Der Blick von der höchsten Ebene (des Organigramms): CEO werden

Abschrift

Neugierig, was in der Führungsetage vor sich geht? Sie fragen sich, ob Sie im Eckbüro gut aussehen würden? In dieser Folge spricht Beth Almes mit Matt Paese, der mit Hunderten von neuen CEOs zusammengearbeitet hat, um das Beste aus sich herauszuholen, darüber, wie es wirklich ist, ein neuer CEO zu sein – und was es braucht, um dorthin zu gelangen.

Beteiligen Sie sich an der Diskussion auf Twitter! Verwenden Sie #Leadership480 , um zu beantworten, was Ihr einflussreichster Moment als Führungskraft war und was Sie daraus gelernt haben.

Zeitplan

[01:28] Was braucht es, um CEO zu werden?

[05:37] Womit haben CEOs zu kämpfen?

[08:58] Wieso sind sie nicht ständig erschöpft?!

[10:21] Die 360 Überprüfungen aus den sozialen Medien zu managen und die ganze Zeit zur Schau gestellt zu werden.

[13:01] Wurde Matt schon einmal von einem CEO überrascht? (Im Guten wie im Schlechten)

[17:26] Gemeinsame Gewohnheiten, die CEOs teilen.

[19:35] Wie balancieren CEOs kurz- und langfristige Visionen aus?

[22:41] Ratschläge für Menschen, die vielleicht nicht den traditionellen Karriereweg haben, aber CEO werden wollen?

Beth Almes: Hallo. Ich bin Beth Almes und ich bin heute Ihre Gastgeberin für den Leadership 480-Podcast, den Podcast, in dem es darum geht, das Beste aus jedem Moment der Führung zu machen.

Heute sprechen wir über diese 480-monatige Karriere, den größten Moment, den man wirklich haben kann, und das ist, CEO zu werden. Die meisten von uns werden dieses Niveau nie erreichen, und es ist etwas, von dem wir träumen oder uns davor fürchten, je nachdem, wer du bist und was deine Bestrebungen sind. Aber für die meisten von uns ist es wirklich merkwürdig. Ich habe heute einen ganz besonderen Gast hier bei mir, Matt Paese. Matt ist nicht nur selbst eine Führungskraft, sondern hat Hunderten von Führungskräften und CEOs in bekannten Unternehmen geholfen, den Übergang zum CEO zu meistern. Er war ihr Trainer. Er war an ihrer Seite. Matt, willkommen zum Leadership 480 Podcast.

Matt Paese: Hallo, Beth. Danke. Es ist toll, hier zu sein.

Beth Almes: Lassen Sie uns also über die erste Frage sprechen, die uns allen beschäftigt. Was braucht es? Wenn Sie nicht der CEO sind, was braucht es, um auf den Stuhl des CEO zu kommen?

Matt Paese: Das ist die Frage, die wahrscheinlich nicht immer in dieser Form auftaucht, aber die Frage "Was braucht es?" ist diejenige, die uns gestellt wird, und wir arbeiten mit unseren Kunden zusammen, um sie zu beantworten. Die Leute stellen die Frage: "Kann sie CEO werden? Kann er CEO werden?" Die Antwort lautet in der Regel ja. Aber die Frage ist: "Was für ein CEO könnte sie sein?" oder "Was passiert, wenn er CEO wird?" 

Ich denke, einer meiner Kunden hat es kürzlich am besten ausgedrückt. Dies ist ein CEO einer großen Organisation und er sagte: "Wenn Sie diesen Job machen wollen, sollten Sie besser wissen, warum Sie ihn tun."

Und was er damit meinte, war, dass es so viele Kräfte gibt, die eure Absichten stören werden, die eure Pläne stören werden, die eure Vision stören werden. Und er war der festen Überzeugung, dass das "Warum" das Wichtigste ist. Und für ihn (und nicht nur für ihn) – die meisten CEOs werden durch ein Gefühl der Zielstrebigkeit gestärkt. "Warum bin ich hier? Was beabsichtigen wir zu tun?" Denn ohne sie kann man meiner Meinung nach ziemlich leicht aus der Bahn geworfen oder von etwas abgeschreckt werden, das sonst eine gute Absicht sein könnte.

Beth Almes: Ja, das ist wirklich interessant. Ich glaube, ich hatte nicht unbedingt über dieses starke Gefühl der Zielstrebigkeit an der Spitze nachgedacht. Ich weiß nicht, ob wir das immer bei CEOs sehen, die in den Medien dargestellt werden. Aber sehen Sie das ziemlich häufig bei CEOs?

Matt Paese: Purpose muss nicht irgendeine Art von tugendhaftem menschlichem Zweck sein, wie Hunger oder Krankheit in der Welt. Der Zweck kann einfach sein: "Ich werde das Gewinnproblem in diesem Unternehmen lösen" oder "Wir werden eine Leistungskultur in dieser Organisation wiederherstellen". Das kann ein Zweck sein. Und ich denke, wenn ein CEO diese Rolle übernimmt, müssen er und nicht oft genug auch sie darüber nachdenken: "Was ist meine Absicht?" Und es geht nicht nur um sie oder ihn, sondern weil Sie diese einzigartige Rolle einnehmen, die wir "CEO" nennen, und wir sie an einen einzigartigen Platz an der Spitze von Organisationen setzen, bedeutet das, dass es etwas um Sie und Ihre Absicht gehen muss, weil Sie den Platz einnehmen. Sie sind der Punkt, an dem der Schwarze Peter aufhört.

Beth Almes: Sie haben ein wenig erwähnt, dass es darum geht, welche Art von CEO jemand ist. Gibt es verschiedene Arten? Ist es nicht einfach so, dass es eine Führungskraft an der Spitze gibt und Sie derjenige sind, der alle Entscheidungen trifft? Gibt es wirklich verschiedene Arten von CEOs?

Matt Paese: Ich denke, ich spreche für alle meine Kollegen, wenn ich sage, dass es für jeden CEO, den wir getroffen haben, eine andere Art von CEO gibt. Was ich damit sagen will, ist, dass es der Job ist, der am meisten durch die Natur der Person geschaffen wird, die ihn ausübt. Ich denke, bei jedem Job auf niedrigerer Ebene, angefangen von der Führungskraft auf der ersten Ebene bis hin zum CEO, zwingt einen der Job umso mehr dazu, Dinge tun zu müssen, oder zu einer Reihe von Regeln, Richtlinien und Strukturen rund um das, was man tun soll. Wenn man in die Rolle des CEO kommt, gibt es einfach viel mehr Freiheit und Verantwortung gleichzeitig. Das bedeutet, wer auch immer die Person ist, was auch immer ihre Natur ist, es kommt irgendwie einfach raus und wir sehen es und es passiert.

Die Frage "Was braucht es, um ein CEO zu sein?" ist kompliziert, weil es sich um eine Interaktion zwischen der Person und dem geschäftlichen Kontext, dem organisatorischen Kontext, handelt.

Beth Almes: Erzählen Sie mir ein wenig über einen Blick hinter die Kulissen. Womit haben CEOs zu kämpfen? Manchmal kritisieren wir als Mitarbeiter den CEO. Was geht ihnen durch den Kopf?

Matt Paese: Es gibt einige interessante Untersuchungen darüber, worauf ehemalige CEOs zurückblicken und sich wünschen, sie hätten es anders gemacht. Und es gibt eine Sache, von der sie mehr als alles andere berichten, dass sie sich wünschen, dass sie es getan hätten, und das ist, dass sie ihre Teams schneller stabilisiert haben. Und was ich damit sagen will, ist, dass CEOs Schwierigkeiten haben, das richtige Team von Führungskräften zusammenzustellen, das das Unternehmen führen kann, und sie berichten, dass sie sich wünschen, sie hätten es früher getan. Dies sind einige der größten Herausforderungen, denn wenn Sie an einen CEO denken, sind die Leute, die Ihnen unterstellt sind, wahrscheinlich wirklich talentiert und in dem Bereich, den sie leiten, talentierter als Sie, oder sie sind sachkundiger, sie sind fachkundiger. Du hast diese wirklich versierten, wirklich brillanten Leute, die dir Bericht erstatten und nach Führung suchen, und wie führst du diese Leute? Wie stellen Sie fest, ob diese Leute gute Arbeit leisten oder nicht? 

Es gibt oft kein gutes Drehbuch für CEOs, wenn sie in ihre Rolle kommen, und das zu klären ist das Häufigste, mit dem CEOs zu kämpfen haben und von dem sie sich wünschen, dass sie es schneller getan hätten, als sie in ihre Rolle eingetreten sind.

Beth Almes: Warum haben sie damit so viel zu kämpfen? Was macht es so schwer, ihr Team zusammenzustellen?

Matt Paese: Es geht darum, das Team zusammenzustellen und die Effektivität des Teams zu bewerten. Wenn man an die Geschwindigkeit des Wandels denkt, wenn ich die Rolle des CEO übernehme, beginnt mein Job innerhalb von ein oder zwei Monaten, nachdem ich ihn übernommen habe, anders zu sein als der vorherige CEO. Und dann, ein oder zwei Monate später, ist es noch anders. Diese fortlaufende Veränderung, die sich entwickelnden Prioritäten und der Geschäftskontext ändern sich, was bedeutet, dass sich die Rolle jedes Einzelnen und die Aufgaben verschieben. Als CEO muss man zum Beispiel festlegen, was "Empowerment" bedeutet. Besser noch, was bedeutet "Rechenschaftspflicht"? Wie ziehe ich Menschen zur Rechenschaft und wie mache ich das? 

Also setzen wir uns zusammen – Sie und ich, wenn Sie der CEO sind und ich Ihnen Bericht erstatten – und Sie sagen: "Matt, hier ist, was ich im nächsten Jahreszyklus von Ihnen erwarte." Und vielleicht bin ich der Chief Marketing Officer, und Sie wissen nicht so viel über Marketing wie ich. Ich bin ein Marketing-Typ. Du könntest also zu mir sagen: "Matt, welche Art von Zielen möchtest du dir setzen?" Und dann müssen Sie und ich gemeinsam zu dem kommen, was wir für das richtige Maß an Erwartung halten? Was sind die Verantwortlichkeiten, die wir haben? 

Das ist ein komplizierter Raum. Es gibt niemanden, der sagt: "So machst du das. Hier ist, was Gewinnen bedeutet", abgesehen von den Standard-Verzögerungsmessungen, mit denen wir alle sehr vertraut sind.

Legen Sie also einige dieser wirklich großen Maßnahmen fest, wie z. B. "Wir werden mehr Leads in unserem Unternehmen erhalten" oder "Wir werden mehr Traffic auf unsere Website bekommen". Diese sind leichter zu bestimmen als Dinge wie: "Führe ich diese Person im Alltag auf die richtige Weise?"

Beth Almes: Eines der Dinge, über die ich mich schon immer gewundert habe: Ehrlich gesagt, sieht die Rolle des CEO für mich einfach anstrengend aus. Dass sie nicht nur jeden Tag müde sind. Sie scheinen eine Art von Energie zu finden. Siehst du das bei CEOs, oder haben sie einfach mehr Energie als der Rest von uns?

Matt Paese: Ich würde sagen, beides ist wahr. Wir sehen eine Müdigkeit bei den CEOs. Nur in privaten Momenten. Du siehst es nicht öffentlich. CEOs sind bekannt als Menschen, die dazu neigen, eine natürliche Menge an Energie zu haben, weil es 24/7 ist. Es gibt kein Abschalten der Arbeit. Sie gehen nicht einfach hin und trennen sich für zwei Wochen, wenn Sie ein CEO sind. Ich nehme an, es gibt einige, die das schaffen können, aber für die meisten CEOs hört das Geschäft nie auf, und die Herausforderungen hören nie auf und das Bedürfnis nach Ihrer Aufmerksamkeit und Ihrer schnellen Reaktion hört nie auf.

Ich denke, die meisten Leute neigen dazu, sich darauf einzulassen, und es neigt dazu, eine Person anzuziehen, die durch die Häufigkeit davon energetisiert wird, aber ich denke, wir wären naiv zu glauben, dass es die Menschen nicht periodisch erschöpft. Vor allem, wenn die Leistung leidet. Wenn die Dinge gut laufen, würden Ihnen die meisten CEOs sagen, wie viel Spaß es macht. Wenn die Dinge nicht gut laufen, und sie laufen weiterhin nicht gut, und die Herausforderungen nehmen weiter zu, kann es für CEOs anstrengend sein.

Beth Almes: Mich interessiert, was du darüber gesagt hast, was sie öffentlich zeigen und was auch privat. Ein großer Teil meiner eigenen Karriere war in der Öffentlichkeitsarbeit, und eines der Dinge, die mir in den letzten Jahren aufgefallen sind und die mir aufgefallen sind, ist dieser wachsende Trend zu dem, was sie "aktivistische CEOs" nennen, wo sie wirklich eine große Rolle in der Öffentlichkeit spielen. Früher galten die alten Regeln, dass man sich einfach aus allem raushält. Halten Sie sich aus jeder Art von Skandal heraus. Halten Sie sich aus jeder Art von Diskussion über Politik oder irgendetwas heraus. Und das stimmt heute nicht mehr. Es ist eher diese 360 Überprüfungen, sowohl von den Medien als auch von den sozialen Medien. Du bist die ganze Zeit zu sehen. Können Sie mir ein wenig darüber erzählen, wie CEOs damit umgehen oder wie das ihre Erfahrung verändert hat?

Matt Paese: Es ist ein so wichtiges Thema für CEOs, und ich denke, es ist eines, das vielen CEOs den Schlaf raubt, weil Dinge wie Social Media so entmutigend sind. Wie werde ich Social-Media-Experte und was ist, wenn ich keiner bin? Entlarvt mich das noch schlimmer, als wenn ich versuche, einer zu sein, und ich bin kein guter? Das sind heikle Themen. Und reden Sie darüber, dass es kein Playbook gibt! Ich meine, um Himmels Willen. Wie bringt man einem CEO bei, wie man eine gute soziale Präsenz zeigt? Ich denke, das erste, was ein guter CEO anerkennt, ist wahrscheinlich, dass Sie immer erreichbar sind. Es gibt keinen privaten Moment mehr. Es gibt keinen Moment, in dem du aufhören kannst, ein verantwortungsbewusstes Gesicht in der Öffentlichkeit zu sein. Private Gespräche haben so viele Menschen in Schwierigkeiten gebracht. Vielleicht gibt es so etwas wie ein privates Gespräch nicht mehr.

Aber ich denke, die andere Sache ist: Ich glaube nicht, dass man ein aktivistischer CEO sein muss. Ich weiß, dass einige CEOs in Geschäftsbereichen tätig sind, in denen das wahrscheinlich schwieriger ist als in anderen. Aber ich denke, die CEOs, die in der Regel am effektivsten sind, sind diejenigen, die allen zeigen, dass sie zuhören und offen sind. Und das bedeutet nicht, dass sie mit allen übereinstimmen oder den Standpunkt aller befrieden müssen. Sie müssen einen Standpunkt haben, der Sinn macht, der einen wahren Norden hat, der die Werte eines Unternehmens repräsentiert und der zeigt, wohin die Mitarbeiter gehen wollen, und der mit ihrer Mission als Unternehmen übereinstimmt.

Wenn Sie bereit sind, in diesem Sinne transparent zu sein, können Sie wahrscheinlich einen Weg finden, sich in all diesen Dingen zurechtzufinden, ohne ein Experte sein zu müssen oder ohne das Gefühl haben zu müssen, ständig unter Beobachtung zu stehen.

Beth Almes: Lassen Sie mich Sie also ein wenig über CEOs befragen, die Sie überrascht haben. Vielleicht, wie sie in der Öffentlichkeit aussahen oder was Ihr erster Eindruck war, als Sie dann eine Coaching-Sitzung mit ihnen hatten, reagierten sie anders, als Sie dachten - vielleicht im Guten wie im Schlechten. Haben Sie CEOs überrascht?

Matt Paese: Sie haben, und sie tun eine Menge, Beth. Es ist so interessant, denn wenn es eine Sache gibt, die ich im Laufe der Jahre gelernt habe, dann ist es, nicht zu glauben, dass ich nicht allzu viel darüber weiß, was die Antwort für einen CEO ist. Ja, wir haben viele CEOs gesehen, die erfolgreich waren, und wir haben viele von ihnen scheitern sehen. Ich denke, es ist wirklich gefährlich zu glauben, dass man eine Antwort darauf hat, wie man erfolgreich sein kann. Vielleicht ein Beispiel, das es irgendwie zum Leben erweckt: Es gab einen CEO im Gesundheitswesen, mit dem ich zusammenarbeitete, und er führte das Unternehmen durch eine finanziell und kulturell sehr schwierige Zeit. Viele organisatorische Umwälzungen. Und mittendrin beschlossen sie als leitendes Managementteam, Feedback einzuholen. Es gab gerade genug kulturelle Umwälzungen, dass sie das Gefühl hatten, dass es notwendig war, etwa 360 Rückmeldungen zu geben, also taten sie es. Dieser CEO holte sich Feedback von all seinen Kollegen und dann von einigen seiner direkten Mitarbeiter. Wahrscheinlich 25 oder 30 Leute, die sich eingebracht und ihm Feedback gegeben haben. Und, Junge, haben sie ihm Feedback gegeben? An dem Tag, an dem er und ich uns zusammensetzten, um seinen Bericht durchzugehen, hatte er ihn noch nicht durchgesehen, als wir uns zu seiner Feedback-Sitzung zusammensetzten. Er hatte es noch nicht einmal geöffnet. Und ich fragte ihn, ob er das getan hätte, und er war sehr ehrlich. Er sagte: "Nein, ich hatte keine Chance." Wir fingen an, es gemeinsam durchzulesen, und einige der Kommentare darin waren für ihn ziemlich schwer zu lesen, weil Wörter wie "Tyrann" auftauchten, und Wörter wie "aggressiv" und "bringt die Leute in der Öffentlichkeit in Verlegenheit" und "Es tut mir leid, dass ich für ihn arbeiten muss" und "Diese Organisation fängt an, mich in Verlegenheit zu bringen". Das waren Dinge, die ihm wirklich zu schaffen machten. Sie können sich seine Reaktion vorstellen, als er hier blättert. 

Spulen Sie ein wenig in das Gespräch hinein. Er sagte etwas, das mir wirklich im Gedächtnis geblieben ist, und ich denke, das ist einer dieser Momente, die mich wirklich überrascht haben, denn er sagte: "Weißt du, Matt, wenn ich daran zurückdenke, als ich meinen ersten Job als Führungskraft antrat, erinnere ich mich daran, wie es war, das Gefühl zu haben, viel Verantwortung zu tragen. Und Menschen auf eine Art und Weise zu führen, die mir wirklich wichtig war." Und er sagte: "Wenn ich an die Person denke, die ich damals war, und an die Person, die in dieser 360 beschrieben wird, weiß ich nicht, was passiert ist." 

Und er war, ehrlich gesagt, verblüfft über seine eigene langsame Veränderung seines Verhaltens und seiner Ansätze, und je mehr wir darüber sprachen, desto mehr begann er zu erzählen, dass im Laufe der Zeit die Spannungen, der Druck, die Dinge, die er als seine Verantwortung fühlte, ihn zu überwältigen begannen, und sein Optimismus begann zu erodieren. Sein Sinn für Möglichkeiten begann zu erodieren. Und das führte dazu, dass er weniger an die Menschen glaubte als früher. Er war also dieser Typ zu Beginn seiner Karriere, der Typ, mit dem jeder gerne zusammenarbeitete. Jeder wollte für diesen Typen arbeiten. Ein Jahrzehnt nach ein paar harten Erfahrungen und ein paar Klumpen ist er plötzlich nicht mehr dieser Typ.

Beth Almes: Das ist so eine starke Geschichte. Ich weiß nicht, ob wir darüber nachdenken, dass der CEO früher jemand war, der mit allen anderen zusammenarbeitete und wirklich anders und vielleicht sehr beliebt war, und der Druck, den der Job mit sich bringt, wird einem einfach zu schaffen.

Es bringt auch irgendwie einen Gedanken auf. Ich sehe so viele Artikel, Dinge, die für aufstrebende Führungskräfte gedacht sind, vielleicht sogar für die unternehmerischen Typen, die sich ansehen: "So wird man CEO." Sie sind irgendwie kitschig. "Das ist die eine Angewohnheit, die man braucht, um genau wie Elon Musk zu sein." "Wenn du das zum Frühstück isst, wirst du am Ende GM betreiben" oder so ähnlich. Es sind solche Dinge.

Natürlich wird das nicht für jeden funktionieren, aber gibt es einige gemeinsame Gewohnheiten, die CEOs teilen, oder Dinge, über die Sie nachdenken sollten, wenn Sie danach streben, ein Unternehmen zu führen?

Matt Paese: Ich glaube schon, dass es sie gibt. Ich weiß nicht, ob ich sie aus dem Regal nehmen und sagen kann: "Es ist diese Gewohnheit oder eine andere Gewohnheit", denn wenn Sie zu dem zurückkehren, was Sie und ich vorhin darüber gesagt haben, dass der CEO-Job derjenige ist, bei dem die Person den Job mehr macht als der Job die Person, Rechts? Wenn die Person also den Job macht, muss jeder CEO meiner Meinung nach herausfinden: "Was ist meine Gewohnheit? Was kann ich konsequent tun, was muss ich konsequent tun und was muss ich für unsere Kultur, für unser Unternehmen zeigen? Was versuche ich zu ändern? Was versuche ich zu führen?" Und ich denke, dass die "Sprint zum Ziel"-orientierte Denkweise oder etwas, das eher ein Energieschub ist, weniger wahrscheinlich Ergebnisse erzielt, als etwas, das beständiger und stetiger und inkrementell ist und sich einer Sache auf eine Weise widmet, die sowohl etwas Geduld als auch eine stetige Bewegung nach vorne ermöglicht.

Ich weiß nicht, ob ich das sehr gut sage, aber ich denke, die CEOs, die wir sehen, die am meisten respektiert werden, diejenigen, die ihren Job am längsten innehaben, diejenigen, die die meisten Ergebnisse liefern, während sie in ihrer Rolle sind, oder die den größten Einfluss in ihrer Amtszeit haben, sind diejenigen, die sich zu Handlungsoptionen verpflichten und daran festhalten. Aber verlangen Sie nicht, dass sie diese großen, gigantischen Errungenschaften in kurzen Zeiträumen sind.

Das ist eine große Herausforderung, denn einige CEOs stehen vor verzweifelten Situationen, in denen sie keine Zeit haben und versuchen müssen, in kurzer Zeit eine große Aktion zu produzieren. Das ist einfach eine Herausforderung, bei der es schwierig ist, jemandem in solchen Situationen genau vorzuschreiben, was zu tun ist. Zumindest wäre ein Rezept, das ein Generikum ist, nicht nützlich. Aber wenn Sie über Gewohnheiten nachdenken, wie Sie sagten, gibt es für jede Person eine Gewohnheit oder eine kleine Gruppe davon, die einzigartig ist, und wenn Sie die richtigen finden, an die sich eine Person halten und bei denen sie konsequent sein kann, sind es diese konsistenten Mikromuster, die im Laufe der Zeit tendenziell diejenigen sind, die den größten Einfluss haben.

Beth Almes: Sie haben also etwas angesprochen, das ich interessant finde. Ausführen eines kurzen Zeitraums. Ich glaube, die letzte Zahl, die ich gesehen habe, war, dass die Amtszeit von CEOs im Durchschnitt auf etwa 5 Jahre gesunken ist. Ich habe in letzter Zeit auch viele Nachrichten über Aktionäre gesehen, die sehr ungeduldig mit CEOs werden. Wenn sie die Quartalsergebnisse nicht liefern und ihnen nicht viel Zeit geben. Ich glaube, es war GE – ihr letzter CEO hatte nur 14 Monate im Amt. 

Die Herausforderung besteht darin, diese kurzfristige Vision mit der langfristigen Vision zu kombinieren. Wie gehen CEOs Ihrer Meinung nach damit um?

Matt Paese: Ich denke, du hast den Finger darauf gelegt. Das ist das Schwierige. Es geht darum, kurz- und langfristige Anforderungen abzuwägen und herauszufinden, wie ich Prioritäten setzen und bestimmen kann, wo ich meine Energie einsetzen soll. Ich sage es noch einmal: Oft ist der Job des CEO so ein, dass er im Rampenlicht steht und wir uns das als eine erhabene Position an der Spitze einer Organisation vorstellen. Einige von ihnen sind Prominente und es wird viel über sie gesprochen und wir profilieren sie auf all diese Arten, als gäbe es diese magische Aura oder sie wären irgendwie eine andere Spezies von Menschen, die sich im CEO-Job zeigt. Aber diese Menschen sind genauso menschlich wie der Rest von uns. Sie sind einfach nicht in der Lage, so viel Menschlichkeit zu zeigen, weil wir sie so genau beobachten und so genau unter die Lupe nehmen.

Ich möchte nicht so tun, als würden wir plötzlich Mitleid mit CEOs haben, aber wenn es eine Sache gibt, die ihr Verhalten einschränkt, dann ist es, dass wir alle die ganze Zeit zuschauen. Wenn Sie einen Vorstand haben, der zuschaut, und eine Reihe von Aktionären, die zuschauen, und Ihre Mitarbeiter, die zuschauen, und Ihre Kunden, die zuschauen, teilen sie nicht immer die gleichen Interessen. Also muss man irgendwie einen Weg finden, entweder die Nadel einzufädeln, um all diese Gruppen auf einer gewissen Ebene anzusprechen, oder, was meiner Meinung nach häufiger der Fall ist - das ist wieder ganz am Anfang - man muss sich darüber im Klaren sein, warum man dort ist. "Was ist es, was ich zu tun versuche?", damit Sie und Ihr leitendes Managementteam als CEO einige schwierige Entscheidungen treffen und sagen können: "Wissen Sie was? Dieser wird wahrscheinlich nicht so gut für diesen Wahlkreis sein, aber er wird besser für diesen Wahlkreis sein, und wir können eine Geschichte erzählen, eine Erzählung darüber, wie es im Laufe der Zeit für alle gut sein wird. Aber jetzt müssen wir diese Entscheidung wahrscheinlich treffen." 

Ich weiß nicht, ob ich die Frage sehr gut beantwortet habe, aber ich denke, es gibt einen Zusammenhang zwischen der Frage: "Warum bin ich als CEO hier?" "Was versuchen wir als Unternehmen zu tun?" und "Was sind die Bedürfnisse unserer Stakeholder?" Und irgendwo in dieser Mischung gibt es das Bedürfnis, sich auf eine Vorgehensweise festzulegen, die man manchmal einfach umsetzen muss - Wenn Sie der CEO sind, ist das der Grund, warum Sie da sind, um diese endgültige Entscheidung zu treffen, wenn es für andere schwierig ist, oder wenn es unpopulär ist oder wenn Sie sehen können, dass jemand es tun muss. Auch wenn es so unpopulär ist.

Beth Almes: Ich schließe mit einer letzten Frage über den verrücktesten Weg, den Sie je gesehen haben, jemanden zum Job des CEO zu bringen. Für einige von uns ist es also leicht zu erkennen, wie man zum CEO kommt, wie man befördert wird, wie man befördert wird, wie man befördert wird, wie man befördert wird, wie man befördert wird. Es scheint, dass das heutzutage oft nicht mehr immer der Fall ist. Dass es nicht nur direkt nach oben geht. Oft ist es ein bisschen abwechslungsreicher. 

Wenn wir also einige Zuhörer haben, die sich fragen: "Wie kann ich mich jemals für den CEO-Job anstellen?", können Sie uns einfach eine Geschichte über jemanden erzählen, der einen wirklich interessanten Hintergrund hatte und zum CEO-Job kam?

Matt Paese: Das ist interessant. Ich würde damit beginnen, dass ich Ihre Frage gleich beantworten werde, aber eine erste Sache, an die Sie mich denken ließen, als Sie die Frage stellten, ist, dass eine Sache, die wir wissen, ist, dass der Weg zur Führungsebene - nicht nur zum CEO, sondern auch zu leitenden Führungspositionen - vom Zickzackkurs spricht. Für Frauen und People of Color und Menschen mit einzigartigerem Hintergrund gibt es eher einen Zick-Zack-Weg nach oben. Wir sehen, dass die Leute mehr Aufgaben annehmen müssen, mehr Erfahrung sammeln müssen, wenn du eine Frau bist, wenn du eine Person of Color bist. Ich denke, das ist eine Botschaft an uns alle. Nicht nur Menschen, die Chief Diversity Officers oder Inklusionsmanager oder Führungskräfte in diesem Bereich sind. Ich denke, wir alle müssen nicht nur ein- oder zweimal nachdenken, sondern gründlich darüber nachdenken, warum das so ist: Was tun wir in unseren Organisationen, um Wege zu ermöglichen, die dazu führen, dass wir Talente oder Fähigkeiten früher bemerken? Und vor allem auf eine Art und Weise, die nicht auf traditionelle Weise erfolgt. 

Ich denke, vielleicht schlängele ich mich zu einer Antwort auf Ihre Frage, denn wir haben sogar einige Daten bei DDI, die zeigen, dass Menschen, die an die Spitze ihres Unternehmens aufsteigen, tendenziell viel häufiger aus einigen Funktionen kommen als aus anderen. Sie kommen in der Regel aus dem Finanzwesen. Sie stammen in der Regel aus dem Betrieb. Sie stammen in der Regel aus dem Verkauf. Sie kommen in der Regel nicht aus dem Personalwesen. Sie kommen in der Regel nicht von einigen der eher nicht-traditionellen Pfade. 

Beth Almes: Ich weiß. Ich habe schon gehört, dass sie nicht aus dem Marketing und der PR kommen. Die schlechte Nachricht habe ich bereits gehört.

Matt Paese: Das stimmt. Das tun sie nicht. Aber wenn man sich Mary Barra von General Motors ansieht, dann hat Mary einen Hintergrund, der nicht der traditionelle Hintergrund in den Bereichen Technik und Design ist. Ich denke, dass Mary Barra bei General Motors großartige Arbeit geleistet hat. War nicht perfekt. Sie hatten eine Reihe von sehr schwierigen Bedingungen, mit denen sie während ihrer Amtszeit konfrontiert waren, und ich denke, das wird sich wahrscheinlich nicht ändern. Es wird nicht einfach für General Motors. Aber sie ist eine Spielerin, die einen vielfältigeren Hintergrund hat, aus einem nicht-traditionellen Bereich. Und an einem Ort wie General Motors, wo der alte Begriff lautete: "Wir suchen einen Auto-Typen." Das ist buchstäblich ein Begriff, bei dem wir, wenn ich ein paar Jahrzehnte zurückgehe, gebeten wurden, bei der Suche nach "Car Guys" zu helfen (nicht bei General Motors, einem anderen Automobilunternehmen). Allein der Begriff selbst bezeichnet die Tatsache, dass wir die Möglichkeit haben, in Bereichen, in denen dies nicht unbedingt erwartet wird, nachzudenken und nach Fähigkeiten zu suchen.

Ein weiterer Punkt, Beth, ist, dass, wenn man sich Daten ansieht. Wir simulieren den Job des CEO für unsere Kunden, und wir lassen unsere Kundenkandidaten für den CEO-Posten eineinhalb oder ganztägige Simulationen einer CEO-Rolle durchlaufen, gefolgt von einer Reihe von Interviews, und wir sprechen mit ihren Kollegen und finden heraus, was ihre Vorgesetzten in der Vergangenheit von ihnen gesehen haben. Und wir erstellen ein Profil. Und was wir nicht finden, sind zum Beispiel Unterschiede nach Funktionen. Was wir nicht finden, sind Unterschiede nach Geschlecht. Was wir nicht finden, sind Unterschiede nach ethnischem Hintergrund. Die Menschen sind in der Lage, die CEO-Funktion in all diesen verschiedenen Gruppen gleichermaßen auszuüben. Ich denke, dass unsere Tendenz, CEOs aus traditionellen Funktionen und Hintergründen auszuwählen, auf das Risiko zurückzuführen ist, dem sich Verwaltungsräte und Aktionäre nicht aussetzen wollen. Sie wollen irgendeine Art von bekannter Qualität oder bekannter Quantität, denke ich. Erfahrung ist das, was man die ganze Zeit hört. "Wir wollen jemanden mit Erfahrung." Nur, dass wir einfach wissen, dass Erfahrung kein so guter Prädiktor ist wie Geschicklichkeit und die richtige Veranlagung. Diese Dinge sind bessere Prädiktoren dafür, wer in diesen Rollen erfolgreich sein wird.

Beth Almes: Wenn ich also ein aufstrebender CEO wäre, was wäre die Fähigkeit oder das Beste, was man tun könnte, um eines Tages den CEO-Job zu bekommen?

 Das ist interessant, denn ich wäre naiv, wenn ich sagen würde, dass man nicht auffallen muss. Denn du musst dich in Rollen begeben, in denen die Leute dich wahrnehmen können. Und das ist eine weitere Sache, die wir als Personaler den Menschen helfen können, wahrgenommen zu werden. Wir können dabei helfen, mit unseren Führungskräften, unseren CEOs und unseren Führungskräften zusammenzuarbeiten, um zu sagen: "Was sind die Programme und Prozesse, die wir einführen können, die dazu führen, dass wir Menschen bemerken, die sonst vielleicht nicht wahrgenommen werden?"

Also, zurück zu dem, was man jemandem raten kann. Heben Sie die Hand. Freiwilliger. Durch Ihre Neugier und Ihre Fragen und Ihren Wunsch, sich einzubringen. Üben Sie Druck auf Ihre professionellen Spieler, Ihre Personalverantwortlichen und andere aus, die Ihnen helfen können, Wege zu finden, sich zu engagieren, gesehen zu werden, wahrgenommen zu werden. Ein gesundes Unternehmen findet Wege, Leistung zu sehen, Menschen Dinge tun zu sehen, die außerhalb ihrer Komfortzone liegen. Wenn es einen Vorteil gibt, nach dem meiner Meinung nach jedes Unternehmen jetzt suchen sollte, dann sind es Neugier und Menschen, die begierig darauf sind, ihren Weg in Herausforderungen zu finden, die sie noch nie zuvor erlebt haben. Wenn Sie das finden und ernten können, haben Sie eine gute Chance, Talente aufzubauen, und das ist es, womit jeder im Moment Schwierigkeiten hat.

Beth Almes: Vielen Dank, Matt. Ich fasse es also zusammen, indem ich sage, wenn Sie CEO werden wollen, nutzen Sie Ihre Neugier, steigen Sie in die Finanzwelt ein, ich denke, das ist der schnellste Weg - oder das operative Geschäft wird auch funktionieren. Und gewöhnen Sie sich an Störungen und Unbehagen, denn es klingt, als würde es sich ständig ändern.

Matt Paese: Das ist eine ziemlich gute Zusammenfassung. Wir würden uns wünschen, dass es breiter angelegt ist. Wir wollen mehr Wege als das. Das ist eines der Dinge, an denen wir alle arbeiten. 

Beth Almes: Alles klar. Vielen Dank, Matt. Vielen Dank, dass Sie sich heute Zeit genommen haben, um am Leadership 480 Podcast teilzunehmen. Dies ist Beth Almes, die Sie daran erinnert, dass jeder Moment der Führung zählt.