Eine Personalverantwortliche erzählte mir kürzlich sehr frustriert, wie ihr Unternehmen darum kämpfte, die Geschlechterparität in Führungspositionen zu verbessern. Trotz der Bemühungen, mehr Frauen in hochkarätige Führungspositionen zu befördern, stagnierten die Fortschritte des Unternehmens. Geschlechtsspezifische Vorurteile in Führungspositionen waren zu einem echten Problem geworden.
Sie erzählte von einer Zeit, in der vor einigen Jahren bei einer Talentüberprüfung drei Regisseurinnen als Leistungsträger mit hohem Potenzial für eine VP-Rolle identifiziert wurden. Diese Frauen wurden befördert, und die Entscheidungen stießen auf fast einhelligen Beifall. Dabei handelte es sich um bewährte, langjährige weibliche Führungskräfte mit einer Erfolgsbilanz. Viele im Unternehmen waren der Meinung, dass die Beförderungen, ehrlich gesagt, überfällig waren.
Bis heute ist keine dieser Frauen mehr im Unternehmen. Was ist also bei diesen Übergängen schief gelaufen?
Im Leadership Transitions Report 2021 von DDI haben wir Daten gesammelt, um evidenzbasierte Antworten auf die Frage zu geben, warum Führungswechsel scheitern. Diese Forschung zielt auch darauf ab, die Faktoren zu identifizieren, die die Transitionen von Frauen unverhältnismäßig beeinträchtigen.
Gender Bias in der Pipeline
Unsere Forschung zeigt, dass Frauen auf allen Ebenen weniger Unterstützung beim Übergang in Führungspositionen erhalten. Und sie berichten auch von einem höheren Stressniveau bei ihren Übergängen. Darüber hinaus gab ein größerer Prozentsatz der Männer an, klare Erwartungen an den Erfolg in ihrer Rolle zu erhalten als Frauen.
Das Fazit? Frauen erhalten nicht die gleichen Entwicklungsmöglichkeiten wie Männer. Und das schadet nicht nur der Fähigkeit von Frauen, sich weiterzuentwickeln, sondern auch, wenn sie es in Führungspositionen schaffen, nicht auf Erfolg vorbereitet sind.
Schon wieder eine ernüchternde Statistik? In unserem Diversity & Inclusion Report haben wir herausgefunden, dass 45 % der weiblichen Führungskräfte der Meinung sind, dass sie das Unternehmen wechseln müssten, um voranzukommen (im Vergleich zu 32 % der Männer). Da es nur 21 % der Frauen in die Führungsebene schaffen, deuten die Daten darauf hin, dass der Weg an die Spitze für Frauen viel schmaler ist.
In einem hart umkämpften Arbeitsmarkt können es sich Unternehmen nicht leisten, diese Unterschiede zu ignorieren. Im War for Talents finden die Gewinner heraus, wie sie das Potenzial ihrer gesamten Belegschaft maximieren können. Sie befassen sich mit der Gleichstellung der Geschlechter als strategische Talentpriorität und nicht nur als Diversitätsinitiative. Zumal die geschäftlichen Vorteile von geschlechtlicher und ethnischer Vielfalt bekannt sind. Wie unsere Untersuchungen ergaben, ist die Wahrscheinlichkeit, dass Unternehmen mit überdurchschnittlicher geschlechtlicher und ethnischer Vielfalt zu den besten 10 % der Unternehmen gehören, in Bezug auf die finanzielle Leistung 8-mal höher.
Ein Grund, warum die Bemühungen, mehr Frauen in Führungspositionen zu bringen, scheitern, ist, dass sie sich auf das Ergebnis konzentrieren – Geschlechterparität – und nicht auf die Ursachen – systemische Ungleichheit. Diese Ungerechtigkeiten verschwinden nicht an dem Tag, an dem eine Frau in ihren nächsten Führungsjob befördert wird. Sie sind nur schwieriger zu erkennen.
Gender Bias in der Führung beginnt sofort
Unsere Forschung hat eine Reihe von Möglichkeiten aufgedeckt, warum Frauen nicht vom ersten Tag an in einer Führungsposition so erfolgreich sind wie Männer.
Bei Männern war die Wahrscheinlichkeit, dass sie im Rahmen ihrer Transition formell beurteilt wurden, um 19 % höher. Die Bewertung ermöglicht reibungslosere Übergänge. Wie? Die Führungskraft, ihr unmittelbarer Vorgesetzter und die Personalabteilung erhalten Einblick in die Entwicklung, die erforderlich ist, um in der neuen Rolle erfolgreich zu sein. Dies bietet ein Maß an Unterstützung und Einblick, das in einem der schwierigsten und stressigsten Momente in der Karriere einer Führungskraft von entscheidender Bedeutung ist.
Bei Männern war die Wahrscheinlichkeit, dass ihnen ein formeller Mentor zugewiesen wurde, um 22 % höher als bei weiblichen Führungskräften. Mentoring-Möglichkeiten sind sehr anfällig für Affinitätsverzerrungen (die unbewusste Tendenz, lieber mit Menschen wie uns zu interagieren). Darüber hinaus geben in der #metoo Ära 60 % der männlichen Manager an, dass sie sich unwohl fühlen, wenn sie an Aktivitäten am Arbeitsplatz mit Frauen teilnehmen. Dazu gehören Mentoring und andere soziale Kontakte, die Zugang zu Informationen, Möglichkeiten und Beziehungen bieten, die den beruflichen Erfolg ermöglichen.
Dies benachteiligt Frauen, die bereits in Führungspositionen unterrepräsentiert sind, bei der Suche nach einem formellen Mentor. Informelle Mentoring-Möglichkeiten können noch anfälliger für diese Verzerrung sein. Da sie sich organischer entwickeln, ist die Wahrscheinlichkeit, sich mit jemandem zusammenzutun, der so ist wie wir, noch höher.
Frauen waren auch beim Zugang zu formalen Erfahrungen in der Führungskräfteentwicklung benachteiligt. Bei Männern war die Wahrscheinlichkeit, dass sie ein Training für Führungsqualitäten absolviert haben, um 13 % höher als bei Frauen.
Die gläserne Klippe
Verschärft werden diese Ungleichheiten durch das Phänomen der sogenannten "gläsernen Klippe". Hier werden Frauen in herausfordernde Führungspositionen befördert, wenn die Zeiten schwierig sind oder das Unternehmen eine Transformation benötigt. Wenn die gläserne Decke das ist, mit dem Frauen konfrontiert sind, wenn sie in Machtpositionen aufsteigen, dann entsteht die gläserne Klippe, wenn Frauen in riskante Führungspositionen gedrängt werden, in denen die Wahrscheinlichkeit des Scheiterns hoch ist.
Dies war in dem Unternehmen, das ich bereits erwähnt habe, der Fall. Sie beförderten eine der Frauen an die Spitze einer Abteilung, die seit Jahren Schwierigkeiten hatte, Leistung zu erbringen. Im Laufe der Zeit machte sie sich zunehmend Sorgen, dass sie die Unterstützung der Geschäftsleitung verlieren würde.
Ohne einen Mentor, an den sie sich wenden konnte, oder eine klare Anleitung, wie sie sich in ihre Rolle als VP hineinentwickeln sollte, verließ sie das Unternehmen, um einen Neuanfang zu wagen. Und noch schlimmer? Sie nahm einen Job bei einem ihrer Konkurrenten an. Die Personalleiterin überlegte: "Als wir endlich einen Plan hatten, um ihr als neue Führungskraft zu helfen, war es bereits zu spät."
Geschlechtsspezifische Vorurteile in der Führung erkennen
Es kann leicht sein, die Auswirkungen von geschlechtsspezifischen Vorurteilen in der Führung zu erkennen, indem man sich ein Organigramm ansieht. Daten zu erhalten, um das "Warum" zu erklären, erfordert erheblich mehr Aufwand.
Um die Komplexität zu erkennen, die den Aufstieg von Frauen behindert, müssen wir bereit sein, eine gründliche Analyse der Talentkennzahlen und -systeme durchzuführen. Welche versteckten Hindernisse gibt es für erfolgreiche Übergänge? Wo sind wir am anfälligsten für geschlechtsspezifische Vorurteile in der Führung? Hier sind ein paar Fragen, die Sie sich stellen sollten:
1. Schauen Sie sich die gesamte Pipeline an?
Geschlechtergerechtigkeit wird traditionell als die Frage bezeichnet , wer es in die Führungsetage schafft. Die Kluft zwischen den Geschlechtern in Führungspositionen beginnt jedoch mit der unverhältnismäßig hohen Anzahl von Frauen, die nie eine Chance auf Führungspositionen erhalten. Welche Unterstützung bieten Sie aufstrebenden Führungskräften, die nach der ersten Sprosse der Führung greifen?
2. Wie tief ist Ihr Pool?
Es ist von entscheidender Bedeutung, sicherzustellen, dass Sie über einen ausreichenden Pool von Kandidaten verfügen. Bei der Hälfte der CEO-Jobs wurde nie eine Frau in Betracht gezogen. Und wenn es nur eine Frau gab, wurde sie nie ausgewählt.
3. Welche Auswahl- und Beförderungspraktiken sind am anfälligsten für geschlechtsspezifische Vorurteile in Führungspositionen?
Unbewusste Vorurteile können nicht vollständig aus Ihren Prozessen verbannt werden, aber ihre Auswirkungen können bewältigt werden. Objektive Beurteilungen fördern Fairness und Gerechtigkeit bei Einstellungsentscheidungen und reibungslose Übergänge von Führungskräften.
4. Welche Maßnahmen zeigen eine gerechte Unterstützung des Übergangs?
Viele Unternehmen setzen sich Ziele für die Repräsentation von Frauen und Männern auf verschiedenen Führungsebenen. Nur wenige sind jedoch so gut darin, Anzeichen für reibungslose Übergänge und angemessene Entwicklungsunterstützung zu messen. Analysieren Sie Ihre Talentpraktiken für eine ausgewogene Vertretung der Geschlechter in formellen Entwicklungsprogrammen und schauen Sie sich an, wer anspruchsvolle Aufgaben erhält. Erwägen Sie, ein Beschleunigungs-Dashboard mit Blick auf die Geschlechtervielfalt zu entwickeln und es für die Geschäftsleitung sichtbar zu machen.
5. Ist es an der Zeit, Ihre Herangehensweise an das Mentoring zu überdenken?
Legen Sie klare Parameter fest, wie eine Mentorenbeziehung aussehen sollte, und befähigen Sie Frauen, die richtige Beziehung zu finden. Beim Mentoren-Matching geht es oft um "Style Fit" oder kompatible Persönlichkeiten. Und das geht auf Kosten der Auswahl des Mentors mit den Fähigkeiten, die am besten zu den Herausforderungen der neuen Rolle passen.
Frauen mit Fähigkeiten ausstatten
Als DDI die Ergebnisse von 15,000 Executive Assessments in unserer Datenbank zusammenfasste , untersuchten wir, ob es Unterschiede im Qualifikationsniveau der Kandidaten nach Geschlecht gab. Wir fanden keinen statistisch signifikanten Unterschied zwischen Männern und Frauen in ihrer Bereitschaft, die wichtigsten Herausforderungen der Positionen, auf die sie sich bewarben, anzugehen.
Wenn es keinen grundlegenden Unterschied in den Fähigkeiten gibt, welche Art von unterschiedlicher Entwicklungsunterstützung sollten Unternehmen weiblichen Führungskräften bieten?
Frauen müssen – wie andere Bevölkerungsgruppen, die in Führungspositionen unterrepräsentiert sind – die systemischen Herausforderungen bewältigen, die ihren Übergang in eine Führungsrolle erschweren. Wie mir ein Talentprofi kürzlich anvertraute: "Wir können nicht so tun, als würden alle die gleiche offene Tür einrennen."
Es gibt einzigartige Hindernisse, mit denen weibliche Führungskräfte auf allen Ebenen konfrontiert sind. Die DDI-Reihe "Ignite Your Impact: Women in LeadershipSM" hilft aktuellen und aufstrebenden weiblichen Führungskräften, Fähigkeiten zu entwickeln, um Selbstvertrauen aufzubauen, ihre Netzwerke zu stärken und ihre Führungsmarke aufzubauen.
Unternehmen wie Sparrow Health System haben diese Inhalte in Programmen mit hohem Potenzial verwendet, die darauf abzielen, die Lücke zwischen den Geschlechtern in Führungspositionen zu schließen. Die Ergebnisse waren beeindruckend. Frauen, die am Sparrow-Programm für Frauen in Führungspositionen teilnahmen, übertrafen ihre Kolleginnen im Rest des Unternehmens in Bezug auf Engagement und Bindung bei weitem.
Noch wichtiger ist, dass 24 % der teilnehmenden Frauen während oder nach Abschluss des Programms befördert wurden. Darunter befanden sich auch zwei Frauen, die in wichtige Direktorenpositionen befördert wurden. Und aufgrund des hohen Maßes an Unterstützung bei der Übergangsphase, die sie erhielten, wurden sie für einen reibungsloseren Übergang mit einer größeren Wahrscheinlichkeit für langfristigen Erfolg eingerichtet.
Schließlich:
Bekämpfung von geschlechtsspezifischen Vorurteilen vom ersten Tag an
Um Geschlechterparität in der Führung zu erreichen, müssen Unternehmen einen gleichberechtigten Zugang zu den Arten von Entwicklung und Unterstützung bieten, die über Erfolg oder Misserfolg eines Führungswechsels entscheiden können. Mangelnde Unterstützung beim Übergang kann sich auf Frauen auswirken, wenn sie in ihrer Führungskarriere voranschreiten. Das macht jeden Übergang immer riskanter.
Durch den gleichberechtigten Zugang zu qualitativ hochwertigen Schulungen zu Führungsverhalten und -fähigkeiten, Entwicklungsbewertungen sowie Möglichkeiten für Mentoring und Netzwerkaufbau können Unternehmen eine stärkere, geschlechtervielfältige Führungspipeline aufbauen.
Holen Sie sich weitere Forschungsergebnisse, indem Sie den Global Leadership Forecast 2021 herunterladen.
Mark Smedley ist Leadership Advisor für DDI. Seine Leidenschaft ist es, Organisationen dabei zu helfen, forschungsbasierte Methoden einzusetzen, um ihre Prioritäten in den Bereichen Vielfalt, Gleichberechtigung und Inklusion in ihre Führungsstrategien zu integrieren.
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