Statistiken zu Frauen in Führungspositionen: Erkenntnisse für die Inklusion

Jedes Jahr, wenn wir uns auf den Internationalen Frauentag vorbereiten, überprüft unser Team die neuesten Statistiken zu Frauen in Führungspositionen und taucht in unsere Daten ein, um zu sehen, welche Erkenntnisse wir über die Fortschritte von weiblichen Führungskräften bieten können. 

In diesem Jahr war die große Frage, die uns beschäftigte:

Sind wir fertig damit, über Frauen in Führungspositionen zu sprechen?

In den Nachrichten und in Organisationen haben wir gesehen, dass viele Unternehmen von ihren DEI-Verpflichtungen Abstand genommen haben. Viele Unternehmen haben ihre Chief Diversity Officers verloren. Tatsächlich fand Revelio Labs heraus, dass DEI-Stellen in Unternehmen fast doppelt so schnell gestrichen wurden wie Nicht-DEI-Rollen. Und im Global Leadership Forecast 2023 von DDI haben wir gesehen, dass 20 % der Unternehmen angaben, kein DEI-Programm zu haben, ein Anstieg von 15 % in 2020.

DEI-Programme haben zwar einen breiteren Anwendungsbereich als nur die Geschlechtervielfalt, aber sie sind eng miteinander verknüpft. Der Global Leadership Forecast 2023 von DDI zeigte, dass Unternehmen mit starken DEI-Programmen im Durchschnitt mindestens 35 % weibliche Führungskräfte haben, verglichen mit nur 25 % weiblichen Führungskräften in Unternehmen ohne oder mit minderwertigen DEI-Programmen.

Wie geht es nun weiter? Werden Unternehmen an Schwung für DEI verlieren, einschließlich ihrer Unterstützung für Frauen in Führungspositionen? Oder ändern Unternehmen ihren Ansatz, um Inklusion zu einem integralen Bestandteil des Geschäfts zu machen? 

In diesem Artikel werden wir einige der Statistiken untersuchen, die hinter Frauen in Führungspositionen stehen, und ihre Auswirkungen auf das Unternehmen.  

Über unsere Forschung zu Frauen in Führungspositionen 

Um unseren Fragen zur Inklusion und zum Status von Frauen in Führungspositionen nachzugehen, haben wir die Daten analysiert, die für unseren Global Leadership Forecast 2023 erhoben wurden. Der Global Leadership Forecast ist die größte und am längsten laufende Umfrage ihrer Art. Für diesen Bericht haben wir Daten von 1.827 Personalfachleuten und 13.695 Führungskräften in 1.556 Unternehmen weltweit gesammelt. Die von uns befragten Unternehmen stammen aus mehr als 50 Ländern und 24 wichtigen Branchen.  

Alle Statistiken, die aus anderen Datenquellen stammen, werden notiert. 

Das Risiko, Frauen in Führungsstatistiken zu ignorieren 

Da viele Unternehmen mit Entlassungen und einem schwierigen Geschäftsumfeld konfrontiert sind, gehören DEI-Programme oft zu den ersten, die eingestellt werden. Unternehmen hören oft auf, ihre Metriken zu verfolgen. Sie glauben, dass sie gerechte Chancen bieten und dass die qualifiziertesten Menschen von Natur aus an die Spitze aufsteigen werden. 

Aber hier ist, was unsere Forschung über die Auswirkungen zeigt, wenn Unternehmen mehr Frauen in Führungspositionen haben: 

• Frauen beeinflussen das Endergebnis: Unternehmen, die zu den besten 10 % in Bezug auf die finanzielle Leistung gehören, haben mehr weibliche Führungskräfte, mit 29 % weiblichen Führungskräften im Vergleich zu nur 23 % weiblichen Führungskräften in leistungsschwachen Unternehmen. 
• Leistungsstarke Unternehmen haben weniger weibliche Führungskräfte: In Unternehmen, die unterdurchschnittlich abschneiden, ist der Anteil weiblicher Führungskräfte von 27 % in 2020 auf 23 % gesunken.
• Leistungsstarke Unternehmen stellen immer mehr weibliche Führungskräfte her: Leistungsstarke Unternehmen haben tendenziell auch mehr Frauen in ihren High-Potential-Pools, die entwickelt werden, um höhere Positionen zu übernehmen. Doch selbst in leistungsstarken Organisationen ist der Frauenanteil gering. Im Durchschnitt machen Frauen nur 23 % der High-Potential-Pools in leistungsstarken Unternehmen aus. In leistungsschwachen Unternehmen sind die Zahlen sogar noch geringer, wo nur 14 % der High-Potential-Führungspools Frauen sind.
• Weibliche Führungskräfte unterstützen die Stärke der Bank: Viele Unternehmen sind auch sehr besorgt über die Stärke der Führungskräfte, ein Schlüsselindikator für die Fähigkeit des Unternehmens, zu wachsen und sich zukünftigen Herausforderungen zu stellen. Frauen machen mindestens 28 % der High-Potential-Pools in Unternehmen mit hoher Bankstärke aus, verglichen mit nur 18 % in Unternehmen mit geringer Bankstärke.

Die Daten zeigen, dass Unternehmen, die ihre Statistiken über Frauen in Führungspositionen zugunsten dringenderer Geschäftsprobleme ignorieren, wahrscheinlich mehr Schaden als Nutzen anrichten. In den meisten Fällen wird das Ignorieren der Statistiken über Frauen in Führungspositionen ihre Chancen auf zukünftigen Erfolg schwächen. 

Im Durchschnitt machen Frauen nur 23 % der High-Potential-Pools in leistungsstarken Unternehmen aus. In leistungsschwachen Unternehmen sind die Zahlen sogar noch geringer, wo nur 14 % der Führungskräfte in High-Potential-Pools Frauen sind.

DDI Global Leadership Forecast, 2023

Der Vorstoß in Richtung einer breiteren Inklusion 

Andere Unternehmen wenden sich möglicherweise von DEI-Programmen ab, die auf bestimmte unterrepräsentierte Gruppen abzielen, weil sie auf eine breitere Inklusion drängen. Wir sind ermutigt, dass viele dieser Unternehmen immer nuanciertere Ansichten über Identität haben.  

Sie erkennen, dass es viele Möglichkeiten gibt, wie sich Facetten der Identität überschneiden – einschließlich Geschlecht, Alter, ethnische Zugehörigkeit, Rasse, sexuelle Orientierung, Herkunft usw. –, die für jede Person eine einzigartige Erfahrung schaffen. Daher arbeiten sie daran, Inklusion auf breiterer Ebene zu fördern, wobei sie sich auf Fairness, Vertrauen, Zugehörigkeit, psychologische Sicherheit und mehr konzentrieren.   

Ein breiterer Fokus ist jedoch nicht unbedingt ein Grund, die Repräsentation von Frauen in Führungspositionen nicht zu verfolgen. Tatsächlich zeigen die Daten von DDI, dass mehr Frauen in Führungspositionen ein integrativeres Umfeld für alle schaffen. 

Nach unseren Recherchen: 

• Mehr weibliche Führungskräfte unterstützen ein inklusiveres Umfeld: Unternehmen mit einer überdurchschnittlichen* Anzahl von weiblichen Führungskräften werden mit 1,9-mal höherer Wahrscheinlichkeit als Unternehmen mit einer integrativen Kultur eingestuft als solche mit weniger Frauen. 
• Inklusion kommt allen zugute: Überraschenderweise erkennen in männlich dominierten Unternehmen (mit weniger als der durchschnittlichen Anzahl weiblicher Führungskräfte) mehr Männer als Frauen einen Mangel an Inklusivität. In diesen Organisationen geben 39 % der Männer an, dass ihre Kultur unterschiedliche Perspektiven nicht einschließt. Inzwischen sagen nur noch 24 % der Frauen dasselbe. Im Vergleich dazu geben nur 22 % der Männer an, dass ihre Kultur in Unternehmen mit mehr als der durchschnittlichen Anzahl weiblicher Führungskräfte nicht inklusiv ist.  

Da Unternehmen bestrebt sind, eine integrativere Kultur für alle zu schaffen, ist eine klare Repräsentation von weiblichen Führungskräften einer der wichtigsten Indikatoren, die es zu berücksichtigen gilt. 

Unternehmen mit einer überdurchschnittlichen* Anzahl von weiblichen Führungskräften werden mit 1,9-mal höherer Wahrscheinlichkeit als Unternehmen mit einer integrativen Kultur eingestuft als solche mit weniger Frauen.

DDI Global Leadership Forecast, 2023

*"Überdurchschnittlich" bedeutet, dass 30 % oder mehr Frauen in Führungspositionen und 40 % oder mehr Frauen in Führungspositionen auf niedrigeren Ebenen tätig sind. 

Eine Chance, das Engagement und die Bindung zu fördern, insbesondere für Frauen in MINT-Fächern 

In unserer Umfrage unter CEOs bezogen sich die drei größten Sorgen, die sie nachts wach hielten, alle auf ihre Mitarbeiter: 

1. Gewinnung und Bindung von Top-Talenten 
2. Entwicklung der nächsten Generation von Führungskräften 
3. Aufrechterhaltung einer engagierten Belegschaft 

 Die Bedenken waren bei den Führungskräften auf den unteren Ebenen der Organisation unterschiedlicher. Frauen machten sich jedoch deutlich mehr Gedanken über das Management einer engagierten Belegschaft als Männer, und diese Ergebnisse waren in MINT-bezogenen Bereichen sogar noch ausgeprägter. 

Unsere Untersuchungen haben gezeigt, dass:  

• Weibliche Führungskräfte konzentrieren sich auf das Engagement der Mitarbeiter: Weltweit geben Frauen 1,4-mal häufiger an, dass sie sich am meisten um die Aufrechterhaltung einer engagierten Belegschaft sorgen als Männer.  
• Weibliche Führungskräfte in MINT-Fächern legen besonderen Wert auf Engagement: Sowohl in der Fertigungs- als auch in der Technologie- und Elektronikbranche machen sich Frauen 1,8-mal häufiger Sorgen um das Management einer engagierten Belegschaft als Männer. In ähnlicher Weise ist die Wahrscheinlichkeit, dass Frauen im Gesundheitswesen (einer MINT-nahen Branche) 1,6-mal häufiger besorgt über die Führung einer engagierten Belegschaft sind als Männer. 
• Männliche Führungskräfte sind mehr besorgt über neue Technologien: Männer geben 1,3-mal häufiger an, dass sie sich am meisten Sorgen um den Erfolg mit neuen Technologien machen als Frauen, insbesondere in der Technologiebranche. Im Bereich Technologie und Elektronik geben Männer im Vergleich zu Frauen 1,7-mal häufiger an, dass sie sich am meisten Sorgen um den Erfolg mit neuen Technologien machen. 

Natürlich benötigen die meisten Unternehmen sowohl einen menschlichen als auch einen technologischen Vorsprung, um wettbewerbsfähig zu sein, insbesondere in MINT-Bereichen. Unternehmen können jedoch feststellen, dass weibliche Führungskräfte eine zentrale Rolle in ihrer Talentstrategie spielen können, und sie sollten sich fragen, ob sie genug tun, um gleiche Wettbewerbsbedingungen für Frauen in den MINT-Fächern zu schaffen.  

Frauen fallen bei wichtigen Entwicklungserfahrungen zurück 

Eine der besten Nachrichten aus unserer Forschung ist, dass wir mehr Chancengleichheit bei den Entwicklungserfahrungen sehen, die männlichen und weiblichen Führungskräften angeboten werden. Es gibt jedoch einige wichtige Gelegenheiten, bei denen Frauen hinter männlichen Führungskräften zurückbleiben. 

1. Mentoring

Frauen sollten in Mentoring-Programme einbezogen werden, die es ihnen ermöglichen, zu lernen und in neue Rollen und Beförderungen hineinzuwachsen.  Dennoch ist es weniger wahrscheinlich, dass weibliche Führungskräfte in ihrer Karriere einen formellen Mentor haben, der ihnen zugewiesen wird. 

• Im Durchschnitt hatten nur 24 % der weiblichen Führungskräfte einen formellen Mentor, verglichen mit 30 % der Männer. 
• Die Mentoring-Lücke vergrößert sich auf höheren Ebenen. Auf der Führungsebene hatten nur 27 % der Frauen einen formellen Mentor, verglichen mit 38 % der Männer. 

Unsere Empfehlung:  Es ist wichtig, Frauen am Anfang ihrer Karriere über die Bedeutung von Netzwerken, Mentoren und Sponsoren aufzuklären und dass Organisationen formale Wege für diese Verbindungen schaffen.  Darüber hinaus müssen wir den Erfolg von Mentoren-/Sponsorenprogrammen messen, zumal die hybride Arbeitswelt zur Norm geworden ist und die Fähigkeit, diese Verbindungen zu stärken, weitere Herausforderungen mit sich bringt. 

2. Feedback von Vorgesetzten 

Eine der wichtigsten Möglichkeiten, wie Führungskräfte wachsen, ist das Feedback ihrer Vorgesetzten während ihres Entwicklungsprozesses, das ihre Karriere vorantreibt. Während viele Unternehmen ihre Bemühungen in diesem Bereich verbessern können, ist es üblicher, dass Männer Feedback erhalten als Frauen. 

• 57 % der Frauen geben an, dass sie nach dem Durchlaufen eines Führungskräftetrainings Feedback von ihren Vorgesetzten erhalten, verglichen mit 62 % der Männer.* 

*Quellenhinweis: Diese Daten stammen aus den aggregierten Impact Evaluation-Daten von DDI, 2024. 

Unsere Empfehlung: Um Fairness zu schaffen, sollten Unternehmen formale Überprüfungsprozesse einführen, um eine Feedbackkultur zu schaffen, die sich sowohl auf die Entwicklung als auch auf die Karriereaussichten konzentriert.  Ist dies nicht der Fall, oder darüber hinaus, empfehlen wir Frauen, aktiv Feedback einzuholen und sich nicht mit oberflächlichen Aussagen zur Leistung zufrieden zu geben. Drängen Sie stattdessen auf spezifisches Feedback zu Verhaltensweisen und Vorschläge für alternative Maßnahmen.  

3. Gewinn- und Verlustverantwortung 

Die Gewinn- und Verlustverantwortung macht eine Führungskraft im Wesentlichen zu einem "Mini-CEO". Es erfordert, dass eine Führungskraft die Rentabilität einer Geschäftseinheit verwaltet, einschließlich Strategien zur Steigerung des Umsatzes, zur Minimierung der Ausgaben und zur Zuweisung von Ressourcen. Angesichts der Tatsache, wie wichtig diese Fähigkeit für die Führung des Unternehmens ist, ist das Management einer Gewinn- und Verlustrechnung eine wichtige Entwicklungsmöglichkeit für Führungskräfte, die leitende Angestellte und Mitglieder der C-Suite werden möchten. Es ist jedoch weniger wahrscheinlich, dass weibliche Führungskräfte die Chance erhalten, eine Gewinn- und Verlustrechnung zu leiten. 

• Von den männlichen Führungskräften auf der Ebene der Geschäftsleitung und der C-Suite hatten 79 % eine GuV-Funktion geleitet. Allerdings gaben nur 67 % der weiblichen Führungskräfte und Führungskräfte an, dass sie für die Gewinn- und Verlustrechnung verantwortlich sind. 

 Unsere Empfehlung:  Beseitigen Sie dieses Hindernis für den beruflichen Aufstieg, indem Sie Frauen alternative Möglichkeiten bieten, ihre Auswirkungen auf das Endergebnis unter Beweis zu stellen und ihren Geschäftssinn zu verbessern.

 4. Unterstützung bei der Umstellung  

Einer der verletzlichsten Momente für Führungskräfte ist der Übergang in eine neue Führungsrolle. Wenn Führungskräfte bei ihren Übergängen Schwierigkeiten haben, ist es weniger wahrscheinlich, dass sie sich engagieren und langfristig in ihrer Rolle als Führungskraft erfolgreich sind. 

Unsere Forschung zeigt, dass in ihren aktuellen Rollen: 

• Die Wahrscheinlichkeit, dass Frauen ein Training zu Führungsqualitäten erhielten, war um 12 % geringer als bei Männern, und die Wahrscheinlichkeit, dass sie beurteilt wurden, um Einblicke in ihre Stärken und Entwicklungslücken als Führungskräfte zu erhalten, war um 15 % geringer.

Unsere Empfehlung:  Es liegt auf der Hand, dass eine gerechte Pipeline von Führungskräften direkt mit den zentralen organisatorischen Maßnahmen zur Rekrutierung, Förderung, Förderung und Bindung von Frauen (insbesondere farbigen Frauen) und der Schaffung wichtiger Erfahrungen (z. B. Chancengleichheit in Gewinn- und Verlustpositionen) verbunden ist, die Frauen helfen, in Führungspositionen aufzusteigen.  Es ist von entscheidender Bedeutung, dass Unternehmen ihre aktuellen Prozesse auf Geschlechtergerechtigkeit überprüfen und zielgerichtete Maßnahmen ergreifen, um Lücken sofort zu schließen.  

Bindung von weiblichen Führungskräften 

Während der Business Case für mehr weibliche Führungskräfte stark ist, haben viele Unternehmen Schwierigkeiten, talentierte Frauen zu halten. 

Frauen haben 1,5-mal häufiger das Gefühl, dass sie ihr Unternehmen verlassen müssen, um ihre Karriere voranzutreiben, als Männer.

DDI Global Leadership Forecast, 2023

Das Risiko, dass weibliche Führungskräfte das Unternehmen verlassen, ist auf höheren Ebenen der Organisation besonders hoch, insbesondere für Frauen, die einer Minderheit angehören.  

• Auf den Führungsebenen des Unternehmens geben 29 % der männlichen Führungskräfte an, dass sie planen, ihr Unternehmen zu verlassen, um ihre Karriere voranzutreiben, verglichen mit 40 % der Frauen. Und 49 % der Frauen, die einer Minderheit angehören, geben an, dass sie planen, das Land zu verlassen.

In vielen Fällen ist die Herausforderung mehr als nur ein Mangel an Möglichkeiten. Stattdessen ist der größte Grund für das Ausscheiden von Frauen, wie sehr sie den Führungskräften in ihren Unternehmen vertrauen. 

• Unter den Frauen auf mittlerer und höherer Ebene gaben 70 % derjenigen, die ihren Führungskräften nicht vertrauten, an, dass sie beabsichtigten, das Unternehmen zu verlassen, verglichen mit nur 26 %, die ihren Führungskräften vertrauten. 

Ein Teil dieses Mangels an Vertrauen könnte damit zusammenhängen, dass Unternehmen es versäumt haben, DEI-Initiativen umzusetzen. 

• Zwischen 2020 und 2022 gab es einen Rückgang von 18 % bei den Führungskräften, die die gesamten DEI-Bemühungen ihres Unternehmens befürworteten.  

Diese Prozentsätze spiegelten Enttäuschungen bei allen DEI-Kennzahlen wider. Darüber hinaus ergab die Studie auch einige Unterschiede zwischen den Generationen, wie Führungskräfte über diese Kennzahlen denken, wobei Führungskräfte der "Generation X" das größte Misstrauen gegenüber DEI angaben. 

Die klare Lektion ist, dass Unternehmen, die weibliche Führungskräfte halten wollen, ihre Investitionen in ihre Entwicklung und ihr Karrierewachstum klar zeigen müssen. Noch wichtiger ist, dass sie einhalten müssen, was sie versprechen. 

Um mehr zu erfahren, sehen Sie sich unser On-Demand-Webinar "Inspire Inclusion: A Better Future for Women in the Workplace" an. 

Dr. Tacy Byham ist CEO von DDI. Obwohl sie nicht die strategische Umsetzung leitet, genießt sie ihre direkten Interaktionen mit Kunden, um Veränderungen für weibliche Führungskräfte anzustoßen, Burnout zu überwinden und DEI zu fördern. Sie freut sich, berichten zu können, dass die globale Führungsriege von DDI zu 62 % aus Frauen besteht.

Stephanie Neal, M.A., leitet das Center for Analytics and Behavioral Research (CABER) von DDI, wo sie und ihr Team strategische Marktforschung und Trendstudien zu Führung am Arbeitsplatz durchführen.

Rosey Rhyne ist Senior Research Manager im Team des Center for Analytics and Behavioral Research (CABER) von DDI, wo sie ihren Hintergrund in I/O-Psychologie und People Analytics einsetzt, um besser zu verstehen, wie die Führungs- und Mitarbeitererfahrung verbessert werden kann.