess, von dem ich spreche, wirklich auf unsere bald einsatzbereiten Top-Talente konzentriert, aber er findet in einem umfassenderen Kontext statt. Und dieser Kontext sind unsere Programme zur Entwicklung von Führungskräften. Sie können also sehen, dass dies nur ein hohes Niveau unserer Programme zur Entwicklung von Führungskräften ist. Auch hier treten sie an Übergangspunkten auf, also wenn jemand zum ersten Mal Manager oder zum ersten Mal Führungskraft auf mittlerer Ebene wird.
Und nochmals, wir haben Beurteilungen, die in jedes Programm eingebettet sind, und sie bauen aufeinander auf, so dass die Leute zum Beispiel, wenn sie unser Frontline-Leader-Programm durchlaufen, eine viel einfachere, ich würde sagen vereinfachte Sichtweise erhalten. Und dann, wenn du die Stufen aufsteigst, bekommst du einen etwas tieferen Blick, der zu deiner Selbstwahrnehmung beiträgt und in der Lage ist, ein bisschen mehr zu gewinnen, ich würde sagen, vielleicht Raffinesse und wie du über deine Eigenschaften und Verhaltensweisen denkst.
Zusätzlich zu unseren Programmen zur Entwicklung von Führungskräften beinhalten unsere Programme zur Entwicklung von Führungskräften verschiedene Lernmodalitäten. Es beruht auf persönlichem Lernen, sei es in einem Live-Klassenzimmer oder in einer virtuellen Live-Umgebung. Es ist auch auf On-Demand-Inhalte angewiesen. Diese Programme vereinen also wirklich verschiedene Arten des Lernens.
Darüber hinaus haben wir Qualifikationspfade entwickelt, die auf unsere Angebote zur Entwicklung von Führungskräften abgestimmt sind, sodass jeder Mitarbeiter jederzeit auf Abruf auf Inhalte zur Entwicklung von Führungskräften zugreifen kann. So müssen sie bei Bedarf nicht darauf warten, dass ein Kurs geplant oder veranstaltet wird. Sie können hingehen und lernen, wenn sie es brauchen.
Die Inhalte stammen aus einer Vielzahl von Quellen, aber alle sind sehr hochwertige Inhalte, die wiederum verschiedene Modalitäten von Podcasts über Videos und Artikel bis hin zu On-Demand-, E-Learning- und Websitzungen mischen.
Diana Powell:
Jana, hast du überhaupt eine Idee, wenn du darüber nachdenkst, das ist eine der Fragen, die da reinkamen. Aber wenn Sie sich das für alle Programme ansehen, haben Sie eine Vorstellung davon, wie viele Führungskräfte Sie berührt haben?
Jana Reddin:
Oh, das könnte ich tun. Vielleicht übergebe ich das an Jessica.
Diana Powell:
Aaron und Jessica können sich auf die Suche machen. Das ist eine der Fragen, die aufgetaucht sind. Aber wenn Sie an die Folie zurückdenken, die Sie gerade geteilt haben, ist das eine Menge. Und viele Leute fragen sich, wie viele Leute in der Talententwicklung Sie haben, die all das unterstützen, wenn Sie an die 30, 000 Mitarbeiter denken? Und dann auch einige von denen, wie viele Führungskräfte haben Sie tatsächlich berührt und beeinflusst, die wir sehr gut kennen, die dann andere Leute berühren, wenn wir an unsere 480 Minuten und die Menschen denken, die sie berührt haben.
Jana Reddin:
ja. Das ist eine gute Frage. Ich könnte Ihnen ein paar alte Daten nennen, aber lassen Sie mich mal sehen. Und nur um Sie wissen zu lassen, wir haben nicht viele Leute, die diese Programme machen. Wir haben also eine Person, die für alle unsere Programme zur Entwicklung von Führungskräften verantwortlich ist. Aber wir arbeiten sehr eng mit unseren Lernadministratoren GP Strategies zusammen. Wir arbeiten sehr eng mit Moderatoren zusammen, die nicht bei TI tätig sind, um sicherzustellen, dass all dies geschieht. Also lasse ich Jessica über die Zahlen sprechen.
Jana Reddin:
Ich kann Ihnen sagen, dass wir, als wir anfingen, nur unser Frontline-Leader-Programm hatten. Und in einem Jahr haben wir 100 Führungskräfte erreicht. Das war im ersten Jahr. Aber wir hatten Nachholbedarf. Aber das war vor Jahren, vor einigen Jahren, aber vor nicht allzu vielen Jahren, wahrscheinlich vor sechs Jahren.
Diana Powell:
Ich wollte sagen, sechs, ja.
Jana Reddin:
ja.
Diana Powell:
Vor sechs Jahren.
Jana Reddin:
ja. Und so haben wir jetzt Programme hinzugefügt. So haben wir zum Beispiel gerade ein Programm zur Entwicklung von Führungskräften auf Führungsebene hinzugefügt. Dieses Jahr hatten wir 50 Leute, die es durchgemacht haben. Nächstes Jahr werden es wieder etwa 50 sein. Und dann haben wir noch unser Mid-Level-Leader-Programm, ein preisgekröntes Programm. Und oh Mann, ich denke, wir machen vielleicht fünf oder sechs Kohorten pro Jahr, vielleicht mit etwa 30 bis 35 Leuten. Und dazu gehört nicht die anschließende Führungskräfteentwicklung, die für Menschen verfügbar ist, die nicht neu sind, die einfach nur ihre Fähigkeiten verbessern und sich für einen Kurs anmelden möchten. Ich bin mir sicher, Jessica, dass sie die Daten finden wird. Vielleicht kann sie es sagen.
Diana Powell:
Ja, mach weiter. Ich habe diesen Gedanken gerade gesehen. Lassen Sie uns darüber nachdenken.
Jana Reddin:
Das ist eine gute Frage. Ich habe bereits erwähnt, dass die Talententwicklung mit ihren Top-Talenten an den Assessments arbeiten wird, z. B. bei der Übersetzung der Assessments in unseren Kontext, und sie helfen unseren Führungskräften und Top-Talenten bei der Erstellung von Entwicklungsplänen. Dies ist nur ein Beispiel für die Vorlage für einen Entwicklungsplan, die wir allen Mitarbeitern und unseren Führungskräften zur Verfügung stellen, um wirklich bei der Erstellung praktischer Entwicklungsziele und -maßnahmen zu helfen. Es ist also in vielerlei Hinsicht ziemlich simpel. Aber ich finde es sehr hilfreich, wirklich praktisch zu sein und auch über die Entwicklung im Alltag nachzudenken, anstatt über etwas Besonderes.
Diana Powell:
So bereiten Sie Ihr Team vor. Das ist es, was ich vorhin darüber gesagt habe, was Sie ein wenig über Ihre Gruppe erzählen können. Und ich muss nur sagen, dass Sie beeindruckt sein werden, Leute, denn TI leistet großartige Arbeit, wenn es darum geht, sein internes Team vorzubereiten. Und ein paar Dinge, also ein paar Fragen, die ich gesehen habe. Eine davon war Jana, setzt ihr DDI-Coaches ein? Oder nutzen Sie Ihre Coaches? Nun, sie tun beides. Weil sie trainiert haben. Wir haben viel von dem Wissen rund um Coaching und verschiedene Assessments an das Team weitergegeben. Und dann waren einige DDI-Executive-Coaches und dann andere Coaches, aber es war eine Mischung.
Aber das liegt daran, dass Jana phänomenale Arbeit geleistet hat, um das HR- und Talentteam darauf vorzubereiten, diese Dinge zu verstehen und zu tun, wie Sie bereits angedeutet haben, als Sie über die Unterstützung sprachen, die sie geben, um voranzukommen. Eine andere Sache ist, dass sie sagten, was man mit dieser unterstützenden Leistung danach machen sollte. Das ist also auch ein Teil, bei dem diese Leute helfen können. Also, ich werde jetzt ruhig sein und Ihnen ein wenig mehr darüber erzählen, wie Sie dies mit Ihrem Team tun.
Jana Reddin:
Sicher. Ich werde Ihnen nur ein wenig darüber erzählen, wie wir das machen. Es ist so lustig, weil ich es Diana gesagt habe, weil Diana sagte: "Du machst das so gut." Und ich sagte: "Tun wir das?" Weil wir uns wirklich bemühen, umfassend zu sein, um über unsere Endverbraucher nachzudenken, aufzuklären und zu informieren. Und Jessica und Aaron sind wirklich durchdacht in ihrer Herangehensweise und haben so viel Fachwissen. Machen Sie also einen fantastischen Job, indem Sie unsere HR-Geschäftspartner, unser Talententwicklungsteam sowie Führungskräfte wirklich schulen.
Als wir diese Strategie für unsere Top-Talente entwickelten, war es wirklich wichtig, klar und bewusst zu sein, wer Zugriff auf welche Daten hat, wie die Daten verwendet werden, und wir verbringen viel Zeit damit. Wir treffen uns im Vorfeld mit den Teilnehmern, um sie wissen zu lassen, was sie erwarten können. Wir sind uns mit HR-Geschäftspartnern und Führungskräften darüber im Klaren, welche Daten sie haben können und welche nicht, wie sie verwendet werden sollten und welche Grenzen die Daten haben. All diese Dinge sind sehr wichtig.
Wenn Menschen eine Assessment-Erfahrung machen, fühlen sie sich sehr verletzlich und sogar exponiert. Und ich denke, das ist ein wirklich gutes Wort, über das man nachdenken sollte, wenn man Assessments mit Menschen einsetzt. Und wenn wir Assessments durchführen, und das ist lustig, bin ich Psychologe, also habe ich einen ganzen Hintergrund in der Assessment. Es ist also einfach etwas, das ich tue. Ich denke nicht einmal darüber nach.
Aber wenn du es nicht regelmäßig tust und es dir angetan wird, ist es sehr exponierend. Und die Menschen fühlen sich sehr verletzlich. Daher denke ich, dass es sehr wichtig ist, sich wirklich darüber im Klaren zu sein, wer was sehen wird, wie es verwendet wird, damit es keine Überraschungen gibt und damit die Leute auch keine Vermutungen darüber anstellen, ob die Daten auf X-, Y- oder Z-Weise verwendet wurden. Das war uns sehr wichtig.
Und bei all dem geht es eigentlich nur darum, ein Gefühl der psychologischen Sicherheit für unsere Teilnehmer zu schaffen. Vor Jahren nutzte TI einen Executive-Assessment-Prozess und eine Art Ad-hoc-Methode, wie ich es nennen würde. Es hatte etwas Geheimnisvolles an sich. Und das nicht, weil die Leute wollten, dass es ein Geheimnis ist oder nicht, weil es etwas Schlechtes war, sondern weil sie einfach nicht wussten, wie sie darüber reden sollten. Und anstatt darüber zu reden und offener damit umzugehen, haben es die Leute einfach nicht getan.
Was passiert ist, ist, dass die Leute einen Haufen Vermutungen angestellt haben, über Dinge geschrieben haben. Und es war wirklich, wirklich beängstigend für die Leute, wenn sie gebeten wurden, eine Bewertung durchzuführen. Wir haben uns also wirklich darauf konzentriert, wie wir das umdrehen können. Wie können wir daraus etwas Positives machen, wenn die Leute es als Investition und nicht als etwas Negatives sehen? Die Leute versuchen, etwas Geheimnisvolles herauszufinden. Und das war für uns wirklich entscheidend bei der Einführung dieser Strategie für unsere Top-Talente.
Dazu gehörte auch die Vorbereitung unseres HR-Teams. Und so haben wir unser Talententwicklungsteam und unsere HR-Geschäftspartner wirklich geschult, um zu verstehen, wie man Assessments, Best Practices, schlechte Praktiken und solche Dinge am besten einsetzt, wo es einfach wirklich wichtig war. Und so hatten wir tatsächlich einige Trainingseinheiten. Und Aaron kann dir wahrscheinlich noch viel mehr erzählen. Er hat die Trainingseinheiten tatsächlich gemacht. Und wir haben Fallstudien verwendet, um den Menschen wirklich zu helfen, darüber nachzudenken, welche Situationen auftauchen könnten, welche Fragen auftauchen könnten, wann die Leute Sie um Dinge bitten werden, die Sie ihnen vielleicht nicht geben können, und wie Sie darauf reagieren.
Dies sind einige der Fälle, die wir in diesem Training verwendet haben, um den Teilnehmern wirklich zu helfen, unsere Best Practices für Bewertungen zu durchdenken und dann anzuwenden. Wir geben Ihnen nur eine Minute Zeit, um hier einen Blick darauf zu werfen. Und wir hatten eine Gruppendiskussion über all das, so dass man wirklich verschiedene Perspektiven und verschiedene Sorgen und Fragen hören kann, die die Leute hatten.
Diana Powell:
Dann helfen Sie auch, diese Leute dabei zu unterstützen, die tatsächlichen Tools zu verstehen, die Sie verwenden würden. Viele dieser Leute haben also auch eine Ausbildung bekommen. Ihr alle habt gefragt, welche Art von Beurteilungen, welche diese Dinge, aber sie haben auch verstanden, was diese Person durchmachen würde. Sie haben also großartige Arbeit geleistet, um ihnen dabei zu helfen.
Jana Reddin:
Ja, und ich kann Ihnen sagen, zum Beispiel mit unseren 360 Assessments, ich sage Ihnen, wenn jemand aus dem Talententwicklungsteam zuerst 360 Feedback geben möchte, durchläuft er eine Schulung, die er 360 durchlaufen muss. Sie erleben es also von einem Endbenutzer. Sie bekommen die Ausbildung. Dann geben sie der Art von Vorgesetzten, die sie bei der Bewertung coachen, damit sie üben können, und dann machen sie eine und werden beaufsichtigt. Es ist also ein strukturierter Prozess, um sicherzustellen, dass wir die Mitarbeiter wirklich darauf vorbereiten, das Beste zu tun, was sie können.
Die andere Sache ist, dass wir die Leute die Assessment-Erfahrung durchlaufen lassen, nicht weil sie das Feedback geben werden, sondern weil wir einfach wollen, dass sie wissen, wie die Erfahrung ist. Es gibt also ein Team von Leuten in der Talententwicklung, die wirklich für unsere High-Touch-Entwicklungsunterstützung für unsere kritischen Talente verantwortlich sind. Und wir haben gerade dieses neue Team gegründet. Und sie alle durchlaufen die Assessment-Erfahrung, weil sie mit Leuten zusammenarbeiten werden, die sie durchlaufen müssen. Daher ist es sehr wichtig, dass sie die Endbenutzererfahrung verstehen.
In diesem ganzen Prozess leistet Aaron so gute Arbeit, wenn es darum geht, den Menschen zu helfen, die Grenzen von Bewertungen zu verstehen. Sie sind nicht perfekt. Sie sagen dir nicht alles über eine Person. Und tatsächlich wollen wir wirklich von der Annahme ausgehen, dass Menschen Experten ihrer selbst sind. Wir wollen also sicherstellen, dass wir die Ergebnisse der Bewertungen nicht als eine Art Fledermaus verwenden, um den Leuten auf den Kopf zu schlagen.
Wir wollen wirklich darüber nachdenken, wie wir Assessments nutzen können, um Hypothesen zu generieren, die die Menschen dann selbst testen können. Wir wollen ihnen Informationen geben, die die Entwicklung anregen können. Und so betonen wir wirklich, dass die Menschen die Experten für sich selbst sind. Und das ist nur ein weiteres Werkzeug, mit dem sie sich kontinuierlich weiterentwickeln können.
Ich kann Ihnen sagen, als wir damit anfingen, gab es eine Menge Skepsis. Und tatsächlich haben wir in den vergangenen Jahren, ich erinnere mich sogar, eine Bewertung verwendet und die Leute hatten das Gefühl, dass sie keine guten Daten daraus erhielten. Und so wollten sie überhaupt keine Bewertungen verwenden. Und wann immer wir uns wirklich damit beschäftigt haben, war es nicht die Bewertung. Es war der Feedbackgeber, der für das Assessment-Feedback nicht qualifiziert war. Und das war das Problem.
Die Skepsis war groß. Wie soll uns das helfen, ich kenne diese Person bereits, all diese Sachen. Aber ich war kürzlich in einer Nachbesprechung mit einer Führungskraft, die eine Nachbesprechung über die Bewertung eines ihrer direkten Mitarbeiter erhielt. Und danach sagte er zu mir: "Ich kenne diese Person seit über einem Jahrzehnt. Aber heute habe ich etwas Neues über ihn gelernt. Und ich hätte nicht gedacht, dass ich das tun würde." Andere Staats- und Regierungschefs haben gesagt, dass die Bewertung keine neuen Enthüllungen bietet, was ich wirklich großartig finde. Ich mache mir immer Sorgen, wenn uns die Bewertung aus irgendeinem Grund etwas sagt, von dem wir keine Ahnung hatten.
Aber was sie sagten, ist, dass es uns eine Sprache bietet. Es bietet uns eine Sprache, in der wir über Stärken und Entwicklung sprechen und auch früher zu einer Entscheidung kommen können. Und ich denke, das ist ein Teil dessen, was uns wirklich geholfen hat. Ich habe gesehen, dass die Bewertungen ein Licht auf die Stärken oder Chancenbereiche einer Person geworfen haben, die wir eigentlich ignoriert haben. Wir haben ihnen einfach keine Aufmerksamkeit geschenkt. Nicht, weil wir es nicht gesehen hätten, sondern wegen unserer eigenen Vorurteile.
Es hat uns wirklich geholfen, eine Person aus einem anderen Blickwinkel zu denken oder zu sehen. Und das war hilfreich, um die Vorurteile zu durchbrechen, die wir gebildet hatten und die wir dann allein durch unsere Wahrnehmung und unser tägliches Denken zu verstärken versuchten. Wir haben also einige wirklich gute Ergebnisse erzielt und die Leute haben ihre Meinung über den Einsatz von Assessments geändert.
Diana Powell:
Ich muss mich nur bei dir, Jana, für das Teilen bedanken. Ich denke, es ist für die Leute, die heute an unserem Webinar teilnehmen, ziemlich klar, dass es für Schlüsselrollen wirklich ein Motivator und Beschleuniger sein wird, Daten nicht nur für den Teilnehmer selbst zu haben, sondern für Entscheidungen, die das Unternehmen insgesamt trifft. Und vor allem, wenn man anfängt, über High Potentials und den Übergang von Mitarbeitern nachzudenken, hilft uns diese Daten, diese Bewertung und Entwicklung, das zu geben, was wir brauchen, um erfolgreiche Unternehmen zu sein.
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