Warum Führungsqualitäten von Führungskräften vergangene Erfolge "verlernen" müssen

Die C-Suite ist ein begehrtes Karriereziel für ambitionierte Führungskräfte. Aber wenn sie dort ankommen, stellen viele fest, dass es nicht so ist, wie sie es sich vorgestellt haben. Die C-Suite verlangt eine neue Reihe von Führungsqualitäten, die oft mit den Fähigkeiten kollidieren, die sie in der Vergangenheit erfolgreich gemacht haben.

Viele Führungskräfte sind dazu noch nicht bereit. Sie wussten, dass die Führungsebene mehr von ihnen verlangen würde. Was sie jedoch nicht wussten, ist, dass sie sich möglicherweise nicht mehr auf ihre Stärken verlassen können. Tatsächlich können einige ihrer Stärken zu Belastungen werden.

Vor ein paar Jahren sprach ich mit einer solchen Führungskraft, die sich in einer C-Level-Position weit außerhalb ihrer Komfortzone befand. Die Anforderungen des Jobs führten ihn von Aufgaben und Verantwortlichkeiten ab, die ihm immer Spaß gemacht hatten. "Ich arbeite nicht mehr", sagte er frustriert zu mir.

Stattdessen wurde er nach einer ganzen Reihe neuer Führungsqualitäten beurteilt. Und es ist ein allgemeines Problem auf der ganzen Linie. Aber es sieht für verschiedene Führungskräfte ein wenig anders aus.

Beispiel #1: Der "Get It Done"-Leader

Eines der häufigsten Probleme, die wir sehen, ist die Person, die es an die Spitze geschafft hat, weil sie außergewöhnlich gut in der Ausführung ist, aber Schwierigkeiten hat, eine emotionale Bindung zu ihren Projekten aufzubauen.

Ich habe mit einer Führungskraft in der Fertigungsindustrie genau so zusammengearbeitet. Er hatte sich an die Spitze gearbeitet, indem er einer der klügsten Typen im Raum war. Er war ein analytischer Perfektionist, der immer kaltblütig auf die Ausführung drängte.

Zu Beginn seiner Karriere hatte er das Feedback erhalten, dass sein fokussierter Stil manchmal Leichen hinterließ. So lernte er, zuzuhören und die Ideen anderer stärker einzubeziehen. Er achtete auch besonders darauf, wie hart er die Leute antreibt, damit er sein Team nicht demoralisiert. Er war zum Traum eines jeden Chefs geworden: Er erfüllte seine Ziele immer pünktlich und unter dem Budget. Und er war so zuverlässig wie ein Schweizer Uhrwerk.

Aber als er in die Führungsetage kam, blieben seine üblichen Erfolgsansätze hinter den Führungsqualitäten zurück, die er wirklich brauchte. Obwohl er besser darin war, andere einzubeziehen, wurde er immer noch als distanziert, emotionslos und schlimmer noch, als wenig inspirierend angesehen.

Beispiel #2: Der charismatische Anführer

Eine andere Führungskraft war das genaue Gegenteil. Was seine zwischenmenschlichen Fähigkeiten angeht, war er ein Rockstar. Er war einnehmend, lebhaft und emotional ausdrucksstark. Alle liebten ihn. Er war einer der nettesten Typen, mit denen ich je gearbeitet habe. Ich mochte ihn sofort, als wir uns zum ersten Mal trafen.

Er erzählte auch tolle Geschichten. Er war schlau. Und er hatte seine B2B-Sparte zu Rekordumsätzen und -gewinnen geführt. Er war so demütig, dass er sagte, es sei anmaßend von ihm, anderen Anweisungen zu geben.

Sein Führungsstil führte durch Konsens. Und er stellte Leute ein, von denen er glaubte, dass sie klüger waren als er. Dann moderierte er Denksitzungen, um unglaubliche Pläne zu erstellen, die zu wunderbaren Ergebnissen führten.

Jetzt, an der Schwelle zum C-Level, wurden seine Führungsqualitäten in Frage gestellt, als der Erfolg des Unternehmens stagnierte. Er mochte der Anführer sein, hinter dem sich alle versammelten, aber hatte er die Strategie und die Vision, um das Schiff wieder in Ordnung zu bringen?

Bei diesen Beispielen handelt es sich um Führungskräfte, die ihre Karriere auf einer Reihe von Führungsqualitäten aufgebaut haben, die ihre Chefs begeisterten, ihre Kunden verblüfften und zumindest in einem Fall eine unglaubliche Loyalität erzeugten. Doch nun wurden ihre Stärken – ihre Brot-und-Butter-Fähigkeiten – zu Nachteilen, als sie sich dem C-Level näherten. Sie verließen sich immer wieder auf die gleichen Stärken, die sie an die Spitze gebracht hatten, aber diese Fähigkeiten funktionierten einfach nicht mehr.

Es geht nicht nur darum, neue Fähigkeiten zu erlernen

Die oben genannten Geschichten sind gängige Variationen einer Geschichte, die in Marshall Goldsmiths Buch What Got You Here, Won't Get You There brillant eingefangen ist.Ich habe dieses Buch unzähligen Führungskräften und Führungskräften in allen Arten von Organisationen empfohlen.

Die meisten Führungskräfte verstehen, dass das Erlernen neuer Führungsqualitäten bei jeder Karrierewende und jedem Übergang unerlässlich ist. Die Herausforderung auf höheren Organisationsebenen besteht jedoch nicht nur darin, neue Fähigkeiten zu erlernen. Oft geht es auch darum, die Verwendung alter zu stoppen, einschließlich derer, die Stärken darstellen.

Das ist natürlich leichter gesagt als getan. Das Vertrauen auf unsere Stärken aufzugeben, ist für die meisten von uns eine enorme Herausforderung. Stell dir vor, du bist ein rechtshändiger Pitcher und musst jetzt linkshändig werfen! Sehr umständlich, wenn nicht gar unmöglich.

Wie wird man also ein linkshändiger Pitcher, wenn man als effektiver Rechtshänder in die großen Ligen gelangt ist? Das heißt, wie kann eine Führungskraft den Wechsel vollziehen, indem sie sich nicht mehr auf ihre Stärken verlässt, um den Anforderungen einer neuen Rolle auf C-Ebene gerecht zu werden?

Es gibt drei wichtige Schritte, zu denen wir alle Führungskräfte ermutigen:

1. Holen Sie sich Feedback darüber, wie Sie auftreten, führen und inspirieren.

Feedback kann in vielen Formen erfolgen, aber wir glauben fest daran, dass es wichtig ist, 360-Grad-Feedback in Form von Bewertungen von Ihren Kollegen, direkten Mitarbeitern und Managern zu erhalten. Viele Unternehmen verwenden 360-Grad-Werkzeuge. Wenn dies in Ihrem Unternehmen nicht der Fall ist, können Sie in Zusammenarbeit mit Ihrem HR-Team eine eigene erstellen.

Ein wichtiges Merkmal des 360-Grad-Feedbacks ist, dass es für Ihre Kollegen und direkten Mitarbeiter, die Sie bewerten, anonym ist. Es ist wichtig, dass jeder, den Sie um Feedback bitten, sich sicher fühlen kann, konstruktive Kritik zu üben.

2. Nutzen Sie das Feedback, um einen Verhaltensentwicklungsplan zu erstellen – und teilen Sie Ihre Entwicklungsziele mit Ihren Bewertern.

Holen Sie sich dann regelmäßig, in der Regel vierteljährlich, zusätzliches Feedback von Ihren Bewertern darüber, wie gut Sie mit den neuen Verhaltensweisen vorankommen. Es gibt nichts Besseres als Gruppenzwang, um uns zu motivieren, Veränderungen vorzunehmen.

3. Lassen Sie jemanden (in der Regel Ihren Chef, den Vorstand oder jemanden, dem Sie Rechenschaft ablegen müssen) Ihre Fortschritte bei der Erreichung der erklärten Ziele des Unternehmens bewerten.

Änderungen, die nicht zum Erfolg im Hinblick auf die Ziele des Unternehmens führen, sind kaum mehr als eine teure Nabelschau. Stellen Sie also sicher, dass sich Ihre Zeitinvestition in den Veränderungsprozess auszahlt.

Den Übergang vollziehen – oder nicht

Der Produktionsleiter befolgte genau diese Schritte, was dazu führte, dass er seine grundlegende Herangehensweise an seine Arbeit (zum Besseren) änderte. Er hörte auf zu versuchen, der klügste Kerl im Raum zu sein und verzichtete darauf, immer seine Meinung zu sagen. Er lernte auch, seine Emotionen offener auszudrücken und am Arbeitsplatz öfter zu lachen. 

Diese Veränderungen erlaubten es ihm, durch seine Beziehungen und nicht durch seine Gedanken Einfluss zu nehmen. Seit seiner Transformation hat er seinem Unternehmen geholfen, enorme Fortschritte bei der Zusammenführung von Teilen der Organisation zu machen, die in der Vergangenheit im Widerspruch zueinander standen.

Die andere Führungskraft stand derweil an einem Scheideweg ihrer Karriere. Eine der wichtigsten Lektionen, die er neu lernen musste, war, dass die Einstellung kluger Leute, um seine Schwächen zu verstärken, manchmal immer noch eine gute Strategie ist, aber auf der Führungsebene nicht immer funktionieren wird. Als C-Level-Führungskraft konnte er nicht mehr nur ein Moderator eines brillanten Teams sein. Stattdessen müsste er sein Team durch die Umsetzung einer neuen Strategie führen.

Er müsste den Menschen auch sagen, was sie tun sollen, und seine universelle Popularität opfern, indem er einige unpopuläre Entscheidungen trifft. In seinem Fall entschied er sich, die C-Level-Rolle nicht zu übernehmen, weil er sich in seiner jetzigen Rolle wohler fühlte.

Am Ende entschied er, dass er kein linkshändiger Pitcher sein wollte. Er war der festen Überzeugung, dass die weitere Anwendung seiner Brot-und-Butter-Fähigkeiten der beste Weg war, um seinem Unternehmen zum Erfolg zu verhelfen.

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Richmond Fourmy, Psy.D., ist Executive Consultant bei DDI und konzentriert sich auf die CEO-Nachfolge und die Entwicklung von Führungskräften für nationale und globale Unternehmen. Richmond ist ein klinischer Psychologe, der in der Welt der Psychotherapie begann, bevor er vor 30 Jahren in den Unternehmenssektor wechselte. Er hat Führungskräfte in verschiedenen Branchen beraten und gecoacht, und er schätzt sich glücklich, dass seine Kunden ihn gebeten haben, fünf Kontinente und unzählige Länder zu bereisen. Wenn er nicht gerade seiner Leidenschaft für Live-Musik nachgeht, steht Richmond oft in einem Fluss beim Fliegenfischen oder wandert durch die Blue Ridge Mountains auf der Suche nach der perfekten Aussicht.