Das Letzte, was CEOs in diesem schnelllebigen Geschäfts- und Talentklima brauchen, ist, mit ihren Mitarbeitern und anderen Führungskräften nicht Schritt zu halten. Doch genau das zeigen unsere neuesten Forschungsergebnisse aus dem Global Leadership Forecast 2023 in Unternehmen auf der ganzen Welt.
Es ist nicht so, dass CEOs sich keine Sorgen um ihre Mitarbeiter machen. Im Gegenteil, alle drei ihrer wichtigsten Geschäftsanliegen drehen sich um Talente:
- Gewinnung und Bindung von Top-Talenten.
- Entwicklung der nächsten Generation von Führungskräften.
- Aufrechterhaltung einer engagierten Belegschaft.
Auch wenn CEOs erkennen, wie wichtig es ist, die richtigen Mitarbeiter für die Umsetzung ihrer Geschäftsstrategien zu haben, gehen sie möglicherweise nicht vor, um diese drei wichtigsten Probleme auf die richtige Weise zu lösen.
Um tiefere Einblicke in die Art und Weise zu erhalten, wie CEOs mit diesen wachsenden Talentproblemen umgehen, haben wir die Antworten von mehr als 500 CEOs in Verbindung mit den Ergebnissen von mehr als 13.000 Führungskräften und 1.800 HR-Befragten untersucht, die in unseren Berichten veröffentlicht wurden.
In unseren Daten haben wir mehrere wichtige Trends in Bezug auf häufige blinde Flecken von CEOs gefunden, die sich auf ihre Talente und ihre Geschäftsstrategie auswirken können. Hier sind fünf der häufigsten blinden Flecken, die wir gefunden haben, sowie Einblicke in das, was der CHRO und das HR-Team tun können, um ihrem CEO bei der strategischen Kurskorrektur zu helfen.
1. Die Sichtbarkeit von CEO-Talenten endet bei ihrem Führungsteam.
Trotz der Sorge um ihre Bank und zukünftige Talente sehen CEOs oft nicht viel mehr als ihr Führungsteam. Dies führt zu einem ihrer größten blinden Flecken: Sie sind nicht in der Lage, wirklich wahrzunehmen, wie es ihren Führungskräften auf mittlerer und unterer Ebene geht und wie sie funktionieren.
CEOs sind vielleicht nicht in der Lage, den Zusammenhang zu erkennen, aber es gibt einen unglaublich starken Zusammenhang zwischen der Qualität der Führungskräfte an vorderster Front und dem Vertrauen der CEOs in ihre Fähigkeit, wichtige Herausforderungen anzugehen. Neue Daten aus unserer Prognose zeigen, dass CEOs tendenziell sehr optimistisch sind, was die Entwicklung ihrer Unternehmen und ihre Fähigkeit angeht, zukünftige geschäftliche Herausforderungen zu meistern. Sie sind jedoch viel weniger zuversichtlich, wenn sie das Gefühl haben, dass sie keine qualitativ hochwertigen Führungskräfte an vorderster Front haben.
Es ist klar, dass sie auch das mittlere Management unterschätzen. Obwohl CEOs Führungskräfte auf mittlerer Ebene seltener als qualitativ hochwertig einstuften, spielen sie eine wichtige Rolle bei der Schaffung des Talentrückgrats des Unternehmens. Unternehmen mit hochqualifizierten Führungskräften auf mittlerer Ebene sind in der Lage, 68 % der kritischen Führungspositionen zu besetzen, verglichen mit nur 46 % der Positionen in Unternehmen mit durchschnittlich guten Führungskräften auf der mittleren Ebene und 28 % der Positionen in Organisationen mit qualitativ schlechten Führungskräften auf der mittleren Ebene.
Unternehmen mit einer qualitativ hochwertigen mittleren Führungsebene haben auch eine 3-mal höhere Wahrscheinlichkeit, eine Auszeichnung als „Bester Arbeitsplatz“ zu erhalten, als Unternehmen mit schlechter oder durchschnittlicher Qualität der mittleren Führungsebene. Dies macht diese Führungsebene von entscheidender Bedeutung für die Gewinnung und Bindung von Talenten, von denen CEOs wissen, dass sie für den zukünftigen Erfolg so entscheidend sind.
Was sollte der CHRO tun? Helfen Sie dem CEO, Daten über seine Mitarbeiter zu erhalten. Es wird ihnen einen viel genaueren Überblick darüber geben, was in ihren Organisationen vor sich geht.
Obwohl CEOs oft Schwierigkeiten haben, über ihre Führungsebene hinauszublicken, haben wir festgestellt, dass die Wahrnehmungslücken bei CEOs, die angaben, dass sie sich bei ihren Entscheidungen auf objektive Talentdaten wie Bewertungen und Tests verlassen, deutlich geschrumpft sind. Wenn CEOs mit objektiven Talentdaten ausgestattet waren, waren sie eher in der Lage, zu verstehen, wie Führungskräfte tatsächlich arbeiten. Außerdem war die Wahrscheinlichkeit, dass sie über hochqualifizierte Führungskräfte verfügten, 2,2-mal höher, um ihre Talentstrategie umzusetzen.
2. CEOs haben keine Ahnung, wie sie mit KI und anderen neuen Technologien umgehen sollen – und wissen nicht, wie sie die richtigen Leute einsetzen können, um das Problem zu beheben.
Eines der größten technologischen Probleme und Chancen für die absehbare Zukunft dreht sich um Fortschritte in der KI. Dies ist jedoch der einzige Bereich, in dem die Mehrheit der CEOs angab, dass sie nicht zuversichtlich sind und Schwierigkeiten haben, ihre Fähigkeiten zu nutzen. Gleichzeitig – und vielleicht weil sie in diesem Bereich so wenig Vertrauen haben – setzen sie ihn ganz unten auf ihre Sorgen.
Unternehmen verlassen sich oft auf qualifizierte und sachkundige Technologiearbeiter an vorderster Front, um ihre KI-Strategien zu steuern. Infolgedessen ist dies ein Bereich des Selbstvertrauens von CEOs, der sehr unterschiedlich ist, je nachdem, wie sie die Qualität ihrer Führungskräfte an vorderster Front einschätzen. Wenn CEOs keine fähigen Führungskräfte haben, wissen sie, dass ihre Pläne für KI nicht aufgehen werden.
Was sollte der CHRO tun? Konzentrieren Sie sich auf die Entwicklung von Technologieführern, die starke Netzwerker und sehr einflussreich sein können. Sie können nicht nur Experten auf ihrem Gebiet sein, sondern müssen auch in der Lage sein, andere – einschließlich des CEO – davon zu überzeugen, wie sie neue Technologien wirklich nutzen können.
In diesen Fällen sollten sich CEOs auf ihre HR-Partner verlassen, um die Führungsqualitäten ihrer Manager zu verbessern und das Ruder herumzureißen.
3. CEOs überschätzen völlig, wie gut sie in Bezug auf Vielfalt und Inklusion abschneiden.
Während KI der Bereich war, in dem CEOs am wenigsten zuversichtlich waren, stellten wir fest, dass ihr Vertrauen in die Förderung einer integrativen Kultur am größten war. Dieses hohe Maß an Selbstvertrauen führt dazu, dass CEOs den Kontakt zu den Mitarbeitern verlieren, insbesondere zu ihren Managern an vorderster Front, die einen klareren Überblick darüber haben, wie die Mitarbeiter über ihre Kultur denken. Nur 24 % der Frontline-Manager gaben an, dass Inklusion ein wichtiger Bestandteil ihrer Kultur ist.
Nicht nur die Selbstüberschätzung der CEOs in Bezug auf den Stand der Inklusion scheint nicht mit dem Schritt zu halten, was die Mitarbeiter sagen, sondern auch mit der Quote der unterrepräsentierten Talente, die bereit sind, ihr Unternehmen zu verlassen. Frauen und Minderheiten verlassen ihr Unternehmen deutlich häufiger als andere Beschäftigte. Dies gilt insbesondere für die Führungsebene, wo Frauen mit 1,5-mal höherer Wahrscheinlichkeit sagen, dass sie das Unternehmen verlassen müssen, um ihre Karriere voranzutreiben. Dies sollte für CEOs ein hohes Maß an Sorge sein, da sie sich Sorgen um die Stärke ihrer Führungsriege machen.
Was sollte der CHRO tun? Während viele CHROs schon seit langem die Glocke zum Thema DEI läuten, müssen sie den Business Case mit ihren CEOs ständig bekräftigen. Aufbauend auf einer Reihe von Beweisen für die Auswirkungen von Diversität auf das Geschäft haben wir herausgefunden, dass Unternehmen mit überdurchschnittlicher Diversität mit 2,4-mal höherer Wahrscheinlichkeit ihre Konkurrenten finanziell übertreffen.
CHROs können auch bekräftigen, dass DEI entscheidend ist, um Top-Talente auf allen Ebenen anzuziehen und zu halten. Indem sie ihnen helfen, diese Daten zu nutzen und in ihrem eigenen Unternehmen Feedback darüber zu sammeln, wie die Menschen wirklich über Inklusion denken, können sie dazu beitragen, dass CEOs Fehleinschätzungen haben, die auf ihrem Bauchgefühl basieren.
4. CEOs konzentrieren sich nicht genug auf den Aufbau von Sinn und Vertrauen.
Purpose ist ein wichtiger Faktor für das Engagement und die Bindung von Mitarbeitern, und dennoch geben mehr als ein Drittel der CEOs an, dass selbst sie Schwierigkeiten haben, einen Sinn in ihrer Arbeit zu finden. Diese Zahlen schrumpfen weiter unten im Unternehmen, und auf jeder Ebene darunter verspüren weniger Mitarbeiter ein Gefühl der Sinnhaftigkeit.
Gleichzeitig sehen wir auch, dass Mitarbeiter sagen, dass sie ihren Führungskräften nicht vertrauen. Nur ein Drittel gab an, dass sie ihren Führungskräften vertrauen, dass sie das Richtige tun. Und ihr Vertrauen in Führungskräfte ist deutlich gesunken: Im Vergleich zu unserer letzten Studie bewerten 20 % weniger Mitarbeiter die Qualität der Führung ihres Unternehmens als hoch.
Dieser Mangel an Vertrauen ist auch einer der Hauptgründe dafür, dass so viele Frauen und Führungskräfte von Minderheiten sagen, dass sie beabsichtigen, ihre Unternehmen zu verlassen. Schlimmer noch, viele CEOs gehen in die falsche Richtung und riskieren das Vertrauen ihrer Mitarbeiter in die aktuellen Schritte, um ihre Kultur zu beeinflussen. Zum Beispiel glauben viele CEOs, dass die Rückkehr der Mitarbeiter ins Büro dazu beitragen wird, Sinn und Vertrauen aufzubauen, aber es hat den gegenteiligen Effekt, wie wir bei den jüngsten Streiks und Arbeitsniederlegungen der Mitarbeiter gesehen haben.
Was sollte der CHRO tun? Helfen Sie dem CEO, sich wieder mit dem zu verbinden, was ihn persönlich antreibt und wie er dem Unternehmen dieses Gefühl der Sinnhaftigkeit vermitteln kann. Dies zu kommunizieren und gezielt Vertrauen zu den Mitarbeitern aufzubauen, dient ihren Zielen, Talente für die Zukunft zu halten und aufzubauen.
5. CEOs versäumen es, die Dynamik ihres Führungsteams zu schätzen.
Einer der häufigsten und dauerhaftesten blinden Flecken von CEOs ist die Leistung ihrer Führungsteams. Und es wird noch schlimmer in der Post-COVID-Ära.
Tatsächlich geben 68 % der CEOs an, dass ihr Führungsteam nicht sehr effektiv ist, wenn es darum geht, die Strategie voranzutreiben, verglichen mit 63 % von 2020. Führungskräfte in den unteren Bereichen des Unternehmens sind noch weniger optimistisch. Unter den Führungskräften geben 75 % an, dass ihr Führungsteam nicht sehr effektiv ist, was einen deutlichen Anstieg seit 2020 Jahren bedeutet.
Es gibt mehrere Faktoren, die den Vertrauensverlust von Führungsteams verursachen können. Ein wahrscheinlicher Faktor ist die Herausforderung, nach der Pandemie zu führen, da die Mitarbeiter der ständigen Erschöpfung und Unsicherheit überdrüssig sind. Ein weiterer wichtiger Faktor ist die Great Resignation. Da viele Unternehmen Schwierigkeiten hatten, ihre Top-Talente zu halten, mussten sie möglicherweise Mitarbeiter in Schlüsselpositionen befördern, bevor sie bereit waren, sie offen lassen oder mit Personen besetzen, die nicht ideal zu ihnen passten.
Trotz der zeitlichen Herausforderungen, die das Problem verschärfen, liegt die tiefere Ursache für die Ineffektivität des Führungsteams beim CEO. Oft umgeben sich CEOs mit hochtalentierten Führungskräften, die sich in ihren einzelnen Funktionen auszeichnen. Viele CEOs versäumen es jedoch, zu berücksichtigen, wie die Führungskräfte als Team zusammenarbeiten.
Das Ergebnis ist oft ein Team von einzelnen Leistungsträgern, die kollektiv scheitern können, da sie Schwierigkeiten haben, im gesamten Unternehmen zusammenzuarbeiten.
Was sollte der CHRO tun? Helfen Sie dem CEO, eine effektivere Teamdynamik rund um die C-Suite zu fördern. Dies erfordert sowohl objektive Daten als auch fokussierte Arbeit, um ihnen zu helfen, die Verhaltensweisen und persönlichen Tendenzen des Teams anzusprechen, die ihnen helfen, als geschlossene Einheit effektiver zu werden.
CEOs stützen sich auf CHROs
Angesichts der anhaltenden Abwanderung von Talenten und der großen Unsicherheit auf dem Markt sind CEOs zu Recht besorgt darüber, ob sie ohne stärkere Talentfähigkeiten geschäftliche Herausforderungen meistern können. Das schafft einen goldenen Moment für CHROs, um als Talentstrategen zu glänzen, die es dem CEO und dem Unternehmen ermöglichen, ehrgeizige Ziele zu erreichen. Die Herausforderung besteht darin, dass ihr Erfolg von einer starken Beziehung zu einem CEO abhängt, der ihre blinden Flecken in Bezug auf Talente aufdecken möchte, anstatt davon auszugehen, dass sie die Antworten bereits haben.
CHROs, die Daten strategisch nutzen, um ihre CEOs zu beeinflussen und ihnen zu helfen, diese blinden Flecken zu überwinden, werden es ihren Unternehmen ermöglichen, als Gewinner aus der zukünftigen Wirtschaft hervorzugehen.
Weitere Einblicke in die Sichtweise von CEOs auf Führungstalente finden Sie in unserem CEO Leadership Report 2023.
Stephanie Neal ist Direktorin des Center for Analytics and Behavioral Research (CABER). Sie leitet die Markt- und Trendforschung im Bereich Führung und Unternehmensinnovation und ist Geschäftsführerin und Hauptautorin des Global Leadership Forecast von DDI.
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