CEOs machen sich Sorgen. Es ist keine leichte Aufgabe, das Wachstum und seine Leistung trotz enormer Unsicherheit zu managen und gleichzeitig die Bedürfnisse von Kunden und Stakeholdern zu erfüllen. Aber was hält sie nachts am meisten wach? Laut dem Global Leadership Forecast 2021 von DDI sind ihre Mitarbeiter eine der größten Herausforderungen für CEOs .
Was hält CEOs nachts wach?
Eine neue Studie aus der Reihe "Global Leadership Forecast" zeigt eine drohende Lücke zwischen dem zukünftigen Talentbedarf und dem aktuellen Talentpool potenzieller Führungskräfte auf. HR-Bewertungen ergaben, dass die Stärke der Bank auf einem Allzeittief ist, wobei nur 11 % der Unternehmen angeben, dass sie über eine starke Bank verfügen. Die Sorge der CEOs, die richtigen Leute für die Zukunft zu haben, ist also völlig berechtigt.
Und eine noch besorgniserregendere Erkenntnis aus dem neuen Bericht? Nur 14 % der Führungskräfte auf allen Ebenen geben an, dass sie von ihren Einstellungsentscheidungen überzeugt sind. Dies macht deutlich, dass es notwendig ist, allen Führungskräften dabei zu helfen, ihre Fähigkeiten zum Aufbau von Talenten zu entwickeln. Obwohl es eine dringende Fähigkeit ist, die es zu entwickeln gilt, liegt die Verantwortung für die Vorbereitung auf den zukünftigen Talentbedarf nicht allein bei ihnen. Führungskräfte benötigen die Unterstützung ihrer HR-Teams, um Talente effektiv zu planen.
Die größten Herausforderungen für CEOs: Viele resultieren aus einer Fehlausrichtung
Eines der größten Talentprobleme besteht darin, dass es eine große Diskrepanz zwischen der Wahrnehmung der aktuellen Führungseffektivität durch die Personalabteilung und die Führungskräfte gibt. Unternehmen sehen sich mit der größten Qualitätslücke von Führungskräften seit einem Jahrzehnt konfrontiert: 48 % der Führungskräfte bewerten Führung als qualitativ hochwertig, verglichen mit nur 28 % der HR-Experten.
Oft ist eine Fehlausrichtung in großem Maßstab in Organisationen das Ergebnis einer Fehlausrichtung auf der C-Ebene. Um dieses Thema weiter zu untersuchen, hat DDI den CEO Leadership Report 2021 entwickelt, um die Ausrichtung aus der Perspektive von CEOs zu untersuchen und die wichtigsten Herausforderungen und Chancen von C-Level-Führungskräften für CEOs besser zu verstehen.
Der Bericht enthält Antworten von 368 CEOs und 2.102 HR-Führungskräften aus der ganzen Welt, um zu untersuchen, wie CEOs ihre Entwicklungsherausforderungen und die ihrer Unternehmen sehen. Die Daten zeigten vier wichtige Trends von CEOs, auf die wir in diesem Blog näher eingehen werden:
- Top-Führungskräfte äußerten sich besorgt über die Qualität der Führungsqualitäten an vorderster Front und auf mittlerer Ebene.
- Die Qualität der C-Suite-Führung schwindet im Vergleich zu den steigenden Maßstäben.
- CEOs und Führungskräfte brauchen mehr Entwicklung und Unterstützung.
- CEOs setzen HR nicht strategisch ein.
Schlüsseltrend #1: Die Führung an vorderster Front und auf mittlerer Ebene ist entweder gescheitert oder unsichtbar
Wenn CEOs gebeten werden, die Effektivität ihrer nächsten Generation von Führungskräften zu bewerten, können ihre Reaktionen entmutigend sein. CEOs haben kein Vertrauen in die Fähigkeiten von Führungskräften auf niedrigerer Ebene, wobei nur 34 % der CEOs die Qualität der Führungskräfte der ersten Ebene als "sehr gut" oder "ausgezeichnet" bewerten. Und auf der mittleren Ebene bewerten nur 38 % der CEOs die Qualität als "sehr gut" oder "ausgezeichnet".
Aber Führungskräfte sehen sich selbst und ihre Kollegen nicht so. Tatsächlich gaben 42 % der Führungskräfte an, dass die Qualität der Führungskräfte der ersten Ebene "sehr gut" oder "ausgezeichnet" ist, und 48 % gaben an, dass die Führungskräfte der mittleren Ebene "sehr gut" oder "ausgezeichnet" seien.
Die Ungleichheit in den Bewertungen zwischen CEOs und anderen Führungsebenen kann dazu führen, dass CEOs der Führung skeptischer gegenüberstehen. Ihre Erwartungen an diese Führungskräfte sind möglicherweise nicht klar, und daher bleiben die meisten hinter den Erwartungen zurück.
Oder vielleicht ist eine plausiblere Erklärung, dass C-Level-Führungskräfte einfach nicht genug Einblick in die unteren Ebenen haben. Sie wissen nicht, vor welchen Herausforderungen diese Führungskräfte stehen oder was sie brauchen, um erfolgreicher zu sein.
Diese Art von Ungleichheit kann für Unternehmen gefährlich sein. Wir haben festgestellt, dass es für CEOs wahrscheinlicher ist, ihre Führungskräfte auf niedrigerer Ebene als qualitativ hochwertig zu bewerten, wenn diese Best Practices vorhanden sind:
- Qualitativ hochwertiges internes Coaching auf allen Ebenen. Überraschenderweise haben Führungskräfte auf mittlerer und höherer Ebene kein Vertrauen in ihre Coaching-Fähigkeiten. Diese Führungskräfte auf höherer Ebene verpassen möglicherweise Gelegenheiten, Führungskräfte der ersten Ebene zu coachen, wenn sie es am dringendsten brauchen.
- Umsetzung fairer und präziser Systeme zur Beschleunigung der Talentgewinnung aus einem vielfältigen Talentpool. Wenn die Gruppe der Führungskräfte vielfältiger ist, haben die Führungskräfte mehr Vertrauen in die Führungsfähigkeiten ihrer Organisationen.
- Qualitativ hochwertige Programme zur Entwicklung von Führungskräften, die auf jeden individuellen Bedarf zugeschnitten sind.
- Nutzung hochwertiger Leadership-Assessment- und Feedback-Programme zur Identifizierung von Stärken und Schwächen, was eine gezieltere Entwicklung ermöglicht.
Schlüsseltrend #2: C-Suite-Führungskräfte werden der Messlatte nicht gerecht
C-Level-Führungskräfte mögen die schärfsten Kritiker von Führungskräften der nächsten Generation sein, aber es gibt auch Bereiche, in denen sie gezeigt haben, dass sie es selbst besser machen könnten.
Wir haben untersucht, wie CEOs die Effektivität ihrer Führungsteams im Verhältnis zu ihrer Zeit in ihrer CEO-Rolle bewerten. Die Ergebnisse zeigten Hinweise auf eine Flitterwochen-Phase, in der CEOs ihre Rolle zum ersten Mal antreten. Insbesondere gaben neue CEOs mit 32 % höherer Wahrscheinlichkeit an, dass ihre Führungskräfte effektiv als Team arbeiten, als diejenigen, die seit sechs Monaten bis zu einem Jahr in ihrer Rolle sind. Aber festere CEOs neigen dazu, desillusioniert zu werden und zunehmend die Herausforderungen ihres Teams zu erkennen.
Diese Flitterwochen finden unabhängig davon statt, ob CEOs extern eingestellt oder intern befördert wurden, was zeigt, wie schwierig es für CEOs ist, sich einen Überblick über ihr neues Führungsteam zu verschaffen. Aber objektive Bewertungsdaten können hier einen großen Beitrag leisten. Dies kann entweder die Nutzung bereits vorhandener Talentdaten oder die Einführung eines Prozesses zur Bewertung des Führungsteams sein.
Unter den Unternehmen, die objektive Daten nutzen, um ihre strategischen Talententscheidungen zu treffen, bewerteten 64 % der festangestellten CEOs ihre Führungsteams als effektiv.
Unter den Unternehmen, die objektive Daten nutzen, um ihre strategischen Talententscheidungen zu treffen, bewerteten 64 % der festangestellten CEOs ihre Führungsteams als effektiv. Das ist mehr als doppelt so viel wie der Durchschnitt. Aber ohne diese Art von objektiven Daten zögern CEOs möglicherweise, Änderungen am Führungsteam vorzunehmen, bis es zu spät ist, nachdem Probleme aufgetreten sind, die es schwieriger machen können, sich zu erholen und einen erfolgreichen Übergang durchzuführen.
Vertrauen ist für CEOs wichtig
Krisen schaffen natürlich Instabilität, und CEOs spüren das. Auf die Probe gestellt durch die jüngsten Krisen sank das selbstberichtete Selbstvertrauen der CEOs um mehr als 20 %. Aber dieser Vertrauensverlust kommt zu einer Zeit, in der jeder zu den Führungskräften aufschaut, um sich zu orientieren.
Bei Selbstvertrauen geht es nicht nur um den Ego-Boost eines CEOs. Es wirkt sich auch darauf aus, wie CEOs in Schlüsselqualifikationen arbeiten. Wenn das Vertrauen der CEOs überdurchschnittlich hoch ist, ist die Wahrscheinlichkeit, dass CEOs effektive Influencer und Delegatoren sind, mehr als doppelt so hoch. Diese beiden Fähigkeiten sind Schlüsselfaktoren, um Burnout bei Mitarbeitern zu verhindern und zu mildern.
Diese Bereiche, in denen CEOs sagen, dass sie sich verbessern können, betreffen nicht nur sie allein. Die sichtbarste Rolle in Organisationen zu spielen, bedeutet, dass diese Lücken dauerhafte Auswirkungen auf ihre Organisationen haben können.
Wenn CEOs von ihren Fähigkeiten überzeugt sind, sind auch andere von ihnen überzeugt. Dies kann dazu beitragen, die Bewertung der Führungseffektivität zu verbessern. Wenn die Wahrnehmung der Führungseffektivität hoch ist, ist die Wahrscheinlichkeit, dass Führungskräfte auf allen Ebenen des Unternehmens in ihrer Rolle engagiert sind, mehr als doppelt so hoch. Außerdem ist die Wahrscheinlichkeit, dass sie ihre Arbeit als sinnvoll und zweckmäßig empfinden, 1,5-mal höher.
Die Nutzung von Assessments hilft CEOs in diesen Schlüsselbereichen. Indem die Mitglieder des Führungsteams qualitativ hochwertige Beurteilungen durchführen, kann der CEO schnell einen objektiven Überblick über die Stärken und Entwicklungsbereiche seiner Teams gewinnen. Auf diese Weise können sie schneller Entscheidungen über das richtige Führungsteam treffen.
Assessments können auch genutzt werden, um die Stärken und Chancenbereiche des CEO zu identifizieren. Sie können mit einem Executive Coach zusammenarbeiten, um individuellere Möglichkeiten zur Verbesserung bestimmter Verhaltensweisen zu erhalten. Diese Art der Entwicklung kann ihnen helfen, in Krisenzeiten zuversichtlich zu sein. Eine Außenperspektive kann in unsicheren Zeiten hilfreich sein.
Schlüsseltrend #3: Wer ist für die Entwicklung von Führungskräften verantwortlich?
CEOs verfügen in der Regel über umfangreiche Führungserfahrung, bevor sie ihre Rolle in der C-Suite übernehmen. Dies nährt die Wahrnehmung, dass CEOs immer die richtige Antwort haben. Und das könnte für Führungskräfte auf C-Level schmeichelhaft sein. Dies könnte jedoch auch schädlich sein, da viele CEOs das Gefühl haben, alle Antworten haben zu müssen.
Der CEO Leadership Report 2021 zeigte, dass CEOs auch anfällig für Schwachstellen sind, aber beim Übergang in ihre Rolle oft auf sich allein gestellt sind. Es ist weniger wahrscheinlich, dass sie einen formellen Coach oder Mentor haben, der ihnen beim Übergang hilft. Es ist auch weniger wahrscheinlich, dass sie ein Führungstraining für ihre neuen Rollen erhalten, als wenn sie zum ersten Mal Führungskräfte werden. Aber wenn sie Übergangsunterstützung in Form von qualitativ hochwertigen Assessments erhalten, wechseln CEOs 20 % schneller in ihre Rollen.
Zusätzlich zu den Assessments wünschen sich 60 % der CEOs mehr externes Coaching und Feedback, um ihre Führungsqualitäten zu verbessern. CEOs, die qualitativ hochwertige Bewertungen und Feedback erhielten, waren achtmal effektiver bei der Einstellung der richtigen Mitarbeiter und förderten sechsmal häufiger eine integrative Kultur an ihrem Arbeitsplatz.
Es ist klar, dass CEOs, die das Glück haben, externes Coaching und Feedback zu erhalten, einen viel positiveren Einfluss auf die Talente ihres Unternehmens haben. Darüber hinaus ist die Wahrscheinlichkeit, dass CEOs, die eine formelle Führungsausbildung in Bereichen erhalten, in denen sie Schwierigkeiten haben, 1,6-mal höher als bei denjenigen ohne diese Ausbildung, die zu den besten 5 % der Finanzdienstleister gehören.
Die Herausforderung besteht darin, dass nur einige CEOs nach Entwicklung fragen werden. Aber das lässt Vorstände und CHROs nicht vom Haken. Vorstände und CHROs sollten regelmäßig mit dem CEO an ihrer Entwicklung arbeiten, unabhängig davon, ob sie darum bitten oder nicht.
Schlüsseltrend #4: CEOs setzen HR nicht strategisch ein
Es steht außer Frage, dass CEOs unter großem Druck stehen, in ihrer Rolle effektiv zu sein. Sie geben die zukünftige Richtung ihrer Unternehmen vor, um einen Wettbewerbsvorteil zu erhalten. Ein großer Teil ihres Erfolgs bei der Umsetzung dieser Richtung besteht darin, die richtigen Talente zu haben, um die Dinge zum Leben zu erwecken.
CEOs sind in diesem Kampf nicht allein. Die Personalabteilung ist da, um zu helfen, obwohl viele Unternehmen eine Fehlausrichtung zwischen dem CEO und dem CHRO haben. So stellten wir beispielsweise fest, dass nur 47 % der CHROs und CEOs desselben Unternehmens mit ihren Ansichten über die Qualität der Geschäftsleitung übereinstimmten. Mangelnde Abstimmung macht die Entwicklung und Umsetzung einer Talentstrategie zu einer noch größeren Herausforderung.
Neben der Fehlausrichtung hat die Rolle des CHRO und des HR-Teams wichtige Auswirkungen auf den strategischen Erfolg. In vielen Fällen setzen CEOs ihre CHROs und HR-Teams nur als "Reaktoren" ein, die einfach den Bedarf an Talenten erfüllen. Aber in leistungsstarken Unternehmen nutzen CEOs die Personalabteilung eher als "Antizipatoren", was bedeutet, dass die Personalabteilung und der CEO Seite an Seite arbeiten, um fortschrittliche Analysen zu nutzen, um die Personalstrategie und die Geschäftsstrategie des Unternehmens aufeinander abzustimmen und Talentlücken zu antizipieren und zu schließen, bevor sie auftreten.
Diese Art von Beziehung zwischen dem CEO und der Personalabteilung macht einen großen Unterschied. Wenn der CHRO ein "Antizipator" ist, ist die Wahrscheinlichkeit, dass sein Unternehmen die richtigen Mitarbeiter einstellt, dreimal so hoch und doppelt so hoch, dass er zu den besten 10 % der leistungsstarken Unternehmen gehört.
Wenn CEOs eng mit ihren CHROs zusammenarbeiten und sie in die Lage versetzen, strategischer vorzugehen, gewinnen alle. Diese Ausrichtung ist auf anderen Ebenen des Unternehmens zu spüren, da die richtigen Talente am richtigen Ort sind, um auf strategische Ziele hinzuarbeiten.
Schließlich:
Steht eine Führungskrise bevor?
Diese größten Herausforderungen für CEOs finden in einer Zeit statt, die von beispiellosem Druck geprägt ist. Angesichts des Mangels an Bankstärke und des Fachkräftemangels besteht das Risiko einer Führungskrise. Die Art und Weise, wie sie mit dieser drohenden Krise umgehen, wird ihren Erfolg und den zukünftigen Erfolg ihres Unternehmens bestimmen.
Der größte Fehler, den CEOs machen können, besteht darin, zu schnell zu handeln und wichtige Entwicklungsmöglichkeiten zu vernachlässigen, die ihnen und ihren Führungsteams zum Erfolg verhelfen könnten. Dies birgt das Risiko, dass ihre Unternehmen nicht in der Lage sind, strategische Ziele zu erreichen oder den Kernbetrieb in Zukunft effektiv aufrechtzuerhalten.
Nicht jede Entwicklung kann im Job stattfinden. Die Nutzung externer Ressourcen wie Assessments und Coaching kann dazu beitragen, objektive Perspektiven zu bieten, wie man sich verbessern und unsichere Situationen bewältigen kann. Diese externen Lösungen bieten den großen Vorteil, dass sie nicht unbedingt die gleichen Wege gehen wie interne Entwicklungsmöglichkeiten.
Führungskräfte haben durch ein engagiertes und befähigtes Team einen erheblichen Einfluss auf die Erzielung zukünftiger Geschäftsergebnisse. Mit diesem Wissen können Unternehmen Unterstützung bieten und Führungskräfte entwickeln, um eine stärkere Kultur zu schaffen. Sie können Managern auch dabei helfen, großartige Coaches zu werden und Führungskräfte zu inspirieren, dauerhafte Veränderungen voranzutreiben. Kurz gesagt, Führung auf allen Ebenen ist wichtig, und sie beginnt mit der Abstimmung in der Führungsebene.
Um weitere Forschungsergebnisse und Best Practices zu erhalten, laden Sie den CEO Leadership Report von DDI herunter.
Rosey Rhyne ist Senior Research Manager im Team des Center for Analytics and Behavioral Research (CABER) von DDI. Mit einem Hintergrund im Personalwesen ist Rosey leidenschaftlich daran interessiert, Möglichkeiten zur Verbesserung der Führung und der Mitarbeitererfahrung aufzudecken.
Stephanie Neal ist Direktorin des Center for Analytics and Behavioral Research (CABER). Sie leitet die Markt- und Trendforschung mit Schwerpunkt auf Führung und Geschäftsinnovation und ist Geschäftsführerin und Hauptautorin des Global Leadership Forecast von DDI.
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