Seit mehr als 20 Jahren veröffentlichen wir den Global Leadership Forecast. Und zum ersten Mal in über einem Jahrzehnt der Untersuchung und Messung der Führungsqualität haben wir einen starken Rückgang der Bewertungen der Führungskräfte über die Qualität der Führungskräfte, mit denen sie zusammenarbeiten, festgestellt – ein Zeichen dafür, dass sich die Prioritäten der CEOs in 2023 verschieben müssen.
Nur 40 % der Führungskräfte geben an, dass ihr Unternehmen insgesamt über hochqualifizierte Führungskräfte verfügt, ein Rückgang von fast 20 % gegenüber noch vor zwei Jahren. Damit liegen die aktuellen Bewertungen der Führungsqualität fast auf dem Niveau der Wirtschaftskrise vom 2007.2008.
Dieser Rückgang spiegelt die Besorgnis der Führungskräfte über eine Verlangsamung des Wachstums und das schwindende Vertrauen in den Erfolg ihrer Unternehmen angesichts der Herausforderungen, mit denen sie konfrontiert sind, wider. Und leitende Angestellte erkennen, dass dieser negative Trend ihre Belegschaft lähmen könnte.
Bei all den Herausforderungen, mit denen sie konfrontiert sind, sind sich CEOs bewusst, dass ihr größtes Risiko darin besteht, nicht über die Talente zu verfügen, die sie benötigen, um ihre Ziele zu erreichen und die bevorstehenden Herausforderungen zu meistern. Ganz oben auf der Liste der CEO-Anliegen steht die Bindung von Talenten, die von 59 % der CEOs in diesem Jahr als #1-Anliegen identifiziert wurde.
CEOs sind sich bewusst, dass die Bindung von Talenten eine entscheidende Priorität ist, um sicherzustellen, dass ihre Unternehmen in einer sich schnell verändernden Geschäftslandschaft wettbewerbsfähig sind. Andernfalls könnte dies zu einem Mangel an Mitarbeitern führen, die für die Führung und Umsetzung ihrer Prioritäten benötigt werden, was ein Unternehmen inmitten eines potenziellen wirtschaftlichen Abschwungs einem weiteren Risiko aussetzen kann.
Das bedeutet auch, dass sich CEOs und CHROs zum ersten Mal in mehr als 20 Jahren nach der Veröffentlichung unseres Global Leadership Forecast einig sind, was die wichtigste geschäftliche Herausforderung für die nächsten drei Jahre ist: die Bindung von Top-Talenten.
Laut der diesjährigen Global Leadership Forecast-Umfrage verzeichneten 54 % der Unternehmen im letzten Jahr einen Anstieg ihrer Fluktuationsrate. Dies hat die Mitarbeiterbindung zu einer akuten Herausforderung gemacht, der sich CEOs und CHROs stellen müssen, um ihren Erfolg gegenüber allen anderen Herausforderungen zu sichern.
Es mag für jede Führungskraft eine einzigartige Herausforderung sein, aber unsere Daten zeigen, dass es drei Möglichkeiten für Führungskräfte gibt, das Vertrauen ihrer Mitarbeiter zurückzugewinnen und die Bindung zu fördern, die sie benötigen.
1. Stärkung der Führungspipeline
Unternehmen, die der Entwicklung einer starken Pipeline von Führungskräften zur Besetzung kritischer Positionen Priorität einräumen, haben eine größere Chance, das zunehmende Fluktuationsrisiko abzuwehren und die Bindung von Top-Talenten voranzutreiben.
Einer der besorgniserregendsten Längsschnitttrends in den letzten zehn Jahren der Global Leadership Forecast-Forschung war der Mangel an Führungskräften für die Besetzung kritischer Positionen. In diesem Jahr gaben nur 12 % der Unternehmen an, dass sie über eine starke Bank verfügen, um wichtige Führungsrollen zu besetzen.
Dies ist ein Bereich, der von leistungsstarken Unternehmen direkt angegangen wird. Wenn Unternehmen bestrebt sind, über eine angemessene Bankstärke zu verfügen, sehen sie mehr Erfolg, wo andere Schwierigkeiten haben. Insbesondere haben wir herausgefunden, dass Unternehmen mit starken Bänken mit 6-mal höherer Wahrscheinlichkeit in der Lage sind, Top-Talente zu gewinnen und zu halten, 5-mal häufiger in der Lage sind, Burnout von Mitarbeitern zu verhindern, und 3-mal wahrscheinlicher zu den finanzstärksten Unternehmen in ihrer Branche gehören als solche mit schwachen Bänken.
Die Personalverantwortlichen in diesen Unternehmen bereiten ihre Führungskräfte aktiv darauf vor, über den Talentbedarf von morgen nachzudenken, und bieten Führungskräften mit hohem Potenzial die Möglichkeit, ihre Karriere zu entwickeln und auszubauen. Infolgedessen waren die Führungskräfte in diesen Unternehmen viel zuversichtlicher in Bezug auf ihre Führungsqualität. Führungskräfte bewerteten die allgemeine Führungsqualität ihres Unternehmens in Unternehmen mit starken Bänken im Vergleich zu ihren Mitbewerbern 10-mal höher.
2. Aufbau einer Kultur des Vertrauens
Einer der treibenden Faktoren für das schwindende Vertrauen von Führungskräften in die Führung ihrer Unternehmen ist ein Rückgang des Vertrauens. Im diesjährigen Global Leadership Forecast haben wir gehört, dass Führungskräfte, insbesondere auf Führungsebene, Schwierigkeiten haben, Vertrauen zu ihren Teams aufzubauen und aufrechtzuerhalten.
Nur 46 % der Führungskräfte geben an, dass sie ihrem direkten Vorgesetzten definitiv vertrauen, das Richtige zu tun. Noch beunruhigender ist, dass nur 32 % der Befragten angeben, dass sie den Führungskräften in ihrem Unternehmen vertrauen. Dies deckt sich mit den jüngsten Ergebnissen des Edelman-Vertrauensindex , die zeigen, dass das Vertrauen in Führungskräfte stark gesunken ist, obwohl das Vertrauen in Führungskräfte immer noch höher ist als das anderer Institutionen.
Dieser Mangel an Vertrauen ist nicht nur ein Risiko für das Vertrauen, sondern auch ein Risiko, das Produktivität, Wachstum und Innovation behindert. Wenn Führungskräfte kein Vertrauen aufbauen, ist es weniger wahrscheinlich, dass ihre Mitarbeiter produktiv sind und ihre besten Ideen bei der Arbeit einbringen.
CEOs und Führungskräfte müssen mehr tun, um Vertrauen aufzubauen und das Vertrauen ihrer Mitarbeiter zurückzugewinnen. Dies wird ihnen auch helfen, die Talente zu halten, an denen sie so hart arbeiten, um sie anzuziehen und zu entwickeln.
3. Helfen Sie Führungskräften, zielgerichtet zu führen
Trotz aller Bemühungen der Unternehmen, den Sinn in ihrer Organisation zu verstärken, finden weniger als die Hälfte der Führungskräfte auf mittlerer Ebene und an vorderster Front einen Sinn in der Arbeit. Selbst in der Führungsetage empfinden weniger als zwei Drittel ihren Job als sinnstiftend und zweckmäßig. Dies führt nicht nur zu einem Rückzug auf praktisch allen Ebenen, sondern hält auch Personen mit hohem Potenzial davon ab, Führungsrollen zu übernehmen.
Wenn Führungskräfte ein starkes Gefühl der Zielstrebigkeit verspüren, ist die Wahrscheinlichkeit, dass sie sich in ihrer Rolle engagieren, 9-mal höher und die Wahrscheinlichkeit, dass sie planen, in ihrem Unternehmen zu bleiben, 2,4-mal höher als bei ihren Kollegen, die nicht die gleiche Zielstrebigkeit verspüren.
Und wenn Führungskräfte ihren Karriereweg verstehen, ist die Wahrscheinlichkeit, dass sie ihren Job voller Sinn und Zweck finden, 4-mal höher als bei denen, die dies nicht tun. Durch die Implementierung effektiver Talentstrategien, um Vertrauen und Zielstrebigkeit aufzubauen, können Führungskräfte dazu beitragen, die Erwartungen ihrer Mitarbeiter zu erfüllen, eine starke und engagierte Belegschaft aufzubauen und letztendlich ihre Geschäftsziele zu erreichen.
Schließlich:
Erfolg hängt von guter Führung ab
Besorgniserregend ist, dass immer weniger Menschen in Führungspositionen aufsteigen wollen. Es ist von entscheidender Bedeutung, dass CEOs und Talentleiter auf den Aufbau einer Unternehmenskultur hinarbeiten, die Führungskräfte in die Lage versetzt, ihre beste Arbeit zu leisten und letztendlich erfolgreich zu sein.
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Stephanie Neal ist Direktorin des Center for Analytics and Behavioral Research (CABER). Sie leitet die Markt- und Trendforschung im Bereich Führung und Unternehmensinnovation und ist Geschäftsführerin und Hauptautorin des Global Leadership Forecast von DDI.
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