Im Moment sehen sich die Unternehmen mit einer schweren Krise der Führungsstärke konfrontiert. Unser Global Leadership Forecast 2025 ergab, dass nur 20 % der Unternehmen über eine starke Bank verfügen. Woran liegt das? Eines der Probleme ist, dass Unternehmen ihre Talente mit hohem Potenzial nicht angemessen für die Herausforderungen vorbereiten, vor denen wir heute stehen.
Und um sicherzustellen, dass Sie über die Talente verfügen, die Sie auf höheren Führungsebenen benötigen, müssen Sie High Potentials frühzeitig identifizieren, beginnend mit Ihren aufstrebenden Führungskräften. In diesem Blog helfen wir Ihnen, die wichtigsten Herausforderungen bei der Identifizierung Ihrer aufstrebenden Führungskräfte mit hohem Potenzial zu identifizieren und wie Sie in sie investieren können.
Was sind Talente mit hohem Potenzial?
Lassen Sie uns zunächst Talente mit hohem Potenzial definieren. Einfach ausgedrückt: High-Potential-Talente sind jemand, der die Wahrscheinlichkeit und Fähigkeit hat, sein Wachstum zu beschleunigen, um sich schnell in Richtung einer zukünftigen Führungsrolle zu entwickeln. Der Begriff kann für Personen auf allen Ebenen verwendet werden, von einzelnen Mitarbeitern bis hin zu hochrangigen Führungskräften. Wichtig ist, dass dies die Personen sind, die Sie identifizieren, um differenziert in Wachstum zu investieren, um Ihre Führungspipeline zu füllen.
Leistung vs. Potenzial vs. Bereitschaft
Eine der größten Herausforderungen besteht darin, die Organisation so auszurichten, dass sie den Unterschied zwischen Leistung, Potenzial und Bereitschaft versteht. Leistung ist ein Maß dafür, wie sich jemand in seiner aktuellen Rolle schlägt. Oft verwechseln Führungskräfte jedoch Leistung und Potenzial. Sie gehen davon aus, dass ein High Performer automatisch Wachstumspotenzial und die zukünftige Fähigkeit hat, sich als Führungskraft auszuzeichnen.
Das stimmt zwar manchmal, aber oft sind Leistungsträger Experten auf ihrem aktuellen Niveau. Sie haben nicht die Motivation, das Temperament und/oder die Fähigkeiten, um zu führen. Dennoch investieren viele Unternehmen in ihre Top-Fachexperten, nur um festzustellen, dass sowohl der Einzelne als auch seine Teams in einer Führungsrolle unzufrieden sind.
Die Bereitschaft ist einfacher, da sie sich darauf bezieht, wie gut jemand gerade zu einer bestimmten Rolle oder einem bestimmten Jobtyp passt. Allerdings haben viele Unternehmen und ihre Führungskräfte große Schwierigkeiten damit, festzustellen, wann jemand "bereit" ist. Eine bessere Frage, die man sich stellen sollte, ist, ob die Person "bereit genug ist, Unterstützung zu leisten", um sich in die nächste Aufgabe zu stürzen.
Darüber hinaus müssen Sie sich fragen, wie weit Sie in Ihre Top-Talente investieren möchten. Einige Unternehmen verwechseln Bereitschaft, d. h. die Wahrscheinlichkeit, auf der nächsten Stufe gute Leistungen zu erbringen, mit Potenzial. Leider führt dieser Fehler dazu, dass in diejenigen investiert wird, die wahrscheinlich "bereit genug" sind, und lässt die "Rohdiamanten" außen vor, die über längere Zeiträume ein enormes Wachstum verzeichnen werden.
Das Verständnis dieser Definitionen und die Einführung einer gemeinsamen Sprache ist einer der wichtigsten Schritte bei der Entwicklung von Talenten mit hohem Potenzial. Wenn Sie heute nicht die richtigen Leute in Ihrem High-Potential-Programm auswählen, haben Sie fast keine Chance, die Führungskräfte zu haben, die Sie für die Zukunft brauchen.
Diversität in Ihrem High-Potential-Pool
Bevor wir uns mit den Herausforderungen bei der Identifizierung und Entwicklung aufstrebender Führungskräfte befassen, ist es wichtig, die Rolle der Vielfalt bei der Entwicklung von Talenten mit hohem Potenzial zu berücksichtigen.
Ein Grund, warum Unternehmen Schwierigkeiten haben, vielfältige Führungsteams aufzubauen, ist, dass es ihren Talentpools mit hohem Potenzial oft an einer breiten Mischung von Perspektiven mangelt. Um sicherzustellen, dass die Führungsebene unterschiedliche Denkweisen und Problemlösungen widerspiegelt, müssen Unternehmen damit beginnen, vielfältige Talente auf den unteren Ebenen zu entwickeln. Wenn High Potentials frühzeitig die richtigen Möglichkeiten erhalten, bringen sie im Laufe der Zeit ein breiteres Spektrum an Erfahrungen, frischen Ansätzen und schärferen Erkenntnissen in Führungspositionen ein.
Aber was verstehen wir unter Diversität? Im Kern geht es bei Vielfalt um die Bandbreite von Identitäten und Erfahrungen, die die Art und Weise prägen, wie Menschen denken, zusammenarbeiten und führen – sowohl als Individuen als auch als Team. Stellen Sie sich vor, wie sich Ihre Kultur mit einer wirklich vielfältigen Gruppe von Menschen verändern könnte, die Ideen in Frage stellen, Perspektiven austauschen und auf neue Weise zusammenarbeiten. Mit einer Vielzahl von Denkweisen können Teams Probleme aus verschiedenen Blickwinkeln angehen, sich an konstruktiven Debatten beteiligen und bessere Entscheidungen treffen. Diese Dynamik treibt Innovationen voran, steigert die Effizienz und schafft ein widerstandsfähigeres Unternehmen.
Das Fazit? Der Aufbau einer abgerundeten Führungspipeline beginnt früh. Die Investition in Talente mit hohem Potenzial durch Wachstumserfahrungen, Mentoring und Karrieremöglichkeiten stellt sicher, dass Ihre zukünftigen Führungskräfte die vielfältigen Perspektiven mitbringen, die für langfristigen Erfolg erforderlich sind.
7 Herausforderungen bei der Identifizierung und Entwicklung neuer Führungspotenziale
Hier sind sieben Herausforderungen, die das Erkennen und Entwickeln von aufkommenden Führungspotenzialen erschweren können, und wie Sie sie vermeiden können:
1. Es gibt eine riesige Menge an Menschen.
Es kann überwältigend sein, die gesamte Population der einzelnen Mitwirkenden zu betrachten, um Führungspotenzial zu erkennen. Aus diesem Grund verlassen sich so viele Unternehmen auf Manager, um Führungskräfte mit hohem Potenzial zu identifizieren (siehe nächster Punkt). Sie können jedoch eine Reihe von Systemen einrichten, wie z. B. gezielte, skalierbare Assessments, die Managerbewertungen ergänzen und Talentexperten dabei helfen, schnell und umfassend über das gesamte Unternehmen hinweg zu schauen, um die Stärken und Lücken der Talente zu verstehen.
2. Nur Führungskräfte können Potenziale bewerten.
Wie bereits erwähnt, verlassen sich viele Unternehmen auf Führungskräfte, um Führungspotenziale zu identifizieren. Schließlich sehen Führungskräfte diese Mitarbeiter in Aktion. Aber die meisten Manager haben keine Schulung erhalten, wie sie nach Potenzialen suchen, Vorurteile vermeiden und sich von Leistung und Bereitschaft unterscheiden können. Ohne die richtige Schulung und Verantwortlichkeit werden Manager auf den Weg zurückgreifen, den sie am besten kennen: die Leistung in der aktuellen Rolle zu betrachten, um das Wachstumspotenzial zu ermitteln.
3. Keine klare Definition des Führungspotenzials.
Führungskräfte haben selten eine klare, einvernehmliche Definition für Führungspotenzial. Sie müssen also jeweils ihre eigene Definition finden, was zu Inkonsistenz und Ineffizienz führt. Dies macht Ihren Identifizierungsprozess auch anfällig für Voreingenommenheit, da die meisten Manager Teammitglieder auswählen, die sie an sich selbst oder an andere aktuelle Führungskräfte erinnern.
4. Das Training konzentriert sich nicht auf die Führung.
Die Aus- und Weiterbildung einzelner Mitwirkender konzentriert sich oft darauf, ihnen zu helfen, in ihrer aktuellen Rolle besser zu werden. Zum Beispiel können sie an Konferenzen in ihrem Bereich teilnehmen oder zusätzliche Zertifizierungen erhalten. Das ist zwar nicht unbedingt etwas Schlechtes, geht aber oft auf Kosten der Entwicklung der Führungsqualitäten, die High Potentials benötigen, um in einer zukünftigen Führungsposition erfolgreich zu sein. Wir müssen die Entwicklung von Führungskräften demokratisieren, und der nächste Schritt ist es, mit High Potentials zu beginnen.
5. Schwierigkeiten bei der Bereitstellung von Führungsqualitäten.
Es ist toll, dass Sie Führungspotenzial erkannt haben, aber was tun Sie, um diese Menschen auf ihre nächste Rolle vorzubereiten? Während die Entwicklung in Form von Kursen wertvolles Grundlagenwissen vermittelt, profitieren High Potentials auch von einem direkten Kontakt mit Führungskräften. Das Training on the Job und die Möglichkeit, Führung in einer Rollensimulation "anzuprobieren", bieten praktische Erfahrungen, um High Potentials auf die Herausforderungen vorzubereiten, die sich ihnen in ihrem nächsten Karriereschritt stellen können.
Und in der Regel ist es für Unternehmen noch schwieriger, einzelne Mitwirkende in Führungspositionen zu bringen, aber es ist notwendig, den Fokus auf diese Gruppe zu lenken. Vergessen Sie nicht, Stretch-Assignments und andere Formen von Führungserfahrung in die Entwicklungspläne für Ihre frühen High Potentials einzubeziehen.
6. Manager sind nicht darauf trainiert, High Potentials zu fördern.
Wenn Unternehmen Führungskräfte mit hohem Potenzial identifizieren, verlassen sie sich in der Regel darauf, dass Manager ihre Beschleunigung und Entwicklung vorantreiben. Da jedoch nur wenige Führungskräfte dafür ausgebildet sind, variiert die Qualität der Entwicklung innerhalb des Unternehmens. Dieser Ansatz belastet die Manager auch mit zeitraubenden Verantwortlichkeiten und verringert die Wirksamkeit sowohl der Entwicklungsprogramme als auch des Mitarbeiterengagements. Und nicht nur das: Die Kundenbindung kann darunter leiden. Die Wahrscheinlichkeit, dass High Potentials das Unternehmen im nächsten Jahr verlassen, ist 2,7-mal höher, wenn ihr Vorgesetzter nicht regelmäßig Wachstums- und Entwicklungsmöglichkeiten bietet.
7. Leadership Assessments werden selten eingesetzt.
Angesichts der hohen Anzahl von Mitarbeitern und des informellen Ansatzes verwenden viele Unternehmen keine Assessments für das Führungspotenzial. Aber Bewertungen sind entscheidend. Sie helfen Ihnen, Objektivität einzubringen und Potenziale in talentierten Menschen zu finden, die Sie sonst vielleicht verpasst hätten. Darüber hinaus können sie dazu beitragen, Führungskräften spezifische Anweisungen zu den Stärken und Herausforderungen jeder potenziellen Führungskraft zu geben, damit sie ihre Entwicklung mit mehr Absicht steuern können.
Achten Sie auf Burnout bei High-Potential-Mitarbeitern
Ein Wort der Warnung: Sobald Sie Ihre High-Potential-Mitarbeiter identifiziert und mit der Entwicklung begonnen haben, hüten Sie sich davor, sie auszubrennen. Dies sind die Mitarbeiter, die Sie am meisten binden möchten, aber es ist einfach, sie zu nutzen.
Da sie in der Regel Leistungsträger und harte Arbeiter sind, ist es leicht, sie zu bitten, mehr zu übernehmen. Und höchstwahrscheinlich werden sie ja sagen.
Wir haben mehr als 1,000 Mitarbeiter mit hohem Potenzial befragt, und 81 % gaben an, sich am Ende ihres Arbeitstages erschöpft zu fühlen, viel mehr als in jeder anderen Bevölkerungsgruppe. Und vor allem Frauen brennen auch alarmierend häufig aus.
Aber was noch schlimmer ist, ist, dass es für High Potentials üblich ist, im Stillen zu kämpfen. Aus Angst, eine Chance zu verpassen, sagen sie vielleicht nichts über ihre Herausforderungen. Stattdessen könnten sie zu dem Schluss kommen, dass ein anderer Job der einzige Ausweg ist. Sie wissen also vielleicht nicht, dass sie kämpfen, bis sie gehen. Dies unterstreicht die Notwendigkeit eines psychologisch sicheren Arbeitsumfelds, in dem sich die Menschen befähigt fühlen, ihre Meinung zu äußern und ihre Herausforderungen offen zu teilen.
Investieren Sie frühzeitig in High Potentials
Die Zukunft Ihres Unternehmens hängt von Ihrer Führung ab. Aus diesem Grund ist es wichtig, dass Sie über eine Reihe von Führungskräften verfügen, die sofort einsatzbereit sind, und über ein effektives Programm für Mitarbeiter mit hohem Potenzial. Um dorthin zu gelangen, müssen Sie wissen, wer in Ihrem Unternehmen das Potenzial hat, zu führen. Und wenn Sie sie gefunden haben, investieren Sie frühzeitig in ihre Entwicklung.
Die Entwicklung von Talenten mit hohem Potenzial darf kein nachträglicher Gedanke sein und nicht dem Zufall überlassen werden. Aber mit der richtigen Strategie und den richtigen Tools können Sie Führungspotenziale klar und fair identifizieren und gleichzeitig objektive Erkenntnisse gewinnen, um die Entwicklung voranzutreiben. Auf diese Weise haben Ihre aufstrebenden Führungskräfte alles, was sie brauchen, um heute und morgen erfolgreich zu sein.
Über die Autoren
Kevin Tamanini ist I/O-Psychologe und Vice President of Professional Services bei DDI. Er beaufsichtigt die Post-Sales-Teams, die für die Entwicklung und Implementierung innovativer Lösungen für die Nachfolge von Führungskräften, die Entwicklung von Führungskräften, das Coaching und die Entwicklungsplanung verantwortlich sind. Er verfügt außerdem über fast 20 Jahre Erfahrung in der Zusammenarbeit mit großen globalen Kunden in verschiedenen Branchen, um Talententwicklungs- und Auswahlprogramme für alle Führungsebenen zu implementieren.
Adam Taylor ist ein reformierter Kinderpsychologe, der seinen Platz in der Arbeits- und Organisationspsychologie und DDI gefunden hat. Adam hat seinen Sitz in der Region Seattle, leitet die Enterprise Client Success Practice von DDI und unterstützt die Implementierung facettenreicher Leadership-Programme für die globalen Partner von DDI.
Themen, die in diesem Blog behandelt werden
