Vielleicht haben Sie schon einmal das Sprichwort gehört: "Eine Führungspipeline ist nur so stark wie ihr schwächstes Glied." Das gilt insbesondere für die erste Sprosse der Führungsleiter eines Unternehmens. Wir können die Qualität der Führung für die gesamte Pipeline verbessern, indem wir den Auswahl- und Entwicklungsprozess auf dieser ersten Stufe stärken. Die erste Sprosse ist auch entscheidend für Diversität und Geschlechterparität in der gesamten Pipeline. Während wir mit Unternehmen zusammenarbeiten, um die Geschlechterparität zu erhöhen, haben wir festgestellt, dass Frauen in Führungspositionen in ihrer ersten Führungsposition mit zusätzlichen Herausforderungen konfrontiert sind.
Die Studie "2019 McKinsey Women in the Workplace " bestätigt unsere Beobachtungen: Die Gleichstellung der Geschlechter beginnt an vorderster Front zu erodieren, und diese gebrochene Sprosse "ist das größte Hindernis, mit dem Frauen auf dem Weg in Führungspositionen konfrontiert sind". Wenn wir uns darauf konzentrieren, die Probleme an vorderster Front zu lösen, könnte es allein in den Vereinigten Staaten eine Million zusätzliche Frauen in Führungspositionen geben.
Die McKinsey-Studie zeigt, dass Frauen ihren Teil dazu beitragen. Sie scheiden nicht häufiger aus dem Berufsleben aus als Männer und bitten genauso häufig um Beförderungen wie ihre männlichen Kollegen. Was passiert also? Zweifelsohne spielt Voreingenommenheit eine Rolle. Hier sind drei Dinge, die Sie unbedingt vermeiden müssen, um die gebrochene Sprosse zu reparieren.
Gehen Sie nicht einfach davon aus, dass jemand kein Management-Material ist.
Ein schmerzhaftes Beispiel für Voreingenommenheit kam von einem Kunden, der interne Interviews führte, um zu verstehen, warum er keine Fortschritte bei der Förderung von mehr multikulturellen Frauen in Führungspositionen machte. Sie stellten fest, dass mehrere, die sich für die erste Sprosse beworben hatten, nicht ausgewählt wurden.
Die Kandidatinnen erhielten ein begeistertes Feedback darüber, dass sie "Königinnen für besondere Projekte" seien. Sie waren kompetent darin, Dinge zu erledigen, aber ihre Führungskräfte dachten nicht an sie für Führungspositionen. Stellen Sie sich die Unzufriedenheit und Trennung dieser abgelehnten Kandidaten vor, nachdem sie entmutigende Projekte erfolgreich abgeschlossen und großartiges Feedback erhalten haben und dann für Führungspositionen abgelehnt wurden. Ihre Anführer entpuppten sich nicht als die Sponsoren, die die "Königinnen der Sonderprojekte" erwartet hatten.
McKinsey berichtet, dass fast ein Drittel der Frauen angibt, nicht so viel Sponsoring zu erhalten wie Männer. Um mit dem Aufbau einer Kultur des Sponsorings zu beginnen, können Organisationen Networking-Möglichkeiten unterstützen, die für Frauen funktionieren – zu unterschiedlichen Zeiten, über verschiedene Modalitäten und zu verschiedenen Themen. Die Vernetzung von Frauen mit Frauen hat sich als wirkungsvoll erwiesen.
Eine Studie, die am 2019. Januar von der University of Notre Dame und der Northwestern University veröffentlicht wurde, ergab, dass Frauen, die regelmäßig mit einem von Frauen dominierten inneren Kreis kommunizieren, mit größerer Wahrscheinlichkeit hochrangige Führungspositionen erreichen.
Aber Raum für weibliches Sponsoring und Networking zu schaffen, ist nur der erste Schritt. Männliche Führungskräfte müssen eine Rolle spielen und sich wohler dabei fühlen, Frauen zu sponsern und zu betreuen. Männer dominieren nach wie vor Führungspositionen, daher müssen sie eine Rolle dabei spielen, die nächste Generation von Führungskräften vielfältiger zu machen.
Mache keine Kommentare und Vermutungen über Frauen, die du nicht auch über Männer machen würdest.
Ein Kollege von mir nahm kürzlich an einer Talentüberprüfungssitzung teil, um einen High-Potential-Pool für eine Welle von Neueinstellungen von Führungskräften an vorderster Front zu entwickeln. Bei der Diskussion über die Kandidaten hörte er, dass sich deutlich häufiger Vorurteile über die Prioritäten und Bindungsrisiken von Frauen einschlichen als in Diskussionen über die männlichen Kandidaten.
Eine der Führungspersönlichkeiten sprach darüber, dass eine weibliche Führungskraft möglicherweise keine ideale Kandidatin ist, weil ihr Mann einen Job hat, der in Zukunft verlagert werden könnte. Die Kandidatur einer anderen Frau wurde in Frage gestellt, weil "sie glücklich zu sein schien, wo sie war". Obwohl diese Erkenntnisse hilfreich sein sollten, zeigten die Führungskräfte, die die Talentüberprüfung durchführten, sowohl Männer als auch Frauen, eine erhebliche Voreingenommenheit gegenüber Frauen. Würden die Gutachter diese Bemerkungen über die männlichen Kandidaten machen? Wahrscheinlich nicht.
Wie wir aus der McKinsey-Studie wissen, ist die Förderung von Frauen in Führungspositionen entscheidend für das Streben nach Geschlechtergerechtigkeit am Arbeitsplatz. Eine der wirkungsvollsten Möglichkeiten, Vorurteile in einem Talentgespräch abzubauen, besteht darin, ein klares Erfolgsprofil für die Führungsrolle zu erstellen. Ein Erfolgsprofil, das Erfahrung, Wissen, Eigenschaften und Kompetenzen identifiziert, bringt Fairness, Wissenschaft und Genauigkeit in Beförderungsentscheidungen. Sie verlangt von den Entscheidungsträgern mehr als subjektive Meinungen darüber, wer bereit ist und wer nicht. Und ein gutes Erfolgsprofil in Verbindung mit einer objektiven Bewertung hilft dabei, Entwicklungslücken zu identifizieren und Stärken zu nutzen, damit die Führungsbereitschaft beschleunigt werden kann.
Ignorieren Sie nicht die motivierende Passform und Erfahrung.
Ein weiteres erschreckendes Szenario betraf eine Führungskraft, die versuchte, sich zwischen zwei brauchbaren Kandidaten für eine Führungsrolle zu entscheiden. Die Kandidatin hatte in ihrer Rolle als Mitarbeiterin beeindruckende Führungsqualitäten bewiesen. Sie war in der Lage, Menschen für Initiativen zu gewinnen und hob oft die Fähigkeiten und Fertigkeiten ihrer Kollegen hervor. Sie hatte auch eine starke Motivation zu führen.
Der männliche Kandidat war ein starker Performer, war aber ambivalenter, was die Übernahme der Führungsrolle anging. Er wurde jedoch befördert, weil er eine Zertifizierung für die Führungsrolle abgeschlossen hatte, die die Frau nicht hatte. Es stellte sich heraus, dass die erforderliche Zertifizierung einfach und schnell abgeschlossen werden konnte. Dennoch wurde die Kandidatin aufgrund dieser geringen Anforderung für die von ihr gewünschte Stelle abgelehnt.
Man kann mit Sicherheit sagen, dass die Kandidatin diesen Beförderungsprozess als unfair empfinden würde. Sie ist nicht allein. Die McKinsey-Daten zeigen, dass nur 46 Prozent der Frauen Beförderungen als objektiv und fair empfinden (bei schwarzen Frauen und Frauen mit Behinderungen ist der Prozentsatz sogar noch niedriger). Studien zeigen immer wieder, dass Frauen weniger Entwicklungsaufträge erhalten, die erforderlich sind, um ihre Bereitschaft für eine Führungsposition zu beschleunigen.
Ermächtigte Frauen stärken Frauen.
Das Sponsoring von Entwicklungsmöglichkeiten speziell für Frauen ist ein sehr erfolgreicher Ansatz, um Kohorten von bereitwilligen Führungskräften zu schaffen. Diese Learning Journeys bauen Fähigkeiten wie Beeinflussung, Vertrauensvermittlung und Definition einer Führungsmarke auf. Darüber hinaus schaffen die Teilnehmer eine Gemeinschaft, in der sie sich gegenseitig unterstützen, während sie die Leiter erklimmen. Unternehmen implementieren Learning Journeys aus mehreren Gründen. Eine Lernreise kann eine Kohorte von Frauen für die erste Stufe identifizieren und entwickeln oder Unterstützung bieten und den Erfolg neuer Führungskräfte sicherstellen, die bereits in den anspruchsvollen Positionen an vorderster Front tätig sind.
Um wirklich Geschlechterparität zu erreichen, ist es an der Zeit, die erste Sprosse der Führung zu verdoppeln. Helfen Sie Frauen, Chancengleichheit zu haben, indem Sie Sponsoring und Fürsprache für den Aufstieg anbieten, ein Erfolgsprofil für Führungskräfte erstellen und eine differenzierte Entwicklung anbieten, um sowohl ihre Fähigkeiten zu verbessern als auch eine Gemeinschaft der Unterstützung aufzubauen.
Erfahren Sie mehr über die DDI-Praxis für Frauen in Führungspositionen .
Debra Walker liebt es, mit Organisationen zusammenzuarbeiten, die sich darauf konzentrieren, die Gleichstellung der Geschlechter auf allen Ebenen voranzutreiben. Sie unterstützt auch die D&I-Initiativen unserer Kunden, um ihnen zu helfen, das gesamte Potenzial der Belegschaft freizusetzen. Debra lebt im schönen Asheville, North Carolina, wo sie aktiv Menschen im Autismus-Spektrum unterstützt, in den Bergen wandert und viele Bücher liest.
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