Fortschritte in der Technologie, die Globalisierung der Fertigung und die Auswirkungen der sozialen Medien sind nur drei der vielen Einflüsse, die heute zu Veränderungen am Arbeitsplatz geführt haben. Hinzu kommt eine globale Pandemie, und fast jeder denkt und fühlt heute über viele Aspekte seines Lebens anders als noch vor ein paar Jahren.
Wenn Veränderungen schrittweise erfolgen, können wir Schritt halten und uns kontinuierlich anpassen. Aber die plötzlichen staatlichen Beschränkungen, Reiseverbote, Isolationsregeln und vieles mehr haben zu einem Schleudertrauma und der unmittelbaren Notwendigkeit geführt, dass sich der Arbeitsplatz ändern muss, um zu überleben.
Was soll eine Führungskraft also tun? In diesem Blog werde ich erörtern, wie Führungskräfte in Zeiten des Wandels am besten mit ihren Teams zusammenarbeiten können, sowie Strategien, wie sie dies tun können, während sie hybrid oder remote arbeiten. Aber lassen Sie uns zunächst den Rahmen definieren und untersuchen, der beschreibt, was die Veränderungen am Arbeitsplatz heute vorantreibt.
Die Herausforderung, durch den Wandel zu führen
Nach dem Zusammenbruch der Sowjetunion führte die US-Regierung ein Rahmenwerk namens VUCA ein: Volatile, Uncertain, Complex, and Ambiguous. VUCA wurde verwendet, um das globale Umfeld zu beschreiben und Führungskräften bei der Entwicklung von Strategien zur Identifizierung und Minderung von Risiken zu helfen. Betrachten wir die einzelnen Komponenten:
- Volatil: Die Veränderungsrate nimmt in einem unvorhersehbaren oder nicht wiederholbaren Muster zu. Denken Sie daran, wie schnell die Regierungen die Regeln für soziale Interaktion änderten, als die COVID-Fallzahlen stiegen und fielen.
- Unsicher: Die Vergangenheit sagt nicht die Zukunft voraus. Zu Beginn des 2020. Jahrhunderts schoss die Arbeitslosigkeit in vielen Branchen innerhalb weniger Monate in die Höhe.
- Komplex: Viele Ursachen und mildernde Faktoren sind schwer zu verstehen. Während der COVID-Pandemie konnten die globalen, miteinander verbundenen Just-in-Time-Lieferketten zum ersten Mal seit drei Generationen nicht mit der Nachfrage nach Grundnahrungsmitteln wie Toilettenpapier und Supermarktartikeln Schritt halten.
- Zweideutig: Mangelnde Klarheit über die Bedeutung eines Ereignisses. Wir werden so mit Daten überschwemmt, dass es zeitaufwändig und kontraproduktiv sein kann, zu erkennen, was relevant ist und was nicht.
Ein Rahmenwerk, das Führungskräften bei der Bewältigung des Wandels hilft
Wir können uns wahrscheinlich darauf einigen, dass VUCA eine treffende Beschreibung für die Welt ist, in der wir seit 2020 Jahren leben. Das VUCA-Umfeld hat seinen Tribut von den Unternehmen gefordert, und viele von ihnen waren gezwungen, umzuschwenken oder ihre Türen zu schließen. Das hat auch den Mitarbeitern zugesetzt. Die Arbeitsplatzsicherheit, die Arbeitserwartungen und die sozialen Interaktionen haben sich verändert. Ein Großteil der Belegschaft befindet sich auf einer emotionalen Achterbahnfahrt.
Das Gegenmittel zu VUCA besteht darin, dass Führungskräfte überlegen, wie sie einen Beitrag leisten können, indem sie Vision, Verständnis, Klarheit und Agilität anbieten:
Vision
Führungskräfte müssen ein klares und gut kommuniziertes Bild von der Zukunft des Teams und der Organisation haben und diese Vision mit den Mitarbeitern teilen. Klare Messungen von Fortschritten und Ergebnissen müssen damit einhergehen, damit die Teams wissen, wie sie verfolgen. Die meisten Unternehmen haben eine Tendenz zu Ergebnismessungen (dem Endziel), verfügen aber selten über solide prädiktive Lead-Messungen, die das Verhalten steuern. Der Druck, kontinuierlich "schnelle Erfolge" zu erzielen, führt dazu, dass Unternehmen in einer Falle der kurzfristigen Zielsetzung stecken bleiben, die das Gesamtbild vernachlässigt.
Verständnis
Führungskräfte müssen nicht nur eine Vision entwickeln, sondern auch ein Umfeld schaffen, in dem ihre Teams starke Beziehungen und soziale Netzwerke aufbauen können. Nach zwei Jahren, in denen wir einen transaktionalen Ansatz für die Arbeit und Interaktionen verfolgt haben, ist es jetzt wichtig, sich die Zeit zu nehmen, Engagement und Konsens aufzubauen. Investieren Sie in das Sammeln und Interpretieren von Informationen, um neue Perspektiven zu entwickeln. Teammitglieder fühlen sich gehört und wertgeschätzt, wenn sich Führungskräfte proaktiv die Zeit nehmen, alternative Standpunkte zu suchen und anzuhören.
Klarheit
Trotz der größeren Komplexität versuchen effektive Führungskräfte, Prozesse und Verfahren zu vereinfachen, wo immer dies möglich ist, indem sie interne Bürokratie beseitigen und so viel Autorität wie möglich an die Front delegieren. Mit einem klaren Verständnis für die Fähigkeit ihres Teams, zusätzliche Arbeit zu übernehmen, haben sie den Mut, "Nein" oder "Nicht jetzt" zu dringenden, aber weniger wichtigen neuen Aufträgen zu sagen. Burnout ist ein echtes Symptom für einen Mangel an Prioritäten und ein mangelndes Verständnis dafür, wie die Arbeitnehmer damit umgehen.
Um konzentriert zu bleiben, könnte es so einfach sein, die drei wichtigsten Ziele des Teams auf ein Whiteboard zu schreiben und zu fragen, welches Ziel die neue Anfrage unterstützt. Wenn es keine von ihnen unterstützt, wird es nicht berücksichtigt. Darüber hinaus benötigen Teams zusätzlichen Raum, um mit Ideen zu experimentieren und sie mit anderen zu teilen oder um entgleisende Verhaltensmuster proaktiv anzugehen und schnell zu coachen , um schnell neue Gewohnheiten zu entwickeln.
Gewandtheit
Die Welt entwickelt sich ständig weiter, daher müssen Führungskräfte immer noch neue Ideen begrüßen und mit den neuesten Trends Schritt halten. Wir sehen effektive Führungskräfte, die eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung fördern, indem sie Prozesse regelmäßig überprüfen und "Best Practices" in Frage stellen. Laden Sie Ihr Team zur Risikobereitschaft ein, indem Sie herausfordernde Aufgaben mit klaren Ergebnissen und geplantem Coaching delegieren. Schaffen Sie eine Kultur des Lernens, indem Sie Misserfolge so umformulieren, dass sie als normal und nicht als negativ angesehen werden, um Ängste zu beseitigen und Innovationen zu erleichtern.
Während das Führen durch Veränderungen andere Strategien und Führungsqualitäten erfordert als in stabileren Zeiten, erfordert es noch mehr Überlegungen, durch sich verändernde Zeiten zu führen und gleichzeitig ein hybrides oder Remote-Team zu führen.
Wie Remote-Arbeit unsere Belegschaft verändert hat
Erinnern Sie sich noch an die "guten alten Zeiten" der Büroarbeit? Zehn Minuten vor einer morgendlichen Besprechung trafen Sie einen Kollegen in der Küche, während Sie sich einen Kaffee holten und über das Wochenende oder die Arbeit plauderten. Sie kamen ein paar Minuten früher in den Besprechungsraum, um sich einzurichten und mit anderen Kollegen zu sprechen oder sich jemandem vorzustellen, der neu im Team war oder aus einer anderen Abteilung kam. Verbindungen wie diese, manchmal funktionsübergreifend, entstanden organisch und natürlich.
Zwei Jahre lang arbeiteten Büroangestellte während der Pandemie fast ausschließlich von zu Hause aus. Zuerst war es ein Novum. Wir haben versucht, die persönliche Bürokultur mit Initiativen wie virtuellen Happy Hours zu replizieren, um die Arbeitsmoral zu steigern. Aber irgendwann wurde klar, dass virtuelle Happy Hours die organischen Interaktionen, die wir vermissten, und die wichtigen Verbindungen und Gespräche, die sie ermöglichten, nicht ersetzen konnten.
Also haben wir uns auf die Effizienz konzentriert, die der virtuelle Arbeitsplatz bieten kann. Und es gab eine Veränderung in der Art und Weise, wie wir arbeiteten. Unsere Kalender waren mit aufeinanderfolgenden Meetings ausgebucht. Selbstständige Arbeit haben wir erst ganz am Ende des Tages abgeschlossen und nachgeholt. Wir haben uns von einem Meeting zum nächsten geklickt, ohne dass es zu einem Übergang kam. Keine Zeit zur Vorbereitung. Keine Zeit, unsere Gedanken zu ändern. Keine Zeit zum Essen oder auf die Toilette gehen. Von uns wurde erwartet, dass wir 8+ Stunden lang einen Wirkungsgrad von 100 % liefern. Tag für Tag für Tag.
Die Arbeit wurde zu einer transaktionalen Erfahrung. Die Unternehmenskulturen wurden verwässert. Die Remote-Arbeit beschränkte sich auf Interaktionen, die ausschließlich mit der Arbeit zu tun hatten, und unterbrach unsere Verbindungen zu Kollegen, Teams und Führungskräften. Viele Mitarbeiter erleben die Arbeit auch heute noch so.
Führungskräfte haben die Möglichkeit, eine wichtige Rolle bei der Verbesserung und Erleichterung sinnvoller hybrider und Remote-Arbeitserfahrungen zu spielen. Hier sind zwei Strategien, die sie anwenden können.
Strategie #1: Tage der Zusammenarbeit
Es gibt Nuancen für jedes Unternehmen, aber Führungskräfte müssen berücksichtigen, wie die Entscheidung, ins Büro zurückzukehren, von den Mitarbeitern aufgenommen wird. Wie sagt man Arbeitnehmern, dass sie nach zwei Jahren erfolgreicher Remote-Arbeit nun 40 Minuten mit dem Weg zur und von der Arbeit verbringen, für Parkplätze und Kraftstoff bezahlen müssen, um den ganzen Tag im Büro hinter einem Computerbildschirm zu sitzen? Das macht keinen Sinn.
Anstatt eine willkürliche Entscheidung über die Anwesenheit bei der Arbeit zu treffen, sollten Sie Ihre Anforderungen im Büro als Tage für ein hohes Maß an Zusammenarbeit gestalten. Bezeichnen Sie die persönliche Zeit nicht als "Bürotage". Strukturieren Sie die Arbeitswoche stattdessen um "Kollaborationstage".
Einer unserer Kunden hat zum Beispiel beschlossen, dass der Mittwoch der "Firmentag" ist, an dem alle Mitarbeiter vom Büro aus arbeiten. Dienstags und donnerstags werden "Kollaborationstage" empfohlen, an denen intakte Teams und die zugehörigen funktionsübergreifenden Teams gemeinsam im Büro sind. An den Tagen der Zusammenarbeit werden persönliche Besprechungen geplant, insbesondere funktionsübergreifende Besprechungen. Diese funktionsübergreifenden Interaktionen sorgen für eine Ausrichtung, verdeutlichen die gegenseitige Abhängigkeit der Mitarbeiterrollen und schaffen Transparenz in den Bereichen des Unternehmens, die für die Ausrichtung und Innovation von entscheidender Bedeutung sind.
Diese Tage schaffen auch Zeit für Kontakte und den Aufbau von Arbeitsfreundschaften. Geselligkeit ist wichtig, und der Mangel an sozialer Zeit mit Arbeitskollegen ist einer der Gründe, warum sich die Menschen abgekoppelt fühlen. Die meisten Menschen müssen das Gefühl haben, Freunde bei der Arbeit zu haben, und wir bauen durch persönliche Interaktionen schneller Vertrauen auf .
Strategie #2: Magische Zeit
Ein weiteres Werkzeug, das dazu beitragen kann, Menschen zusammenzubringen, ist ein Konzept namens "magische Zeit". Dabei handelt es sich um einen geschützten Zeitblock im Kalender aller Beteiligten (z. B. zwei Nachmittage pro Woche), der bei Bedarf genutzt werden kann, um aufkommende Probleme oder Themen anzusprechen, die in anderen Besprechungen nicht behandelt werden. Während dieser Zeit sind keine wiederkehrenden Besprechungen geplant, sodass der Kalender aller Beteiligten geöffnet bleibt. Magic Time ermöglicht es den Beteiligten, kurzfristig an Besprechungen teilzunehmen oder Teams zusammenzusetzen, um ein Brainstorming durchzuführen oder dringende Probleme zu lösen.
Schließlich:
Die neue Beziehung zur Arbeit annehmen
In den letzten 30 Jahren haben wir einen großen Wandel in der Beziehung zwischen Mitarbeitern und ihrer Arbeit erlebt. Für viele Wissensarbeiter ist Arbeit längst nicht mehr nur Mittel zum Zweck. Und es geht nicht darum, ein Unternehmen zu finden, in dem man 20 Jahre lang arbeiten kann.
Hochschulabsolventinnen und -absolventen beginnen ihre berufliche Laufbahn mit hohen Erwartungen an Selbstverwirklichung und letztlich Selbstverwirklichung. Mitarbeiterengagement ist kein Modewort, sondern eine Anforderung des Arbeitsplatzes. Freude an unserer Arbeit, echte Beziehungen zu Kollegen und Führungskräften sowie die Möglichkeit, zu lernen und zu wachsen, sind heute die Grundvoraussetzungen für Arbeitgeber.
Unternehmen können von ihren Mitarbeitern auch keine automatische Loyalität mehr erwarten. Loyalität muss verdient werden, indem man die Mitarbeiter gut behandelt und indem die Führungskräfte die schwere Arbeit erledigen.
Führungskräfte können Vertrauen aufbauen, indem sie authentisch kommunizieren und eine klare Geschäftslogik anbieten. Sie können kollaborative Teams aufbauen, indem sie um Hilfe bitten und die Teammitglieder ermutigen, unterschiedliche Perspektiven einzuholen. Führungskräfte müssen auch nach den Stimmen suchen, die nicht gehört wurden, und sie verstärken. Mitarbeiter mit hohem Potenzial bleiben in einem Unternehmen, wenn sie einen klaren Karriereweg, messbare Leistungsziele und einen Vorgesetzten haben, der Lernmöglichkeiten am Arbeitsplatz, effektives Feedback und Coaching bietet. Mitarbeiter wollen das Gefühl haben, dass sich ihre Vorgesetzten um sie kümmern.
Die effektive Führungskraft der Zukunft wird sich wohl dabei fühlen, Fragen zu stellen, auf die sie keine Antworten kennt. Sie werden Perspektiven in Betracht ziehen, über die sie vorher nicht nachgedacht haben, und sie werden sich noch mehr auf das konzentrieren, was für den Gesamterfolg des Unternehmens am wichtigsten ist.
Wenn es eine Sache gibt, die eine globale Pandemie bewirkt hat, dann ist es, dass sie den Arbeitsplatz der Zukunft vorangebracht hat. Es ist jetzt hier.
Erfahren Sie, wie Sie an einem hybriden Arbeitsplatz eine starke Kultur aufbauen können.
Matthew Page-Hanify ist Senior Consultant bei DDI. Er ist auch Ehemann, Vater von drei Teenagern und gelegentlicher Künstler.
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