P&L-Verantwortung: Warum Frauen nicht ins Top-Management kommen

"Wir konnten einfach keine qualifizierten Frauen für diese Rolle finden, vor allem, wenn sie ein Unternehmen geleitet hatten und eine erhebliche Verantwortung für die Gewinn- und Verlustrechnung trugen."

Dies ist eine der häufigsten Beschwerden, die wir von Unternehmen hören, die Schwierigkeiten haben, ihre Diversitätsziele für Frauen in Führungspositionen zu erreichen. Natürlich ist es verlockend, sich zu fragen, wie weit sie ihre Netze auswerfen, wenn es darum geht, weibliche Top-Talente zu identifizieren.

Aber selbst bei diesen Fragen steckt ein Körnchen Wahrheit in der Beschwerde, insbesondere in Bezug auf die Gewinn- und Verlustverantwortung. Eine aufstrebende Führungskraft mit steigenden Gewinn- und Verlustrechnungen ist dafür verantwortlich, wie Ressourcen innerhalb einer Abteilung oder eines ganzen Segments des Unternehmens zugewiesen werden, um positive finanzielle Ergebnisse zu erzielen. Und es ist eine unverzichtbare Qualifikation für hochrangige Führungs- und C-Suite-Positionen.

Mehr Frauen in Positionen mit GuV-Verantwortung zu bringen, ist sowohl für die Women's Business Collaborative als auch für DDI eine wichtige Verpflichtung. Der WBC arbeitet mit mehr als 43 führenden Frauenorganisationen zusammen, um die gleiche Position, Bezahlung und Macht für alle Frauen in der Wirtschaft zu erreichen.

Da DDI und WBC zusammenarbeiten, ist es eine unserer wichtigsten Bemühungen, die "undichte Pipeline" von Frauen in Führungspositionen zu stoppen. Zunächst wollten wir herausfinden, wie groß die Kluft zwischen den Geschlechtern in der Gewinn- und Verlustrechnung ist.

Der entscheidende Schritt: Frühe Führungskräfte

Der Weg in die Führungsebene erfordert, dass Führungskräfte viel Erfahrung sammeln und Verantwortung für die Führung des Unternehmens übernehmen. Sie müssen sich mit komplexen Entscheidungen auseinandersetzen, die Führung eines groß angelegten Unternehmens vorantreiben und sich durch die eskalierenden Ebenen der Gewinn- und Verlustrechnung bewegen.

Während die GuV-Lücke auf jeder Ebene auftritt, gibt es einen kritischen Schritt, bei dem die Lücke viel größer wird: Frühe Führungspositionen. Fast 81 % der männlichen Führungskräfte hatten die Gewinn- und Verlustrechnung auf dieser Ebene geleitet, aber nur 63 % der Frauen. Die große Lücke in diesem Schritt ist entscheidend, da fast alle C-Suite-Positionen eine GuV-Verantwortung erfordern.

Diese Kluft ist noch größer, da es nur wenige Frauen auf dieser Ebene gibt. Frauen machen nur 21 % der Führungskräfte aus, wie aus unserem Bericht zu Vielfalt und Inklusion 2020 hervorgeht. Und da nur 63 % dieser Frauen für die Gewinn- und Verlustrechnung verantwortlich sind, bedeutet dies, dass es noch weniger Kandidatinnen für C-Suite-Positionen gibt.

Darüber hinaus waren sich die Frauen in der Studie bewusst, dass sie möglicherweise nicht die Möglichkeiten erhalten, die sie bräuchten, um voranzukommen. Unter den weiblichen Führungskräften gaben 45 % an, dass sie ihr derzeitiges Unternehmen verlassen müssten, um voranzukommen, verglichen mit nur 32 % der männlichen Führungskräfte.

Das Bewusstsein für die Wege ist entscheidend

Wie kommt es also zu der Kluft zwischen Frauen und Männern, die GuV-Aufgaben erhalten, selbst wenn sie in der gleichen Funktion arbeiten? Es kommt wahrscheinlich auf Informationen und Coaching an.

Laut einem Bericht von Working Mother Media werden Frauen nur selten über den Weg in die Gewinn- und Verlustrechnung informiert. In dem Bericht gaben 48 % der Männer an, detaillierte Informationen über ihre Karrierewege in Richtung GuV erhalten zu haben. Aber bei den Frauen? Nur 15% erhielten diese Art von Coaching.

Auch die Ermutigung spielt eine große Rolle. In der Studie "Working Mother Media" wurde die Wahrscheinlichkeit, dass Männer ermutigt wurden, eine GuV-Rolle zu übernehmen, dreimal so hoch wie bei Frauen. Und es macht einen Unterschied. Von den wenigen Frauen, die angaben, dass sie ermutigt wurden, eine Rolle mit GuV-Verantwortung in Betracht zu ziehen, gaben 80 % an, dass sie das Gefühl hatten, dass sie in dieser Rolle erfolgreich sein würden.

Und als Frauen diese Ermutigung nicht bekamen? Nur 51% konnten sich vorstellen, erfolgreich zu sein.

Die Hürde ist riesig. Tatsächlich nannten 78 % der Frauen in der Studie ihr eigenes mangelndes Verständnis von Gewinn- und Verlustkarrierewegen als größtes Hindernis. Ebenso gaben 77 % an, dass das größte Hindernis für die Gleichstellung der Geschlechter ein Mangel an Informationen darüber ist, wie man vorankommen kann.

COVID schafft einen kritischen Moment zum Handeln

Im Laufe der Jahre war der Fortschritt der Frauen an die Spitze langsam, aber stetig. Die Pandemie hat die Pipeline an weiblichen Führungskräften jedoch erheblich verändert.

Insgesamt sind Frauen stärker als Männer von den durch die Pandemie verursachten Entlassungen betroffen . Darüber hinaus hat die Pandemie dazu geführt, dass viele Frauen – insbesondere solche mit Kindern unter 10 Jahren – 20 zusätzliche Stunden pro Woche zu Hause arbeiten müssen. Dieses Phänomen wird als Double-Double Shift bezeichnet.

Das Ergebnis ist, dass Frauen aufgrund des Stresses, Familie und Beruf während der Pandemie unter einen Hut zu bringen, überproportional aus dem Erwerbsleben ausscheiden. In den USA ergab eine Analyse des National Women's Law Center, dass 865.000 Frauen aus dem Erwerbsleben ausgeschieden sind. Im Vergleich dazu sind es nur 216,000 Männer.

Wenn sie nicht gehen, dann erwägen sie, einen Gang runterzuschalten. Die jährliche Studie "Women in the Workplace " von McKinsey und Lean In ergab, dass jede vierte Frau erwägt, sich auf andere Weise von ihrer Rolle zurückzuziehen, z. B. durch Arbeitszeitreduzierung, Beurlaubung oder Wechsel in eine weniger anspruchsvolle Rolle.

Mit einer bereits anämischen Pipeline an weiblichen Führungskräften könnten wir eine noch düsterere Zukunft für weibliche Führungskräfte sehen.

Was können wir tun?

Wir müssen diesen Weg nicht akzeptieren. Es gibt eine Reihe von Maßnahmen, die wir ergreifen können, um die Dinge jetzt zu ändern.

1. Machen Sie Top-Führungskräfte zu Champions. Das Führungsteam setzt sich für die Diversitätsinitiativen ein und setzt Ziele, die von einem Aktionsplan und der Dringlichkeit angetrieben werden. Wenn Führungskräfte Verantwortung übernehmen und Verantwortung übernehmen, gibt dies den Ton für Vielfalt und Inklusion im gesamten Unternehmen an.
2. Legen Sie Metriken für jeden Schritt der Führungspipeline fest. Die Daten zeigen, dass die Kluft zwischen den Geschlechtern mit der allerersten Sprosse der Führungsleiter beginnt – dem ersten Führungsjob. Und es wird mit jedem Schritt auf dem Weg nur noch breiter. Messen Sie den Prozentsatz der Frauen (insbesondere der farbigen Frauen) bei jedem Schritt, um zu wissen, ob Sie Fortschritte gemacht haben.
3. Stellen Sie sicher, dass Frauen anspruchsvolle Aufgaben erhalten. Der Mangel an GuV-Verantwortung kann zu einem sich selbst erhaltenden Kreislauf werden. Frauen bewerben sich nicht auf Stellen mit GuV-Erfahrung, weil sie diese noch nicht haben. Unternehmen müssen gezielt Stretch-Möglichkeiten zuweisen, die Frauen dabei helfen können, GuV-Erfahrung zu sammeln, noch bevor sie eine offizielle Rolle übernehmen.
4. Schaffen Sie Möglichkeiten für funktionsübergreifende Erfahrungen. Es wird oft zitiert, dass Frauen in der Führungsetage unterrepräsentiert sind, weil sie ihre Karriere in Funktionen (z. B. Recht, Personalwesen) verbringen, die nicht der typische Weg zum CEO sind. Für Unternehmen ist es von entscheidender Bedeutung, weiblichen Führungskräften dabei zu helfen, funktionsübergreifende Erfahrungen zu sammeln (in Funktionen wie Finanzen, Betrieb oder Vertrieb), die ihre Chancen auf eine GuV-Rolle verbessern können.
5. Nutzen Sie Bewertungsdaten, um Objektivität zu gewährleisten. Unbewusste Voreingenommenheit kann dazu führen, dass Manager Auswahl- und Beförderungsentscheidungen auf der Grundlage falscher Annahmen über Fähigkeiten und Motivation treffen. Leadership Assessments decken objektive Daten über Fähigkeiten auf, durchbrechen Vorurteile und machen Frauen sichtbar, die möglicherweise übersehen wurden.
6. Bauen Sie P&L-Coaching-Muskeln auf. Wie die Studie von Working Mother Media zeigte, erhalten nur wenige Frauen Informationen und Coaching über Gewinn- und Verlustrechnung. Unternehmen müssen sicherstellen, dass sie Führungskräfte für ein gerechtes Coaching ausstatten und Informationen über Gewinn- und Verlustkarrierewege bereitstellen.
7. Setzen Sie interne Sponsoren ein, die auf Geschlechter-, Diversitäts- und Lohngleichheit bestehen. Sponsoren coachen Frauen nicht nur, sondern setzen sich auch in ihrem Führungsteam für sie ein. Schulen Sie Sponsoren, damit sie sich für Frauen einsetzen, damit sie die wichtigsten Chancen erhalten, die sie brauchen, um voranzukommen.
8. Konzentriere dich auf das, was Frauen mehr können als auf ihren Lebenslauf. Disqualifizieren Sie Bewerber nicht wegen Lücken in ihrem Lebenslauf, zumal viele Frauen nach der Pandemie wieder in den Beruf zurückkehren. Konzentrieren Sie sich in den Interviews stattdessen darauf, was sie tun können - ihre Fähigkeiten und ihre Herangehensweise an die Lösung von Problemen im Vergleich zu ihren jüngsten Erfahrungen.
9. Stellen Sie sicher, dass Frauen Teil von High-Potential-Pools sind. In unserer Studie gaben Frauen viel seltener als Männer an, dass ihnen gesagt wurde, dass sie als High-Potential-Führungskraft eingestuft wurden, insbesondere auf höheren Ebenen. Unternehmenslenker müssen bewusst dafür sorgen, dass Frauen gleichberechtigten Zugang haben und in ihren High-Potential-Pools gleichberechtigt vertreten sind. Gleichberechtigung in den Pools, gepaart mit reichhaltigen Entwicklungserfahrungen, schaffen eine Dynamik für Frauen, um höhere Führungsebenen zu erreichen.

Bei der GuV-Verantwortung geht es um das Endergebnis

Das Wichtigste, was Sie im Hinterkopf behalten sollten, ist, dass das Erreichen der Geschlechterparität eine großartige Geschäftsmöglichkeit ist. Es ist eher eine Chance für Wachstum als ein Diversitätsproblem.  

Aber es geht nicht darum, nur ein paar Frauen zu fördern. Die Verantwortung für die Verbesserung des Geschlechtergleichgewichts legt den Fokus auf Führungskräfte und Führung – alle organisatorischen Funktionen und Ebenen müssen aufeinander abgestimmt sein. Ohne ein proaktives Auge auf ein ausgewogenes Geschlechterverhältnis fallen Frauen aus der High-Potential-Pipeline heraus – und schaffen es nie wieder hinein.

DDI und der WBC versprechen beide, die undichte Pipeline für weibliche Talente zu reparieren. Das bedeutet, dass Frauen mit hohem Potenzial in der Mitte ihrer Karriere und höher die Anzahl der Männer, die für GuV-Aufgaben und Führungstrainings in Linienführungspositionen herangezogen werden, um 2025 erreichen werden.

Das ist ein hochgestecktes Ziel. Aber, eine wichtige, dass wir uns treffen werden.

Weitere Daten darüber, wie sich Diversität und Inklusion auf das Endergebnis auswirken, finden Sie im Diversity and Inclusion Report 2020 von DDI.

Tacy M. Byham, Ph.D., ist Chief Executive Officer von DDI und Co-Autorin von Your First Leadership Job: How Catalyst Leaders Bring Out the Best in Others.

Edie Fraser ist CEO von Women Business Collaborative (WBC), einem Unternehmen, Partnern und Interessenvertretern von Geschäftsfrauenorganisationen, um die Förderung von Geschäftsfrauen zu beschleunigen. Edie setzt ihr 15. Jahr als Geschäftsführerin von Diversified Search fort. Sie war Gründerin und CEO von STEMconnector® und Million Women Mentors (MWM) mit 2,5 Millionen Mentorenzusagen.