Wer ist die nächste Generation von Führungskräften? Und was müssen Sie über die Entwicklung des Führungsnachwuchses in Ihrem Unternehmen wissen? Welche Fähigkeiten brauchen sie, wenn sie an der Reihe sind, zu führen? Das sind wichtige Fragen, die man sich stellen sollte. Aber Sie sollten sich auch fragen: "Wie finde ich die Personen, die wirklich Teil der nächsten Generation von Führungskräften sein wollen?" Es ist von entscheidender Bedeutung, dass Sie in der Lage sind, Ihre Führungskräfte der nächsten Generation zu identifizieren und sie dann mit den Fähigkeiten und dem Selbstvertrauen auszustatten, die sie benötigen, um ihre zukünftige Rolle als Führungskraft zu genießen, damit sie länger bleiben.
Aber was wünschen und brauchen Führungskräfte der nächsten Generation von ihrer Entwicklung? Maïcha ist eine 30-jährige Projektleiterin in einem globalen High-Tech-Unternehmen. Es wurde bereits festgestellt, dass sie das Potenzial hat, eine Führungskraft der nächsten Generation in ihrem Unternehmen zu werden.
Und neulich, während ihrer Assessment-Center-Feedback-Runde , sagte sie zu mir: "Was wäre, wenn ich einen 'Engel' auf meiner Schulter hätte, der mir jederzeit und überall zur Verfügung steht, um mich zu beraten und zu coachen? Ich lerne schnell, aber keine Superfrau, und ich bin mir bewusst, dass jede meiner Interaktionen mit meinen direkten Mitarbeitern, Kollegen und meinem Chef einen Unterschied machen kann. Aber hybrides Arbeiten fügt eine weitere Ebene der Komplexität in der Führung von Teams hinzu. Ich möchte wirklich etwas bewirken. Ich möchte etwas bewegen. Und ich will es sofort tun. Ich brauche sofortiges Feedback – egal welcher Art – formell oder informell. Ich brauche Benchmarks, um sehen zu können, wie es mir geht und ob ich besser werde."
Maïchas Wunsch nach einer beschleunigten Entwicklung spiegelt das wider, was uns Führungskräfte der nächsten Generation im Rahmen unserer Studie "Global Leadership Forecast 2021 " mitgeteilt haben.
Was brauchen Führungskräfte der nächsten Generation?
Wenn jüngere Generationen in Führungspositionen eintreten, gibt es erhebliche Veränderungen, die sich für Führungskräfte abzeichnen. Wir haben untersucht, was die nächste Generation von Führungskräften unterscheidet, derzeit diejenigen Mitarbeiter mit hohem Potenzial , die keine formale Führungsverantwortung haben. Diese Mitarbeiter sind zwischen 21 und durchschnittlich 38 Jahre alt.
Insgesamt sagten sie uns, dass sie Feedback brauchen. Führungskräfte auf allen Ebenen wünschen sich Feedback. Aber diese nächste Generation von Führungskräften wünscht sich noch mehr Coaching und Feedback von ihren Vorgesetzten. Konkret gaben 30 % an, dass sie sich mehr Coaching und Feedback von ihren Vorgesetzten wünschen, als sie derzeit erhalten. Dies steht im Vergleich zu nur 25 % der derzeitigen Führungskräfte.
Überraschenderweise sagen sie auch, dass sie ihren EQ erhöhen müssen. Sie brauchen mehr Hilfe, um ihre Kommunikations- und Interaktionsfähigkeiten zu verbessern. Ebenso erkennen sie ein größeres Bedürfnis nach der Entwicklung von Empathie.
Darüber hinaus sind Diversität und Inklusion eine Voraussetzung. Sie wünschen sich eine bessere Inklusion und Vielfalt in ihren Organisationen. Nur 56 % der Führungskräfte der nächsten Generation gaben an, dass ihre Führungskräfte sich selbst und andere herausfordern, Vorurteile zu erkennen und zu beseitigen. Dies steht im Vergleich zu 67 % der derzeitigen Führungskräfte.
Außerdem ist Flexibilität der Schlüssel. Ihre Unternehmen sind mit flexiblen Arbeitspraktiken gut unterwegs. Ein gleicher Prozentsatz dieser Führungskräfte der nächsten Generation (72 %) und ihrer Führungskräfte gab an, dass flexible Regelungen üblich sind und unterstützt werden.
Schließlich sehnen sie sich nach Klarheit. Im Vergleich zu den derzeitigen Führungskräften fällt es dieser Gruppe schwer, ohne klare Richtung entschlossen zu handeln. Sie sind sich nicht sicher, wie sie Daten für die Entscheidungsfindung nutzen können. Darüber hinaus machen sie sich Sorgen, wie sie auf Veränderungen reagieren können, sowohl intern als auch extern mit den Kunden.
Was wird von der nächsten Generation von Führungskräften erwartet?
Ältere Millennials und jüngere Angehörige der Generation X haben die Great Resignation angeführt. Diese Menschen zwischen Mitte dreißig und Mitte vierzig sind in einer erstklassigen Position, um Führungsrollen zu übernehmen, so dass dies ein großes Risiko für Unternehmen darstellt.
Unsere neueste Studie von Global Leadership Forecast 2021 ergab, dass eines der Hauptanliegen von CEOs die Entwicklung von Talenten der nächsten Generation ist. Aber CEOs bewerten auch die Qualität der Führungskräfte auf niedrigerer Ebene härter als andere Führungskräfte. Nur einer von drei CEOs (34 %) gibt an, dass die Führungsqualität seines Unternehmens an vorderster Front "sehr gut" oder "ausgezeichnet" ist.
Und im Einklang mit der Sorge der CEOs um die Entwicklung der nächsten Generation von Führungskräften hat unsere Studie gezeigt, dass die Bankstärke weiter sinkt. Nur 11 % der Personalverantwortlichen geben an, dass sie über eine starke Bank verfügen, um Führungspositionen zu besetzen. Dies ist die niedrigste Rate, die wir in den letzten zehn Jahren gesehen haben.
Es gibt also klare und dringende Führungslücken, die geschlossen werden müssen, um sich auf eine bessere Zukunft vorzubereiten.
Die nächste Generation von Führungskräften wird sehr vielfältige Teams leiten und weiterhin ein integratives Umfeld aufbauen müssen. Mehr denn je wird es eine hohe Erwartung von Mitarbeitern und Unternehmen sein, durch Inspiration zu führen und das "Warum" für die Ausführung von Aufgaben zu teilen. Führungskräfte, die durch ihre Handlungen und Verhaltensweisen demonstrieren, anstatt nur die Werte zu beanspruchen, die für sie und das Unternehmen wichtig sind, werden eine wichtige Rolle bei der Bindung der nächsten Generation von Mitarbeitern spielen.
Welche Führungsqualitäten werden in Zukunft benötigt?
In den nächsten drei Jahren werden sich Unternehmen rasant verändern. Infolgedessen legen Führungskräfte großen Wert auf die Fähigkeiten, die es ihnen ermöglichen, sowohl die Technologie als auch die Mitarbeiter zusammenzustellen, die sie benötigen, um diese Transformation zu einem Erfolg zu machen.
Leider zeigen unsere Untersuchungen , dass weniger als die Hälfte der Führungskräfte der Meinung sind, dass sie in den meisten dieser Fähigkeiten effektiv sind. Um die Top-Prioritäten abzurunden, müssen sich die Führungskräfte schnell mit der Entwicklung einer strategischen Vision für eine neue Zukunft vertraut machen. Sie müssen auch lernen, andere zu beeinflussen, um als ein vereintes Team erfolgreich zu sein.
Um sich neuen und unbekannten Problemen zu stellen, die durch unsere wachsende agile und komplexe Welt entstehen, benötigen Unternehmen nicht nur formelle, sondern auch informelle Führungskräfte, die Teams leiten. Es ist nicht einfach, mit echter Führung zu führen, ohne unbedingt auf einen formalen Titel zu zählen. Aus diesem Grund benötigen einzelne Mitwirkende, die zukünftige Generation von Führungskräften, starke Soft Skills, um andere einzubinden und zu beeinflussen, um die notwendigen Veränderungen herbeizuführen. Je früher in ihrer Karriere sie diese entwickeln können, desto besser. Je länger sie warten, desto schwieriger wird es, dass diese wichtigen Fähigkeiten natürlich werden.
Überlegungen zur Identifizierung und Entwicklung der nächsten Generation von Führungskräften
Angesichts der Betonung der Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben und der nicht inspirierenden Führungsmodelle, die sie als direkt unterstellte Mitarbeiter möglicherweise erlebt oder beobachtet haben, besteht möglicherweise ein gewisser Widerwille, Führungsrollen zu übernehmen, oder das Bestreben, Führung anders anzunehmen. Wie sollten Sie junge Menschen ermutigen, Führungsaufgaben zu übernehmen?
Woher wissen sie, dass sie Teil der nächsten Generation von Führungskräften sein wollen?
Möchte ich eine zukünftige Führungskraft sein? Woher ich das weiß? Diese Fragen sind nicht leicht zu beantworten, wenn man noch nie eine Führungskraft war. Sie wissen nicht, was Sie erwartet.
Aber was braucht es, um eine Führungskraft zu sein? Passt meine Persönlichkeit zur Führung? Werde ich dazu in der Lage sein? Wie kann ich immer noch ich selbst sein, während ich diese Verantwortung übernehme?
In unserer Forschung haben wir festgestellt, dass die Generation Z experimentierfreudig ist. Sie sind auch offen für virtuelle Erfahrungen und sehnen sich nach Feedback und Anleitung. Und als CEO, Führungskraft oder HR-Experte möchten Sie so umfassend wie möglich innerhalb des Unternehmens scouten, um einen vielfältigen Talentpool zu schaffen.
Bewerten Sie auch während der Auswahlphase die tiefen Bestrebungen und Motivationen Ihrer Kandidaten und verstehen Sie die "goldenen Nuggets" der Fähigkeiten und der Persönlichkeit, die bereits in der Person vorhanden sind, um eine Führungskraft zu werden. Doch woran erkennt man die Befähigung zum Erlernen wesentlicher Führungskompetenzen? Simulationen in Kombination mit Bestandsaufnahmen und qualitativ hochwertigem Feedback zu den Ergebnissen können Ihnen die Daten und Erkenntnisse liefern, die Sie benötigen, um die richtigen Entscheidungen zu treffen. Und wenn Sie den Prozess fair und unvoreingenommen halten, werden Ihre internen Kandidaten sicherlich zu schätzen wissen.
Ihre potenzielle nächste Generation von Führungskräften wird einen Eindruck davon bekommen, wie eine Führungsrolle aussehen kann. Wenn es etwas ist, das sie verfolgen möchten, erhalten sie einen klaren Bericht, der zeigt, woran sie arbeiten müssen, um dorthin zu gelangen. Außerdem erhalten sie Werkzeuge für die Entwicklungsplanung und die nächsten Schritte.
Wie sollten Sie die nächste Generation von Führungskräften vorbereiten?
Auf organisatorischer Ebene ist es von entscheidender Bedeutung, sicherzustellen, dass es Raum für die Beschleunigung der nächsten Generation von Führungskräften am strategischen Tisch gibt. Doch wie hoch steht dieses Thema auf der Prioritätenliste Ihres Unternehmens? Und sind Ihre Führungskräfte bereit, die nächste Generation von Führungskräften zu unterstützen?
Beschleunigen Sie die berufliche Entwicklung Ihrer nächsten Generation von Führungskräften, indem Sie ihnen die Möglichkeit bieten, einen starken Beitrag zu sichtbaren strategischen Projekten zu leisten. Und geben Sie ihnen die Möglichkeit, an sinnvollen Aufgaben teilzunehmen, die sowohl zum Umweltschutz und zur Sozialverträglichkeit als auch zum geschäftlichen Einsatz beitragen.
Bilden Sie ihre Führungskräfte weiter, damit diese nächste Generation von Führungskräften eine bessere Chance hat, sachliches, ausgewogenes und just-in-time-Feedback und Coaching zu erhalten. Flexible Arbeitsbedingungen zusammen mit einem hohen Verantwortungsbewusstsein tragen dazu bei, sie zu halten, aber das Gefühl von Sinnhaftigkeit, Leistung und Wirkung könnten noch stärkere Faktoren sein.
In fortgeschritteneren Organisationen funktioniert Coaching auf zwei Arten: Die nächste Generation von Führungskräften wird von erfahreneren Führungskräften gecoacht, und dann profitieren die leitenden Führungskräfte vom "umgekehrten Coaching". Dies geschieht, wenn die nächste Generation von Führungskräften ihr Wissen und ihre Erfahrung mit Führungskräften teilt. Zum Beispiel, um einen Einblick zu geben, was es braucht, um die Generation Z oder digitale Fähigkeiten zu führen.
Personalisierung ist der Schlüssel für die Entwicklung von Führungskräften der nächsten Generation
Denken Sie bei der Entwicklung der nächsten Generation von Führungskräften daran, dass jeder Mensch anders ist und möglicherweise ein anderes Maß an Bereitschaft in Bezug auf die Fähigkeiten hat. Daher sollte die Vorbereitung damit beginnen, individuelle Qualifikationslücken und Stärken zu identifizieren. Dies sind Bereiche, auf die sie sich konzentrieren müssen, und die Stärken, die sie nutzen wollen.
Sie könnten bereit sein, in ein vollständiges immersives Online-Erlebnis zu investieren, das sie in ihre zukünftige Rolle katapultiert, ähnlich wie ein Flugsimulator . Oder sie bevorzugen einen 15-minütigen Online-Fragebogen mit ansprechenden, abwechslungsreichen Fragen darüber, ob sie bestimmten Aussagen zustimmen oder nicht, um eine sofortige Diagnose über ihr Selbstvertrauen in Bezug auf wichtige Führungsqualitäten zu erhalten. Wichtig ist, dass sie ihr Bewusstsein für die Führungsverhaltensweisen geschärft haben, auf die sie sich konzentrieren müssen, um ihre Entwicklung zu beschleunigen.
Zurück zu Maïcha. Sie glaubt, dass personalisiertes Lernen effizienter sein wird, um ihr eigenes Wachstum zu beschleunigen. Sie experimentiert lieber, als Artikel zu lesen oder sich selbst mit E-Learning-Kursen zu verbinden. Und sie zieht es vor, Erkenntnisse auszutauschen und Feedback von Gleichaltrigen zu erhalten, während sie experimentiert.
Aber was ist mit dem "Engel" auf ihrer Schulter, von dem sie sich wünschte, dass er auf Abruf zur Verfügung stünde, um sie in Echtzeit zu coachen und ihr zu helfen? Was Maïcha wirklich wollte, war eine personalisierte Führungskräfteentwicklung. Und damit wird sie tatsächlich zu ihrem eigenen Engel und nimmt die Entwicklung selbst in die Hand. Sie weiß genau, wohin sie sich wenden muss, um die Entwicklungshilfe zu bekommen, die sie braucht. Und sie weiß auch, wann es am besten ist, ihren Chef und ihre Kollegen als Entwicklungsressourcen zu nutzen. Aber sie ist nicht die Ausnahme mit der Entwicklung, die sie bevorzugt.
In ähnlicher Weise haben uns 15,000 Führungskräfte auf der ganzen Welt in unserem Global Leadership Forecast 2018 gesagt, was sie sich für ihre Entwicklung wünschen: "Ich möchte Abwechslung, verschiedene Modalitäten und Länge. Jederzeit und überall, wenn ich mir Zeit einteilen kann. Ich möchte sowohl individuelle als auch kollektive Erfahrungen machen."
Aber was ist keine Überraschung? Laut LinkedIn Learning sagen Führungskräfte, dass Zeit das größte Hindernis ist, das sie von der Entwicklung abhält.
Warten Sie nicht mit der Entwicklung von Führungskräften der nächsten Generation
Wenn Ihr Unternehmen in 10 Jahren bestehen will, müssen Sie jetzt schauen, wie gut Sie die nächste Generation von Führungskräften entwickeln.
Je früher Sie damit beginnen, diese Best Practices anzuwenden, um die nächste Generation von Führungskräften hervorzubringen, desto besser. Wenn Sie zögern, in dem Glauben, dass Sie die Zeit haben werden oder es dringendere Prioritäten gibt, laufen Sie Gefahr, eine schlechte oder nicht bereite Führungspipeline zu haben, wenn der Druck des externen Marktes eine schnelle Verschiebung erzwingt.
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Laurence Pintenat arbeitet im Pariser Büro von DDI mit internationalen Unternehmen zusammen. Sie begleitet sie bei der Definition und Umsetzung ihrer Führungsstrategie durch Lösungen, die sowohl die geschäftlichen als auch die menschlichen Aspekte unterstützen. Außerhalb der Arbeit hat sie eine Leidenschaft für zeitgenössischen Tanz und tritt drinnen oder draußen auf, je nachdem, wie es die Pandemie zulässt. Eines ihrer Mottos: "Bewegung ist Leben" (ob schnell oder langsam, groß oder klein, körperlich oder intellektuell). Wenn Sie Fragen haben oder sich austauschen möchten, wie Sie Ihre Führungskräfte oder Manager in Bewegung setzen können, um Ihre strategischen und kulturellen Prioritäten zu unterstützen, kontaktieren Sie sie: laurence.pintenat@ddiworld.com oder auf LinkedIn
