6 Anzeichen für eine Dysfunktion im C-Suite-Team – und was man dagegen tun kann

"Was Ihnen niemand sagt, bevor Sie CEO werden, ist, wie schwierig es ist, Ihr C-Suite-Team zu führen. Es gibt diese Gruppe von sehr beeindruckenden Menschen mit einer langen Liste von Errungenschaften, und dennoch ist es unglaublich schwierig, sie dazu zu bringen, wirklich zusammenzuarbeiten und Verantwortlichkeiten zu teilen."

Einer unserer CEO-Kunden berichtete über die Leistung seines Teams. Damals hatten wir gerade einige neue Daten aus unserem CEO Leadership Report veröffentlicht, die zeigen, dass CEOs mit der Zeit das Vertrauen in ihre C-Suite-Teams verlieren.

Es hat etwas in ihm ausgelöst, und ein Großteil unserer Zusammenarbeit zielt darauf ab, die Herausforderungen der Führung der Führungsebene zu bewältigen. Wie, so fragte er, kann eine so herausragende Gruppe von Individuen als Team so viel zu kämpfen haben?

Dies ist ein immer häufigeres Thema bei uns allen als DDI-Executive-Coaches, und wir haben kürzlich begonnen, weitere Untersuchungen durchzuführen. Was passiert in der Führungsetage, das Teams zurückhält? Was sind die ersten Anzeichen einer Dysfunktion? Und was können CEOs tun, um Herausforderungen anzugehen, bevor es zu spät ist?

Was CEOs von ihren C-Suite-Teams halten

Als wir die Themen der CEOs und ihrer C-Suite-Teams zusammengefasst haben, haben sie uns Folgendes gesagt:

• Es ist sehr schwierig, die Mannschaft schnell zu verstehen. Ein CEO teilte mit, dass die Bewertung der Stärke seines Führungsteams eine seiner schwierigsten und mehrdeutigsten Aufgaben ist. Es braucht Zeit, und es ist leicht, die Stärke zu überschätzen, bis es ausreichend Gelegenheit gibt, zu sehen, wie Teams Prioritäten in die Tat umsetzen (oder auch nicht). Seine Wahrnehmung der Stärke seiner Mannschaft habe sich im ersten Jahr "um fast 180 Grad" verändert. Und er wurde aus den eigenen Reihen eingestellt.
• Planen Sie, dass die "Flitterwochen" enden. Ein anderer CEO beschrieb "eine Zeit der Flitterwochen" und, was noch wichtiger ist, dass er erst nach dieser Zeit das Team, das für ihn arbeitete, wirklich verstand. Da er von außen gekommen war, dachte er, dass er die Fähigkeiten der Mannschaft gut einschätzen konnte. Doch nach einem halben Jahr musste er feststellen, dass er sie deutlich überschätzt hatte. Als er anfing, rechnete er damit, ein bis zwei Spieler zu wechseln. Aber als er sein drittes Jahr erreichte, hatte er alle Spieler bis auf einen gewechselt oder ersetzt.
• Je stärker die Spieler sind, desto schwieriger kann es für sie sein, zusammenzuarbeiten.  Ein dritter CEO sagte: "Ich habe die besten Führungskräfte in der Branche. Wenn ich sie nur dazu bringen könnte, zusammenzuarbeiten." Die meisten Führungskräfte schaffen es in die Führungsetage mit einer Hauptsache in ihrer Vergangenheit: Erfolg. Oft führen ihre individuellen Leistungen dazu, dass sie starke Überzeugungen und Gewohnheiten entwickeln. Aber in der Führungsetage müssen diese vorgefassten Meinungen oft in den Hintergrund treten, damit Verantwortlichkeiten und Aufgaben so aufeinander abgestimmt werden können, dass Veränderungen und Fortschritte im gesamten Unternehmen entstehen. Viele C-Suite-Führungskräfte erwarten nicht, dass sie so viel zusammenarbeiten und anpassen müssen, wie es an der Spitze erforderlich ist, und nur wenige CEOs sind mit den Fähigkeiten ausgestattet, ein Team von Superstars zu unterstützen und in eine einheitliche Richtung zu lenken.
• Kein Team wird ohne einen Schock für das System langfristig effektiv bleiben. Ein vierter CEO, der kurz vor der Pensionierung stand, reflektierte über die große geschäftliche Transformation, die sein Unternehmen durchlaufen hatte. Seine Reaktion war einfach. Er war der Meinung, dass fünf Jahre eine lange Zeit sind und dass die meisten Teams nicht so lange effektiv bleiben können, wenn sie sich nicht signifikant verändern (und das tun die meisten nicht, fügte er hinzu). Manchmal ist es für CEOs notwendig, das System in Gang zu bringen, indem sie Veränderungen herbeiführen, die Führungskräfte zu neuen Wegen anregen, um Dynamik und Maßnahmen zu schaffen.

Eine gemeinsame Meinung aller CEOs war, dass die genaue Messung der Teamstärke vom ersten Tag an oberste Priorität haben sollte. In dem Moment, in dem das Team auseinanderfällt, verlieren Sie Ihre Effektivität als CEO.

In einigen Fällen sind die Probleme auf leistungsschwache Personen zurückzuführen, für die die Abhilfemaßnahmen einfacher sind. Häufiger jedoch wachsen sich kleine dysfunktionale Teamdynamiken zu erheblichen Problemen mit der Teamleistung aus. Selten erreicht dies das Niveau eines öffentlichen Dramas (obwohl es das sicherlich kann). Häufiger gibt es subtilere Hinweise darauf, dass ein Team in eine Dysfunktion abgleitet.

6 Anzeichen von Dysfunktion in der Führungsetage

Als wir mit CEOs und CHROs sprachen, fanden wir sechs gemeinsame Signale, die oft auf tiefere Herausforderungen bei der Effektivität ihrer C-Suite-Teams hindeuten:

1. Unerwartete Abgänge

Als die große Kündigungswelle die Führungsetage traf, haben wir viel mehr Abwanderung als üblich erlebt. Während eine kleine Fkluktuation dazu beitragen kann, neue Ideen einzubringen, verzeichnen einige C-Suiten eine so hohe Fluktuation, dass das Vertrauen und die Kontinuität des Teams gestört werden. Das ist besonders störend, wenn niemand es kommen sieht.

2. Isolierter Fokus

Viele Führungskräfte agieren viel mehr als eine Gruppe von Einzelpersonen, die sich auf ihre eigenen Ziele konzentrieren, als als ein Team mit gemeinsamen Zielen und Verantwortlichkeiten. Sie sind entschlossen, ihre Metriken zu erreichen, unabhängig davon, was außerhalb ihres Teils des Unternehmens passiert. Während die individuelle Leistung hoch ist, fällt es CEOs schwer, die Gesamtleistung des Unternehmens zu verbessern.

3. Stagnierende Leistung

Wir hören von vielen CEOs, dass es nicht so ist, dass ihre Teams per se unterdurchschnittlich abschneiden, sondern dass sie einfach keinen Schwung für Innovation und Veränderung haben. Dies kann aus vielen Gründen passieren - Erschöpfung, ein großer Teil des Führungsteams, der sich dem Ruhestand nähert, in alten Vorgehensweisen feststeckt usw. Aber es ist ein schneller Weg, um obsolet zu werden.

4. Schwaches Vertrauen

Wir haben das viele, viele Male in der Führungsetage erlebt: Ein paar Leute (in der Regel mit den höchsten Titeln) reden darüber. Niemand widerspricht ihnen. Aber als alle den Raum verlassen, ist niemand wirklich an Bord. Aber sie vertrauen einander nicht genug, um ehrliches - aber wichtiges - Feedback, Bedenken und Ideen auszutauschen. Sie haben zu viel Angst davor, wie andere reagieren werden. Infolgedessen geht es nur äußerst langsam voran.

5. Neue Garde vs. Alte Garde

Im Einklang mit der rasanten Fluktuation, die wir sehen, leiden viele C-Suiten darunter, dass die neuen Mitglieder mit langjährigen Führungskräften aneinandergeraten. Die neuen Führungskräfte sind oft bestrebt, ihren Wert unter Beweis zu stellen und schnell Änderungen vorzunehmen. In der Zwischenzeit könnten erfahrene Mitglieder der Führungsebene das Gefühl haben, dass vorgeschlagene Änderungen eine direkte Kritik an ihrer Führung sind, und respektieren möglicherweise keine Führungskräfte, die neu befördert werden oder neu in das Unternehmen und die Branche eintreten. Diese Spannungen können zu dramatisch unterschiedlichen Ansichten und Prioritäten in Bezug auf die Vision und Ausrichtung des Unternehmens führen.

6. Distanzierte Trennung

Wie alle anderen spüren auch viele Führungskräfte die Belastung ihrer Teams durch die Remote-Arbeit. Während in einigen Unternehmen (insbesondere multinationalen Unternehmen) Führungskräfte daran gewöhnt sind, aus der Ferne zusammenzuarbeiten, sind andere Führungskräfte auf persönliche Interaktionen angewiesen, um ihre Beziehungen aufzubauen. Da immer weniger Unternehmen verlangen, dass ihre Führungskräfte ihren Hauptsitz an einem einzigen Ort haben, spüren einige Führungsebenen die Trennung zutiefst.

Überwinden Sie die Dysfunktion Ihrer C-Suite

Seien wir ehrlich: Wenn es keine großen Kämpfe gibt, zögern die meisten C-Suiten, die Dysfunktion in ihrem Team anzugehen. Viele gehen davon aus, dass diese Probleme mit dem Territorium zusammengehören, und priorisieren andere Angelegenheiten. Oder sie sind vielleicht ein bisschen zynisch, dass sich die Dinge viel verbessern werden. Oder in einigen Fällen haben sie Angst vor dem Feedback, das sie erhalten könnten.

Aber in unseren Gesprächen mit CEOs haben sie es am meisten bedauert, dass sie gewartet haben, um die Funktionsstörungen in der Führungsetage anzugehen. Ohne Klarheit und Zusammenhalt verbrachten ihre Teams zu lange damit, ihre Räder zu drehen, was das Unternehmen große Chancen kostete und es möglicherweise auf die falschen Pfade schickte. Und es wirft ein schlechtes Licht auf den CEO, der seine Agenda anscheinend nicht vorantreiben kann.

Was tun Sie also dagegen? Es erfordert in der Regel eine Art Ruck für das System, gefolgt von einer kontinuierlichen Entwicklung. Aber es beginnt damit, dass Sie angemessen einschätzen, wo Ihr Team steht, und von dort aus die richtigen Ansätze anwenden.

Unserer Erfahrung nach durchlaufen erfolgreiche C-Suiten alle paar Jahre Entwicklungszyklen, die in etwa wie in der folgenden Grafik aussehen können:

Natürlich sind nicht alle Reisen linear oder beginnen am Anfang. Und es gibt keine Einheitslösung für die Komplexität der C-Suite-Dynamik.

Wir finden jedoch, dass es hilfreich sein kann, mit ein paar einfachen Fragen zu beginnen, um zu wissen, wo Sie sich auf dieser Reise befinden. Dann können Sie mit der Entwicklung einiger potenzieller Lösungen beginnen, um Ihre Herausforderungen anzugehen.

Legen Sie die Vision fest

Sie können hier sein, wenn:

• Sie haben kürzlich Ihre Geschäftsstrategie geändert.
• Sie haben kürzlich eine Fusion, Übernahme oder Umstrukturierung hinter sich.

Fragen, die Sie sich stellen sollten:

• Welche wichtigen Dinge muss unsere Führungsebene tun, um unsere wichtigsten Geschäftsprioritäten für die nächsten Jahre zu erreichen?
• Schauen wir über die vergangene Leistung hinaus, um sicherzustellen, dass unsere Führungskräfte in der Lage sind, uns dorthin zu bringen, wo wir als nächstes hingehen müssen?

Was Sie dagegen tun können:

• Führen Sie Stakeholder-Interviews durch: Unabhängig davon, ob dies intern oder mit einem externen Berater geschieht, fragen Sie einzelne Stakeholder nach ihren wichtigsten Geschäftsprioritäten. Finden Sie heraus, welche Fähigkeiten ihrer Meinung nach in der Führungsebene am wichtigsten sind und woran es möglicherweise mangelt.
• Identifizieren Sie Ihre größten Herausforderungen: Identifizieren Sie auf der Grundlage der Daten aus den Stakeholder-Interviews die drei bis vier wichtigsten Herausforderungen, die für Ihren Erfolg in den nächsten Jahren am wichtigsten sind. Beachten Sie, dass es immer noch viel mehr geben wird, aber versuchen Sie, sich nur auf die wichtigsten zu konzentrieren. Verbinden Sie von dort aus Schlüsselqualifikationen und -kompetenzen, die den Erfolg in diesem Bereich vorantreiben.
• Halten Sie eine Teamstrategie- und Ausrichtungssitzung ab: Bringen Sie das C-Suite-Team zusammen, um sicherzustellen, dass sich alle über die Priorisierung der Herausforderungen des Teams einig sind.

Treffen Sie schwierige Personalentscheidungen

Sie können hier sein, wenn:

• Ein Strategiewechsel hat die Anforderungen an Schlüsselrollen radikal verändert.
• Sie sehen Leistungseinbußen in Schlüsselbereichen.
• In der A-Nationalmannschaft herrscht Uneinigkeit.

Fragen, die Sie sich stellen sollten:

• Haben Sie die richtigen Leute in den richtigen Jobs mit den richtigen Fähigkeiten?
• Gibt es jemanden in einer Schlüsselrolle, der als Hindernis für den Erfolg dient?
• Gibt es neue Rollen, die Sie dem Team hinzufügen müssen, um Ihre Strategie zu unterstützen, z. B. Chief Commercial Officer, Chief Diversity Officer usw.?

Was Sie dagegen tun können:

• Erhalten Sie Daten zu den Fähigkeiten Ihrer C-Suite: Es ist wichtig, dass Sie Entscheidungen auf der Grundlage von Daten über die Fähigkeiten jedes Einzelnen treffen und nicht auf der Grundlage Ihres Bauchgefühls darüber, wer im Job richtig ist und wer nicht. Sie können Assessments wie ein Planspiel oder ein Vorstellungsgespräch verwenden, um objektive Daten zu erhalten.
• Halten Sie eine strategische Talentüberprüfung ab: Basierend auf den Bewertungsdaten müssen Ihr CEO, CHRO und Ihr Vorstand eine offene Diskussion über die Fähigkeiten Ihrer C-Suite führen. In dieser Sitzung sollte darüber gesprochen werden, wer derzeit in der richtigen Rolle ist, wer bereit ist, eine neue Rolle oder Initiative zu übernehmen, wer sich weiterentwickeln muss und wer möglicherweise ein Hindernis für den Erfolg des Teams darstellt.

Förderung der Selbstwahrnehmung des Einzelnen und des Teams

Sie können hier sein, wenn:

• Die Leistung Ihres Teams oder Unternehmens stagniert.
• Sie sind der Meinung, dass Ihre Führungskräfte ihre Denkweise ändern müssen, um das Unternehmen oder die Kultur zu verändern.

Fragen, die Sie sich stellen sollten:

• Sind sich Individuen ihrer persönlichen Gewohnheiten, Motivationen und Verhaltensweisen bewusst und wie sie von den Menschen um sie herum wahrgenommen werden?
• Wie wirken sich die Gewohnheiten und Eigenschaften des Teams auf die Unternehmensleistung aus? Ist das Team beispielsweise mit stark risikoscheuen Mitarbeitern besetzt, was die Fähigkeit des Teams, Chancen zu nutzen, verlangsamen kann?

Was Sie dagegen tun können:

• Nehmen Sie an individuellen Persönlichkeitsbeurteilungen und Coachings teil: Persönlichkeitsbewertungen helfen Führungskräften, ihre natürlichen Tendenzen zu verstehen und das Bewusstsein dafür zu schärfen, warum sie auf bestimmte Weise handeln. Das Verständnis ihrer persönlichen Eigenschaften kann ihnen auch helfen, sich viel bewusster zu werden, wie sich ihre Handlungen auf andere auswirken. Beachten Sie jedoch, dass es entscheidend ist, die richtige Art der Persönlichkeitsbewertung für die Situation zu verwenden.
• Lassen Sie Führungskräfte an einem 360-Grad-Feedback teilnehmen: Offensichtlich hängt die Förderung der Selbstwahrnehmung davon ab, wie Ihre Handlungen von anderen wahrgenommen werden. Sie können entweder eine 360-Grad-Feedback-Umfrage oder einen Interviewansatz verwenden, um Feedback von den Kollegen der Führungskräfte, dem CEO, den direkten Mitarbeitern und anderen zu sammeln.
• Finden Sie die überragenden Stärken in Ihrem Führungsteam: Die Stärken des Teams zu finden und auszubauen ist viel mehr als nur ein gutes Gefühl für das, was man bereits gut kann. Es geht darum, wie diese Stärken in das einfließen, was jedes Mitglied des Teams zu erreichen versucht. Sie werden feststellen, dass die Fokussierung auf Stärken natürlich auch zu einer Diskussion über Entwicklung führt.

Teamdynamik meistern

Sie können hier sein, wenn:

• Die Agenden unter den leitenden Teammitgliedern beginnen zu "driften".
• Die Führungskräfte handeln unabhängig, mit wenig Interaktion und geteilten Verantwortlichkeiten.

Fragen, die Sie sich stellen sollten:

• Wie kann das Team kollektiv seine Stärken nutzen?
• Welche Lücken oder Barrieren gibt es, die eine effektive Zusammenarbeit verhindern?

Was Sie dagegen tun können:

• Erfolgsfaktoren des Teams: Jeder im Führungsteam hat eine Reihe von persönlichen und praktischen Bedürfnissen, was ihn motiviert und wie er am besten arbeitet. Wenn Sie beginnen, diese aufzudecken, können Sie einige sehr spezifische Gewohnheiten eingrenzen, die das Team annehmen kann, um seine Effektivität radikal zu steigern.
• Team-Mosaik: Dies ist eines der effektivsten Dokumente, die Sie erstellen können, um Ihrer Führungsebene zu helfen, zu erkennen, wie sich ihre Fähigkeiten und Gewohnheiten auf die größere Teamdynamik auswirken. Dieses Mosaik hat eine Reihe von Implikationen, wie z. B. die Suche nach Ihren Erfolgs-"Must-haves", Risikobereichen, Ausrichtungsmöglichkeiten, Entwicklungsbedürfnissen und Kommunikationslücken.

Verpflichten Sie sich zur Teamleistung

Sie können hier sein, wenn:

• Sie wissen, was Ihr Team tun muss, können aber sehen, dass einigen Spielern die Fähigkeiten oder das Wissen fehlen, um es zu tun.

Fragen, die Sie sich stellen sollten:

• Welche Ziele setzt sich das Team vor?
• Wie wird sich das Team gegenseitig für das Wachstum des Einzelnen und des Teams verantwortlich machen?

Was Sie dagegen tun können:

• Team-Charta: Während eine Charta als etwas angesehen werden kann, das nur dann relevant ist, wenn ein Team zum ersten Mal gebildet wird, kann sie auch als produktiver Katalysator dienen, um zu überprüfen, warum Ihr Team ein Team ist und was das Unternehmen und die Kultur gemeinsam von Ihnen brauchen. Wenn Sie Zeit miteinander verbringen, um über die konsistenten Botschaften und Modelle nachzudenken, die Sie mit dem Unternehmen teilen möchten, und über die Grundregeln, die Sie dabei befolgen werden, kann dies einen großen Beitrag dazu leisten, die Energie eines Teams und die gemeinsame Betonung gemeinsamer Prioritäten wiederherzustellen.
• Verpflichtungen zur Teameffektivität: Jedes Teammitglied muss mit einer Reihe von Verpflichtungen gehen - auch wenn es nur ein oder zwei Dinge sind -, für die es in Zukunft zur Rechenschaft gezogen wird.

Schlagen Sie die Selbstgefälligkeitskurve

Sie können hier sein, wenn:

• Sie verfügen über eine ausgeprägte Teamdynamik.
• Die Fktuation in der Führungsebene erfolgt im Laufe der Zeit, aber nicht schnell.
• Sie sind besorgt über blinde Flecken bei der Verfolgung Ihres Wettbewerbsvorteils.

Fragen, die Sie sich stellen sollten:

• Wie kultivieren Einzelpersonen die Gewohnheiten, die es ihnen ermöglichen, zu wachsen, wenn sich das Team und das Geschäftsumfeld ändern?

Was Sie dagegen tun können:

• Sammeln Sie regelmäßig 360-Grad-Feedback: Die Vermeidung von Selbstzufriedenheit hängt von Feedback ab, insbesondere von neuen Mitgliedern des Führungsteams oder wechselnden Stakeholdern. Planen Sie Zeit für strukturiertes Feedback ein, möglicherweise jährlich oder in anderen festgelegten Abständen.
• Team-Learning-Events für Fortgeschrittene: Wählen Sie Themen aus, um das Lernen und das Fachwissen in bestimmten Bereichen zu erweitern. Lassen Sie Führungskräfte gemeinsam lernen, um die Verantwortlichkeit im Team zu fördern.

Erfahren Sie mehr darüber, wie Sie ein starkes C-Suite-Team aufbauen können, in unserem Webinar Ihr 3-Jahres-Plan: Entwicklung Ihres C-Suite-Teams.

Die Executive Services von DDI bieten Nachfolge-, Coaching- und Assessment-Services, die Führungskräften helfen, von ihrer ersten Führungsrolle bis in die Vorstandsetage erfolgreich zu sein. Unsere Dienstleistungen sind speziell darauf ausgerichtet, Risiken an der Spitze zu managen. Unsere Experten verfügen über umfassende Erfahrung in der Zusammenarbeit mit Vorständen, CEOs und Führungsteams, um solide, datengestützte Nachfolgepläne zu erstellen. Unsere Executive Consultants bei DDI verfügen über jahrzehntelange Erfahrung darin, Führungskräften dabei zu helfen, den Sprung in leitende Positionen erfolgreich zu schaffen. Wir helfen ihnen, sowohl als Individuen als auch als Teams erfolgreich zu sein.

Zu den Dienstleistungen gehören CEO, C-Suite und Executive Succession; Vorstandsdienste; Coaching und Entwicklung von Führungskräften; Auswahl und Bewertung von Führungskräften; und Effektivität des Senior-Teams.