Im Moment berichten uns Unternehmen, dass sie die niedrigste Führungsstärke hatten, die sie je hatten. Unser Global Leadership Forecast 2021 ergab, dass nur 11 % der Unternehmen über eine starke Bank verfügen. Woran liegt das? Eines der Probleme ist, dass Unternehmen ihre Talente mit hohem Potenzial nicht angemessen für die Herausforderungen vorbereiten, vor denen wir heute stehen.
Und um sicherzustellen, dass Sie über die Talente verfügen, die Sie auf höheren Führungsebenen benötigen, müssen Sie High Potentials frühzeitig identifizieren, beginnend mit Ihren aufstrebenden Führungskräften. In diesem Blog helfen wir Ihnen, die wichtigsten Herausforderungen bei der Identifizierung Ihrer aufstrebenden Führungskräfte mit hohem Potenzial zu identifizieren und wie Sie in sie investieren können.
Was sind Talente mit hohem Potenzial?
Lassen Sie uns zunächst Talente mit hohem Potenzial definieren. Einfach ausgedrückt: High-Potential-Talente sind jemand, der die Wahrscheinlichkeit und Fähigkeit hat, sein Wachstum zu beschleunigen, um sich schnell in Richtung einer zukünftigen Führungsrolle zu entwickeln. Der Begriff kann für Personen auf allen Ebenen verwendet werden, von einzelnen Mitarbeitern bis hin zu hochrangigen Führungskräften. Wichtig ist, dass dies die Personen sind, die Sie identifizieren, um differenziert in Wachstum zu investieren, um Ihre Führungspipeline zu füllen.
Leistung vs. Potenzial vs. Bereitschaft
Eine der größten Herausforderungen besteht darin, die Organisation so auszurichten, dass sie den Unterschied zwischen Leistung, Potenzial und Bereitschaft versteht. Leistung ist ein Maß dafür, wie sich jemand in seiner aktuellen Rolle schlägt. Oft verwechseln Führungskräfte jedoch Leistung und Potenzial. Sie gehen davon aus, dass ein High Performer automatisch Wachstumspotenzial und die zukünftige Fähigkeit hat, sich als Führungskraft auszuzeichnen.
Das stimmt zwar manchmal, aber oft sind Leistungsträger Experten auf ihrem aktuellen Niveau. Sie haben nicht die Motivation, das Temperament und/oder die Fähigkeiten, um zu führen, aber viele Unternehmen investieren in ihre Top-Fachexperten, nur um festzustellen, dass sowohl der Einzelne als auch seine Teams in einer Führungsrolle unzufrieden sind.
Die Bereitschaft ist einfacher, da sie sich darauf bezieht, wie gut jemand gerade zu einer bestimmten Rolle oder einem bestimmten Jobtyp passt. Allerdings haben viele Unternehmen und ihre Führungskräfte große Schwierigkeiten damit, festzustellen, wann jemand "bereit" ist. Eine bessere Frage, die man sich stellen sollte, ist, ob die Person "bereit genug ist, Unterstützung zu leisten", um sich in die nächste Aufgabe zu stürzen.
Darüber hinaus müssen Sie sich fragen, wie weit Sie in Ihre Top-Talente investieren möchten. Einige Unternehmen verwechseln Bereitschaft, d. h. die Wahrscheinlichkeit, auf der nächsten Stufe gute Leistungen zu erbringen, mit Potenzial. Leider führt dieser Fehler dazu, dass in diejenigen investiert wird, die wahrscheinlich "bereit genug" sind, und lässt die "Rohdiamanten" außen vor, die über längere Zeiträume ein enormes Wachstum verzeichnen werden.
Das Verständnis dieser Definitionen und die Einführung einer gemeinsamen Sprache ist einer der wichtigsten Schritte bei der Entwicklung von Talenten mit hohem Potenzial. Wenn Sie heute nicht die richtigen Leute in Ihrem High-Potential-Programm auswählen, haben Sie fast keine Chance, die Führungskräfte zu haben, die Sie für die Zukunft brauchen.
Diversität in Ihrem High-Potential-Pool
Bevor wir uns mit den Herausforderungen bei der Identifizierung und Entwicklung aufstrebender Führungskräfte befassen, möchten wir uns einen Moment Zeit nehmen, um über Vielfalt zu sprechen. Es sollte nicht als nachträglicher Gedanke im Vordergrund stehen, wenn Sie über die Entwicklung von Talenten mit hohem Potenzial nachdenken.
Einer der Gründe, warum Unternehmen ihre Diversitätsziele nicht erreichen, ist, dass sie keine Vielfalt in ihren Talenten mit hohem Potenzial haben. Zum Beispiel ist es nicht verwunderlich, dass Unternehmen Schwierigkeiten haben, qualifizierte Frauen für C-Suite-Positionen zu finden, wenn sie nicht in die Entwicklung von weiblichen Führungskräften auf niedrigeren Ebenen investiert haben.
Aber was verstehen wir unter Diversität? Es umfasst sowohl die Identitätsvielfalt als auch die kognitive Vielfalt:
- Identitätsvielfalt umfasst Merkmale wie Alter, Geschlecht oder ethnische Herkunft einer Person.
- Kognitive Vielfalt umfasst eine Reihe von Denkweisen, die sich auf Dinge wie Persönlichkeit, Bildungs- und Berufserfahrungen und die Denkweise einer Person beziehen.
Stellen Sie sich vor, wie es Ihre Kultur verändern könnte, eine wirklich vielfältige Gruppe von Menschen zu haben, die unterschiedliche Denkweisen und Perspektiven mitbringen. Stellen Sie sich verschiedene Gruppen vor, die Ideen austauschen, Probleme lösen und sogar verschiedene Punkte auf konstruktive Weise diskutieren. Wenn man eine solche Gruppendynamik hat, ist es kein Wunder, dass Unternehmen mit starker Vielfalt und Inklusion finanziell besser abschneiden.
Laut dem Diversity & Inclusion Report 2020 von DDI gaben Unternehmen, die zu den besten 10 % der finanziellen Leistung gehören, an, dass 24 % ihrer Führungskräfte mit hohem Potenzial Frauen sind und 19 % einen unterschiedlichen rassischen/ethnischen Hintergrund haben. Im Vergleich dazu berichten Unternehmen mit unterdurchschnittlicher finanzieller Leistung, dass nur 16 % der Führungskräfte mit hohem Potenzial Frauen sind und 12 % Menschen mit unterschiedlichem rassischen/ethnischen Hintergrund sind.
Das Fazit? Sie müssen frühzeitig damit beginnen, um die Vielfalt in Ihrem Talentpool mit hohem Potenzial zu gewährleisten. Es gibt keinen Ersatz dafür, Minderheiten zu Beginn ihrer Karriere Wachstumserfahrungen, Aufgaben, Mentoring, Entwicklung und mehr zu bieten, um gleiche Wettbewerbsbedingungen für höhere Positionen zu schaffen.
7 Herausforderungen bei der Identifizierung und Entwicklung neuer Führungspotenziale
Hier sind sieben Herausforderungen, die das Erkennen und Entwickeln von aufkommenden Führungspotenzialen erschweren können, und wie Sie sie vermeiden können:
1. Es gibt eine riesige Menge an Menschen.
Es kann überwältigend sein, die gesamte Population der einzelnen Mitwirkenden zu betrachten, um Führungspotenzial zu erkennen. Aus diesem Grund verlassen sich so viele Unternehmen auf Manager, um Führungskräfte mit hohem Potenzial zu identifizieren (siehe nächster Punkt). Sie können jedoch eine Reihe von Systemen einrichten, z. B. skalierbare Bewertungen, die die Bewertungen von Managern ergänzen und Ihnen helfen, Ihre einzelnen Mitarbeiter schnell und umfassend zu überblicken.
2. Nur Manager können das Potenzial bewerten.
Wie bereits erwähnt, verlassen sich viele Unternehmen auf Führungskräfte, um Führungspotenziale zu identifizieren. Schließlich sind die Führungskräfte die einzigen, die diese Mitarbeiter wirklich in Aktion gesehen haben. Aber die meisten Manager haben keine Schulung erhalten, wie sie nach Potenzialen suchen, Vorurteile vermeiden und sich von Leistung und Bereitschaft unterscheiden können. Ohne die richtige Schulung und Verantwortlichkeit werden Manager auf den Weg zurückgreifen, den sie am besten kennen: die Leistung in der aktuellen Rolle zu betrachten, um das Wachstumspotenzial zu ermitteln.
3. Keine klare Definition des Führungspotenzials.
Es ist üblich, dass Manager keine klare, einvernehmliche Definition dafür verwenden, was es bedeutet, Führungspotenzial zu haben. Sie müssen also jeweils ihre eigene Definition finden, was zu Inkonsistenz und Ineffizienz führt. Dies macht Ihren Identifizierungsprozess auch reif für Voreingenommenheit, da die meisten Manager einfach Personen auswählen, die sie an sich selbst oder an andere aktuelle Führungskräfte erinnern.
4. Das Training konzentriert sich nicht auf die Führung.
Die Aus- und Weiterbildung einzelner Mitwirkender konzentriert sich oft darauf, ihnen zu helfen, in ihrer aktuellen Rolle besser zu werden. Zum Beispiel können sie an Konferenzen in ihrem Bereich teilnehmen oder zusätzliche Zertifizierungen erhalten. Das ist zwar nicht unbedingt etwas Schlechtes, geht aber oft auf Kosten der Entwicklung der Führungsqualitäten, die High Potentials benötigen, um in einer zukünftigen Führungsposition erfolgreich zu sein. Wir müssen die Entwicklung von Führungskräften demokratisieren, und der nächste Schritt ist es, mit High Potentials zu beginnen.
5. Schwierigkeiten bei der Bereitstellung von Führungsqualitäten.
Es ist toll, dass Sie Führungspotenzial erkannt haben, aber was tun Sie, um diese Menschen auf ihre nächste Rolle vorzubereiten? Oft findet die Entwicklung in Form von Kursarbeiten statt, aber das ist keine wirkliche Auseinandersetzung mit Führung. Was High Potentials brauchen, ist ein Training on the Job oder die Möglichkeit, Führung in einer Rollensimulation "anzuprobieren".
Und in der Regel ist es für Unternehmen noch schwieriger, einzelne Mitwirkende in Führungspositionen zu bringen, aber es ist notwendig, den Fokus auf diese Gruppe zu lenken. Vergessen Sie nicht, Stretch-Assignments und andere Formen von Führungserfahrung in die Entwicklungspläne für Ihre frühen High Potentials einzubeziehen.
6. Manager sind nicht darauf trainiert, High Potentials zu fördern.
Sobald eine Führungskraft mit hohem Potenzial identifiziert ist, liegt es oft an ihrem Vorgesetzten, ihre Beschleunigung und Entwicklung voranzutreiben. Aber nur wenige Führungskräfte sind dafür ausgebildet. Dies führt zu einer inkonsistenten Entwicklung im gesamten Unternehmen und kann für Manager auch sehr zeitaufwändig sein. Dies schadet der Qualität der Entwicklung und dem Engagement der Mitarbeiter.
7. Leadership Assessments werden selten eingesetzt.
Angesichts der hohen Anzahl von Mitarbeitern und des informellen Ansatzes verwenden viele Unternehmen keine Assessments für das Führungspotenzial. Aber Bewertungen sind entscheidend. Sie helfen Ihnen, Objektivität einzubringen und Potenziale in talentierten Menschen zu finden, die Sie sonst vielleicht verpasst hätten. Darüber hinaus können sie dazu beitragen, Führungskräften spezifische Anweisungen zu den Stärken und Herausforderungen jeder potenziellen Führungskraft zu geben, damit sie ihre Entwicklung mit mehr Absicht steuern können.
Achten Sie auf Burnout bei High-Potential-Mitarbeitern
Ein Wort der Warnung: Sobald Sie Ihre High-Potential-Mitarbeiter identifiziert und mit der Entwicklung begonnen haben, hüten Sie sich davor, sie auszubrennen. Dies sind die Mitarbeiter, die Sie am meisten binden möchten, aber es ist einfach, sie zu nutzen.
Da sie in der Regel Leistungsträger und harte Arbeiter sind, ist es leicht, sie zu bitten, mehr zu übernehmen. Und höchstwahrscheinlich werden sie ja sagen.
Laut unserem Global Leadership Forecast 2021 , bei dem wir mehr als 1.000 Mitarbeiter mit hohem Potenzial befragt haben, gaben 86 % an, sich am Ende ihres Arbeitstages erschöpft zu fühlen, viel mehr als jede andere Bevölkerungsgruppe. Und vor allem Frauen brennen auch alarmierend häufig aus.
Aber was noch schlimmer ist, ist, dass es für High Potentials üblich ist, im Stillen zu kämpfen. Aus Angst, eine Chance zu verpassen, sagen sie vielleicht nichts über ihre Herausforderungen. Stattdessen könnten sie zu dem Schluss kommen, dass ein anderer Job der einzige Ausweg ist. Sie wissen also vielleicht nicht, dass sie kämpfen, bis sie gehen.
Schließlich:
Investieren Sie frühzeitig in High Potentials
Die Zukunft Ihres Unternehmens hängt von Ihrer Führung ab. Deshalb ist es wichtig, dass Sie eine Bank mit sofort einsatzbereiten Führungskräften haben. Um dorthin zu gelangen, müssen Sie wissen, wer in Ihrem Unternehmen das Potenzial hat, zu führen. Und wenn Sie sie gefunden haben, investieren Sie frühzeitig in ihre Entwicklung.
Die Entwicklung von Talenten mit hohem Potenzial darf kein nachträglicher Gedanke sein und nicht dem Zufall überlassen werden. Aber mit der richtigen Strategie und den richtigen Tools können Sie das Führungspotenzial objektiv identifizieren und objektive Erkenntnisse für die gezielte Entwicklung gewinnen. Auf diese Weise haben Ihre aufstrebenden Führungskräfte alles, was sie brauchen, um heute und morgen erfolgreich zu sein.
Um mehr zu erfahren, sehen Sie sich unsere Webinar-Reihe zu Führungskräften mit hohem Potenzial an.
Kevin Tamanini, Ph.D., ist Director of Consulting im US-Operations-Team von DDI. Kevin ist seit mehr als 13 Jahren bei DDI und hat in den Bereichen Produktentwicklung, Vertrieb und Beratung gearbeitet, um Kunden bei der Lösung ihrer Führungsherausforderungen zu unterstützen. Wenn Kevin nicht gerade die Beratungsorganisation leitet oder direkt mit DDI-Kunden zusammenarbeitet, ist er entweder auf dem Golfplatz, bei einer Sportveranstaltung seines Kindes oder bei der Arbeit an einer endlosen Liste von Heimprojekten anzutreffen. Wenn Sie Führungsherausforderungen haben und kreative Lösungen oder allgemeine Tipps benötigen, wie man einen Golfball gerade schlägt, wenden Sie sich bitte an: kevin.tamanini@ddiworld.com.
Adam Taylor ist ein reformierter Kinderpsychologe, der seinen Platz in der Arbeits- und Organisationspsychologie und DDI gefunden hat. Adam hat seinen Sitz in der Region Seattle, leitet die Enterprise Client Success Practice von DDI und unterstützt die Implementierung facettenreicher Leadership-Programme für die globalen Partner von DDI. Er freut sich, dass Diversität und Beschleunigung am Arbeitsplatz immer häufiger diskutiert werden, und er glaubt fest daran, dass wir, wenn wir früher anfangen und bewährte Praktiken anwenden, die Macht haben, viele zu beeinflussen und Gemeinschaften zu beeinflussen, während wir gleichzeitig das Geschäft vorantreiben.
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