An die Führungskräfte: Überdenken Sie Ihre Bindungsstrategie

Abschrift

Beth Almes: 

Hallo Führungskräfte und willkommen zurück zum Leadership 480 Podcast. Ich bin Ihre Gastgeberin, Beth Almes, und heute sprechen wir über eines der heißesten Themen, das uns alle in den letzten Jahren beschäftigt hat, und das ist die Mitarbeiterbindung. Und ich werde Sie vorwarnen, dass die heutige Diskussion nicht das ist, was Sie denken. Wir werden nicht darüber diskutieren, wie man ein netterer Anführer sein kann, damit deine Leute nicht vor dir weglaufen, obwohl du dir unsere anderen Episoden anhören solltest, um daran zu arbeiten. Aber heute wird mein Gast uns tatsächlich dazu ermutigen, unsere Denkweise darüber zu ändern, wie wir über die Mitarbeiterbindung denken und was wir wirklich tun müssen, um über die Bindung für die Zukunft nachzudenken, und wie sich das ändert. 

Wir sind sehr glücklich, Erica Keswin heute hier bei uns zu haben. Erica ist Bestsellerautorin und Arbeitsplatzstrategin, und Sie haben sie vielleicht schon in Sendungen wie Good Morning America, MSNBC und Live with Kelly and Ryan gesehen, um über ihre Bücher zu sprechen, die die Art und Weise, wie wir über Arbeit denken, wirklich verändern. Und das, worauf ich mich heute konzentriere, ist ihr neuestes Buch, The Retention Revolution: 7 Surprising (and Very Human!) Möglichkeiten, Mitarbeiter mit Ihrem Unternehmen in Verbindung zu halten. Es ist brandneu auf dem Markt und schlägt bereits einige große Wellen. Also, Erica, willkommen zum Leadership 480 Podcast. 

Erica Keswin: 

Nun, vielen Dank für die Einladung. Ich habe mich sehr darauf gefreut. 

Beth Almes: 

Ich möchte also mit dem Kern Ihrer großen Idee beginnen. Die meisten von uns arbeiten auf der Grundlage der Idee, dass Stabilität gut für das Geschäft ist, und das ist einer der Gründe, warum Bindung so wichtig ist, aber Sie weisen darauf hin, dass die Definition des Wortes Bindung – es ist Behalten, Festhalten, Besitzen – es so klingen lässt, als würden wir versuchen, Menschen zu kontrollieren und sie klein zu halten, sie dazu zu bringen, etwas zu tun, was sie nicht tun wollen. Haben wir also unsere Denkweise über die Kundenbindung völlig falsch verstanden? Wird Stabilität überbewertet? 

Erica Keswin: 

Nun, ja und nein. Ich meine, was ich sagen würde, ist, dass sich die Arbeitswelt einfach verändert hat. Vorbei sind die Zeiten, in denen die meisten Menschen, wahrscheinlich etwa 90 Prozent der Menschen, ihr ganzes Berufsleben lang bei einem Unternehmen bleiben, jedes Jahr ein wenig auf der Karriereleiter aufsteigen und 50 Jahre später mit einer Plakette und einer Rente in den Ruhestand gehen. Diese Tage sind also rar gesät. Und das bringt eine gewisse Unsicherheit und Angst mit sich und das Gefühl, dass wir herausfinden müssen, wie wir die Menschen um jeden Preis festhalten können, ähnlich wie die goldenen Handschellen, die im Grunde genommen die Leute an den Schreibtisch ketten und versuchen, sie davon zu überzeugen, zu bleiben. 

Und wenn die Leute bleiben können, großartig, aber eine andere Analogie ist, dass wir wahrscheinlich zusammen sind, wir werden wahrscheinlich nicht heiraten. Wenn wir also wissen, dass sich die Menschen mehr bewegen werden, wie können wir dann unsere Denkweise über die Kundenbindung ändern, verstehen, was die Menschen wollen und wie wir sie ihnen frühzeitig und oft geben können? Und wenn wir das tun, bleiben sie vielleicht sechs Monate länger, ein Jahr länger, fünf Jahre länger. 

Wir haben also diesen Vorteil, und wenn sie uns dann sagen, dass sie weitermachen werden, dann müssen wir auch anders über die Bindung nachdenken, nämlich dass wir in Verbindung bleiben wollen. Natürlich ist das nicht der Fall, wenn jemand betrügt oder stiehlt, aber wenn das nicht der Fall ist, wie können wir unser Denken ändern, anstatt zu sagen: "Du bist für mich tot, lass dich nicht von der Tür in den Hintern schlagen." Lassen Sie uns einen Weg finden, um in Verbindung zu bleiben. Und dann wird die Arbeit immer mehr zu diesem positiven Kreislauf und führt tatsächlich zu Wachstum für Ihre Mitarbeiter und für Sie als Unternehmen. 

Beth Almes: 

Ich liebe deinen Punkt, du willst nicht sagen, dass du für mich tot bist, wenn du die Firma verlässt. Und das ist wirklich üblich, vor allem, wenn man es irgendwie persönlich nimmt, die Leute gehen und man so viel feststeckt, besonders als Anführer, dass es schwer ist zu sagen: "Oh, du hast mich im Stich gelassen, du hast mich mit all dem zurückgelassen." Wie empfehlen Sie Führungskräften also, anders darüber nachzudenken, wie sie mit ihren Mitarbeitern in Verbindung bleiben , wenn sie abheben und sich auf das begeben, was sie für grünere Weiden halten? 

Erica Keswin: 

Ja, es gibt also eine Reihe von verschiedenen Möglichkeiten, darüber nachzudenken. Ich meine, es geht um Off-Boarding. Sie sind im Grunde genommen Offboarding-Leute. Wenn Sie zum Beispiel bei McKinsey auf einer beliebigen Ebene Berater werden, werden Sie am ersten Arbeitstag Mitglied der Alumni-Community. Sie senden also von Anfang an ein Signal, dass Sie Teil dieser Familie sein werden, unabhängig davon, wie lange Sie bleiben. Es ist also alles dabei, von sehr formellen Alumni-Programmen über einen einfachen Newsletter bis hin zu einem Community-Event, um die Leute wieder einzuladen. 

Und ich kann mich jetzt nicht einmal mehr daran erinnern, ob es im Buch steht, aber es gibt eine kleine Firma in dem Buch namens Jellyvision, die ihren Sitz in Chicago hat. Und die CEO hatte eine Party zum 10-jährigen Jubiläum, um das Unternehmen zu feiern, und sie sagte, dass 30 % der Leute, die dort auftauchten, nicht einmal mehr arbeiteten. Und noch interessanter für mich war, dass ein Haufen der Leute, die auftauchten, Leute waren, die sie gehen lassen musste, aber weil sie es anmutig tat und weil sie in Kontakt blieb, weil sie sie zu Community-Veranstaltungen einlud, waren sie da, um sie und das Unternehmen zu unterstützen. 

Und was wir bekommen, wenn wir aus geschäftlicher Sicht in Verbindung bleiben, und für die Führungskräfte, die zuhören, könnte das Nachdenken darüber sein. Wenn Sie ein Leiter eines Teams sind, wenn Sie ein Leiter einer Abteilung oder ein Leiter eines ganzen Unternehmens sind, dass, wenn jemand zu potenziell grüneren Weiden aufbricht, was wir gesehen haben, ist, dass er oft nicht grün, sondern braun ist und dass er plötzlich zurückkommen will, Bumerangs dem Unternehmen einen großen Mehrwert verleihen. Am Ende bleiben sie länger als der durchschnittliche Mitarbeiter. Sie kennen die Kultur bereits, sie kommen schneller auf den neuesten Stand. Sie könnten Freunden und Familie empfehlen, dem Unternehmen beizutreten, und sie könnten Ihre besten Markenbotschafter werden. Es ist also wirklich eine Win-Win-Situation, zu versuchen, diese Denkweise zu ändern, um in Verbindung zu bleiben. 

Beth Almes: 

Der Bumerang ist also wirklich interessant, vor allem, da wir aus der Ära der großen Resignation herauskommen und wir sehen, dass viel mehr Menschen die berufliche Mobilität ein wenig verlangsamen. Wie oft sehen Sie, dass Menschen zu ihren früheren Arbeitgebern zurückkehren oder sich zurückmelden? Siehst du, dass das jetzt viel häufiger passiert? 

Erica Keswin: 

Zu Beginn der Pandemie und in den ersten Jahren haben wir es oft gesehen, dass die Menschen für diese Versprechen gegangen sind, und sie waren einfach nicht das, was sie sich vorgestellt hatten. Und viele von ihnen riefen die Firma zurück und sagten, ich habe meine Meinung geändert. Interessanterweise sprach ich gerade mit einer Führungskraft der Firma, O.C. Tanner, es ist eine Anerkennungsfirma, und eines der Dinge, die sie taten, und jeder, der sich das anhörte, konnte fast, wenn sie über diese Idee hinwegkommen, dass du für mich tot bist, das tun, sie sagte, dass sie, nachdem sich die Dinge zu beruhigen begannen, eine Liste aller Leute machten, die gegangen waren. Sie waren betrübt, waren gegangen, und sie riefen sie an und sie riefen sie an und sie sagten: "Hallo Susie, wie geht es dir? Wir wollten Sie nur wissen lassen, dass die Tür offen steht, wenn Sie sich jemals entscheiden, zurückzukommen." 

Und die Leute sagten: "Weißt du was? Irgendwie wollte ich anrufen, aber ich war nervös, als ich anrief." Und als wir diese Kontaktaufnahme machten, sagten die Leute, ja, oder man könnte sagen: "Hey, weißt du was? Ich weiß, dass du gegangen bist, aber jetzt gibt es eine neue Rolle, für die wir dachten, dass du perfekt dafür bist." Und so sehen wir beides, Leute, die das Unternehmen zurückrufen und sagen, dass es nicht das war, was ich dachte, und oder Führungskräfte, die sagen, dass wir einige großartige Leute verloren haben, und abgesehen von ein wenig Zeit ist es wirklich keine Haut, diese Anrufe zu tätigen, um die Leute wissen zu lassen, dass wir sie wieder willkommen heißen würden. 

Beth Almes: 

Das ist so eine wunderbare Idee. Ich kann nicht sagen, dass ich das schon oft gesehen habe, aber ich sehe einen großen Wert darin, mit Integrität und Freundlichkeit gegenüber diesen Menschen zu handeln. Und ich denke auch, dass die Leute oft zu ihrem Arbeitgeber zurückkehren wollen, aber es ist so: Oh, was werden sie von mir denken, wenn ich sage, oh, ich will jetzt zurückkommen, sie könnten schlecht von mir denken. Und du kannst derjenige sein, der deinen Stolz herunterschluckt und sagt, wir würden dich gerne haben. 

Erica Keswin: 

Ja, genau. Warum nicht? Das Schlimmste, was sie sagen können, ist nein, und sie arbeiten dort sowieso nicht. 

Beth Almes: 

Oft, wenn wir über Bindung nachdenken, konzentrieren wir uns so sehr auf den Endzustand wie: Wie halte ich diese Person? Wie verhindere ich, dass sie gehen? Aber eines der Dinge, die mir in Ihrem Buch wirklich aufgefallen sind und über die viele Manager nachdenken sollten, ist, dass die Mitarbeiterbindung beginnt, bevor jemand den Job überhaupt annimmt. Bevor Sie also darüber nachdenken, dass sie gehen, beginnt dies bereits im Vorstellungsgespräch. Wie sollten Führungskräfte also ihren Fokus auf die Einstellung und Einarbeitung von Mitgliedern überdenken, um die Mitarbeiterbindung von Anfang an zu berücksichtigen? 

Erica Keswin: 

Ja, also ich liebe alle Kapitel, aber ich würde sagen, dass bewusstes Onboarding heute so wichtig ist, vor allem, wenn man in vielen Unternehmen nicht von Angesicht zu Angesicht oder hybrid einsteigt oder es lange dauern kann, bis man tatsächlich alle zusammen in einem Raum ist. 

Und die Idee rund um das Onboarding und wie es mit der Mitarbeiterbindung zusammenhängt, ist, dass Sie jemanden mit diesem Versprechen einer Rolle einstellen, mit dem Versprechen eines Unternehmens, das seine Werte lebt, und warum lassen Sie diese Person nicht die Kultur und die Werte vom ersten Tag an oder sogar vor dem ersten Tag sehen? Und ich werde einige wirklich großartige Beispiele dafür geben. Aber ich würde auch sagen, ein Trend, von dem ich gehört habe, und ich habe keine Studie oder aktuelle Statistiken darüber, und es ist in dem Podcast, in dem ich es gehört habe. Es waren definitiv mehr Arbeiter an vorderster Front. 

Aber was wir gesehen haben, und selbst mit den Entlassungen, die stattgefunden haben, gibt es immer noch einen Krieg um Top-Talente in vielen Positionen, dass es jetzt Unternehmen gibt, die gesagt haben, dass sie eine Person eingestellt und den gesamten Prozess durchlaufen haben, und dann soll die Person in einem Monat anfangen und sie wird geghostet. Die Person taucht buchstäblich nicht auf. Das ist also eine riesige Verschwendung von Zeit und viel Geld. 

Damit das beim Onboarding nicht passiert, sollten Sie sicherstellen, dass diese Person verbunden ist, und das geht weit darüber hinaus, ihr eine Schachtel Beute mit einer Baseballmütze und einem Logo darauf zu schicken, was sicherlich nett ist, aber nicht besonders persönlich. Ein großartiges Beispiel: David Siegel, der CEO von Meetup, hat etwa 110 Leute. Er spricht darüber, dass, wenn eine Person eingestellt wird, es egal ist, welche Rolle sie hat, er dieser Person eine E-Mail schickt. 

"Lieber John, wir freuen uns sehr, dass du einer XYZ-Position beigetreten bist. Diese Position ist so wichtig, weil sie uns hilft, diese Dinge zu tun." Mit anderen Worten, er verbindet die Rolle jedes Einzelnen mit dem Zweck des Unternehmens. Und das ist es, was die Menschen heute wollen, vor allem die Generation Z, die in sehr großer Zahl die Belegschaft übernimmt. Sie wollen sich mit etwas verbunden fühlen, das größer ist als sie selbst. Wir nutzen diesen Moment, um zu sagen: Wir freuen uns sehr, dass Sie zu uns kommen, und nebenbei bemerkt, Ihre Rolle ist so wichtig. 

Das ist ein wirklich lustiges Beispiel. Nichts davon ist Raketenwissenschaft, aber wenn Sie es nicht absichtlich tun, wird es nicht passieren. Dann sollten Sie darüber nachdenken, dass Sie möchten, dass der direkte Vorgesetzte der Person sich zu hundert Prozent meldet, wie Sie bei Ihrer Arbeit sicher wissen, dass Menschen Manager führen, nicht Unternehmen. Der direkte Vorgesetzte ist also so wichtig, aber dann verbinden Sie ihn auch mit einem Buddy, verbinden Sie ihn mit einem Kollegen und stellen Sie ihn den Mitarbeiter-Ressourcengruppen vor. 

Vielleicht wollen sie sich anzapfen oder wirklich ein Gefühl für das Unternehmen bekommen, lange bevor sie anfangen. Es gibt etwas, das man die 90-Tage-Rolle nennt, bei der es wirklich bis zu 90 Tage dauert, bis jemand wirklich die Vor- und Nachteile des Unternehmens herausgefunden hat. Sie möchten also nicht nur, dass der erste Tag und vor dem ersten Tag ein großartiger Tag für diese Person ist, sondern es ist die erste Woche und der erste Monat und die ersten drei Monate, und danach müssen Sie darüber nachdenken, wie Sie diese Person erneut rekrutieren und sie daran erinnern können, warum sie beigetreten ist. 

Beth Almes: 

Dieses Gefühl der Verbundenheit am Arbeitsplatz, die Verbindung mit Gleichaltrigen und die Vermittlung von Freunden ist also wirklich interessant, insbesondere in der Welt der zunehmenden Remote-Arbeit. Und ich habe übrigens viele gemischte Gefühle darüber gehört, wie sich Remote-Arbeit auf die Mitarbeiterbindung auswirkt. Es gibt ein sehr gutes Argument dafür, dass die Menschen das Unternehmen verlassen werden, wenn Sie keine Remote-Arbeit anbieten, sowie die sehr berechtigten Bedenken, dass vollständig entfernte Kulturen Schwierigkeiten haben könnten, die Loyalität, die Verbindung und die Kultur aufzubauen, die eine langfristige Bindung unter großartigen Arbeitnehmern schafft. Wie hängt Ihrer Meinung nach die Remote-Kultur mit der Mitarbeiterbindung zusammen? Wie verändert sie sich? 

Erica Keswin: 

Bei all dem? Es gibt keine Einheitsgröße, die für alle passt. Es gibt einige Remote-Unternehmen, die eine sehr starke Kultur haben, aber auch hier geht es um Absicht. Wenn Sie also ein Unternehmen haben, das verteilt oder remote ist, und sie treffen sich viermal im Jahr für eine Woche und Sie verbinden sich und es ist strategisch und Sie treffen sich mit allen möglichen Arten von Menschen und dann finden Sie Wege, es für den Rest des Jahres zu unterstützen, kann das manchmal genauso gut funktionieren. Wenn nicht sogar besser, dann kommen wir die ganze Zeit an drei bis fünf Tagen in der Woche. 

Denn eines der Dinge, die ich schon im Jahr 2018 gesehen habe, als ich " Bring Your Human to Work" geschrieben habe, war, dass die Leute allein zusammen waren. Du und ich, wir könnten unter einem Dach sein und uns nie sehen und nie miteinander sprechen. 

Die Leute riefen von der anderen Seite des Flurs in die Besprechungen ein. Und dann kommst du ins Büro und fühlst dich genauso einsam und getrennt, als wärst du zu Hause. Und so geht jedes Unternehmen anders an die Sache heran. Aber ich würde sagen, es muss einen Plan geben. Es muss beabsichtigt sein; Es muss strategisch sein. Ich würde Führungskräften sagen, dass sich bei diesem Thema eine Menge Ängste aufgebaut haben. 

Wenn Sie also an die Sache herangehen, wenn Sie eine Veränderung vornehmen, wenn wir jetzt in den September kommen, sagen die Staats- und Regierungschefs, okay, wir gehen von zwei Tagen auf drei oder wir gehen von drei Tagen auf vier Tage über. Ich beobachte im Moment viele Veränderungen. Ich würde sagen, gehen Sie die Kommunikation über diese Dinge durch die Linse von ein wenig an, in dem Maße, in dem Sie sich wohl fühlen, Ihre eigene Verletzlichkeit damit, ein Gefühl der Empathie, dass dies für die Mitarbeiter nicht einfach ist. 

Wir sind drei Schritte vorwärts gegangen, einen Schritt zurück, zwei Schritte vorwärts, zwei Schritte zurück. Ich meine, Veränderungen waren hart, aber das Wichtigste ist, sie durch die Linse des Experimentierens anzugehen und den Leuten zu sagen, dass dies vielleicht nicht das Ende ist. Wir probieren das aus. Wir wollen Feedback, weil die Leute mit den Schultern in den Ohren herumlaufen, wenn sie darüber sprechen, wenn sie dieses Thema ansprechen.

Ich denke, es gibt viele Möglichkeiten, wie das funktionieren kann. Der letzte Punkt, den ich ansprechen werde, und es ist ein sehr aktueller und aktueller, erst letzte Woche hat Smuckers, die Gelee-Firma, diesen wirklich interessanten Büroplan angekündigt, und ich hatte ihn noch nie zuvor gesehen, und ich glaube, sie haben ihren Sitz vielleicht in Ohio. Und sie sagten: "Okay, jeder lebt, wo er will, aber das sind die wichtigsten Wochen, in denen man im Büro sein muss." 

Also, wenn du die Straße runter wohnst, großartig. Wenn du nach San Francisco ziehst, ist das in Ordnung. Wenn Sie hundert Meilen entfernt sind, müssen Sie nur hierher kommen und Sie zahlen dafür. Wenn Sie also woanders hinziehen wollen, ist das völlig in Ordnung, aber dies sind die Wochen, in denen wir zusammen sein werden, und ich denke auch, dass Führungskräfte bereit sein müssen, einen Pfahl in den Boden zu stecken, und sie haben vielleicht deshalb eine gewisse Bindung, aber Klarheit ist Freundlichkeit. Die Menschen wollen Klarheit und sie wollen Grenzen, und sie wissen, dass sie eine gewisse Flexibilität wollen, aber sie wollen auch Verbindung. Und diese beiden unter einen Hut zu bringen, ist nicht einfach, aber machbar. 

Beth Almes: 

Was ich also in dieser Smucker-Geschichte höre, ist, dass sie zwar wollten, dass die Leute zusammenkommen, aber es schien mir klar, dass sie die Kultur in den Vordergrund stellten. Es geht darum, dass wir euch zusammen haben wollen. Wir wollen etwas Zeit miteinander verbringen und nicht; Ich traue dir nicht zu, dass du deine Arbeit nicht zu Hause machst. Ich muss in der Lage sein, dich zu sehen, um sicherzustellen, dass du arbeitest. Und es fühlte sich ganz anders an als das, was ich an anderen Orten sehe, wo es sich ein bisschen mehr nach letzterem anfühlt, wie kann ich sicher sein, dass du arbeitest, wenn ich dich nicht mindestens drei Tage die Woche sehe.

Erica Keswin: 

Das hat einfach nicht funktioniert. Der Schuss geht nach hinten los. Wenn Menschen nicht das Gefühl haben, dass ihre Vorgesetzten ihnen vertrauen, werden sie vor die Tür gesetzt. Es gibt eine lustige Anekdote. Ich habe erst vor ein paar Tagen meine erste Keynote für dieses Buch gehalten und spreche über Flexibilität und Mikromanagement. Und während der Pandemie haben viele Unternehmen Software auf allen Computern installiert, um zu verfolgen, ob sie arbeiten oder nicht. 

Und ich weiß nicht, ob Sie das gesehen haben, aber es gab etwas, das man einen Mauswackler nannte, das war eine Vorrichtung, die man kaufen konnte, die man auf seinen Computer klebte, und wer auch immer verfolgte, ob Sie arbeiteten oder nicht, es sah so aus, als würde sich Ihre Maus bewegen, es sah so aus, als würde Ihr Computer tippen. Und was ich diesen Führungskräften sagen würde: Wenn Sie Tastenanschläge messen, erhalten Sie Tastenanschläge, auch wenn die Person nicht selbst tippt. 

Wir müssen also wirklich über Vertrauen nachdenken und darüber, wie wir Leistung messen können. Und manche Leute wollen es einfach nicht, wenn Sie Widgets verkaufen, ist das natürlich einfacher, aber es erfordert Arbeit, wirklich darüber nachzudenken, wie Sie die Leistung messen wollen. Aber dieses Software-Tracking war eine Katastrophe. 

Beth Almes: 

Und ich bin neugierig, es gibt immer noch so viel Fokus über protokollierte Stunden oder Tastenanschläge und solche Dinge. Und wenn wir eine Verschiebung sehen, die vielleicht in Richtung ergebnisorientiert geht, anstatt zu sagen: Hey, es ist mir egal, wie viele Stunden du dafür brauchst, aber ich brauche dich, um diese Dinge zu erledigen. Hast du gesehen, dass irgendetwas davon zu weit in die andere Richtung geht? 

Was ich in diesem Zusammenhang denke, ist, Ergebnisse zu erwarten und mir keine Gedanken darüber zu machen, wie viel Zeit es braucht, wenn der Auftrag zu groß ist. Ich brauche dich also, um diese Dinge zu erledigen, und es wird offensichtlich 70 Stunden dauern, oder es dauert so viel länger. Hast du gesehen, dass es in diese Richtung gekommen ist oder nicht? Es hat sich gehalten, dass ein ergebnisorientierteres Management erfolgreicher war. 

Erica Keswin: 

Ich habe gesehen, dass die Ergebnisse erfolgreicher sind, weil sie konkreter sind und die Leute auf die gleiche Seite bringen. Und ich denke, es erhöht dieses Maß an Vertrauen. Du vertraust mir, dass ich das hinbekomme. Das soll nicht heißen, dass ein Manager nicht damit einverstanden ist, dass die Person am 24.7. zu Hause arbeitet, denn es gibt immer noch Gründe, sich zu treffen, um sich zu verbinden, aber es hat möglicherweise nichts damit zu tun, dieses eine sehr spezifische Ziel zu erreichen. 

Es mag Abteilungsziele und Teamziele und Unternehmensziele und andere Gründe geben, warum wir uns persönlich treffen sollten. Aber ich denke, ein guter Ausgangspunkt für die Zuhörer ist, herauszufinden, woran Ihre Mitarbeiter arbeiten sollen und wie Sie das messen können, und das wird ein großartiger erster Schritt sein. 

Beth Almes: 

Ich bin neugierig, deshalb haben Sie Flexibilität in einer Ihrer Antworten sehr kurz erwähnt, und ich bin neugierig, wie weit die Revolution der Kundenbindung uns Ihrer Meinung nach in Bezug auf die Flexibilität unserer Arbeitsweise bringen wird. Wir fangen an, ein wenig mehr Flexibilität bei den Stunden zu sehen. Ich habe gerade einen Artikel im Wall Street Journal gesehen, in dem es darum geht, tagsüber Sport zu treiben und die ganze Zeit von zu Hause aus zu arbeiten. 

Aber in Ihrem Buch dokumentieren Sie einige Unternehmen, die flexibles Arbeiten wirklich viel weiter treiben. Wie müssen Führungskräfte also anfangen, ihre Denkweise darüber zu ändern, was flexibles Arbeiten wirklich für die Teamerfahrung bedeutet und was sie bieten können, bevor es sich anfühlt, als wäre alles außer Kontrolle geraten? 

Erica Keswin: 

Rechts. Also, ich würde ein paar Dinge sagen. Erstens, wenn wir im Buch über Flexibilität nachdenken, spreche ich davon, dass wir Flexibilität meistern und Flexibilität durch die Linse von Autonomie, Verbundenheit und Gerechtigkeit betrachten müssen. Das ist also eine Art Rahmen, den ich in dem Buch verwende, dass die Leute auch nur ein bisschen Autonomie über ihr eigenes Leben und über ihre eigene Arbeit wollen. Und die Menschen haben während der Pandemie einen Vorgeschmack darauf bekommen, und es ist sehr schwer für sie, all das zurückzugeben. 

Das Verbindungsstück ist ein Teil dessen, worüber wir gesprochen haben, nämlich dass wir für die Verbindung entwerfen müssen. Und der letzte Teil ist Flex für alle, es ist Gerechtigkeit. Es geht darum, dafür zu sorgen, und ich kann einige Beispiele nennen, aber es gibt Rollen, bei denen Unternehmen jetzt Wege gefunden haben, bestimmte Rollen flexibel zu gestalten, von denen ich glaube, dass sie es vielleicht nicht irgendwann geschafft hätten, aber nicht für viele Jahre, wenn wir die Pandemie nicht gehabt hätten. 

Das ist also ein Rahmen, in dem man darüber nachdenken kann. Ich möchte auch sagen, dass dies nicht nur die Wissensarbeiter betrifft. Das ist der Flex für alle Stücke. Der Titel dieses Kapitels trägt den Titel "Es ist nicht nur für die Reichen und Flexiblen, Lebensstile der Reichen und Flexibel", es geht darum, dass die Menschen es haben wollen. 

Also, ein paar interessante Beispiele. Einer davon ist General Mills, dass sie ihre Getreideanlagen am 24.7. am Laufen halten müssen, damit sie all das leckere Müsli haben, das wir essen können. Und als sie anfingen, einige Leute zu verlieren, sagten sie: Weißt du was? Vielleicht können wir anders darüber nachdenken. Vielleicht können wir unseren Mitarbeitern die Möglichkeit geben, untereinander die Schichten zu tauschen. Oder vielleicht, wenn wir die Leute tatsächlich fragen, was sie wollen, könnten wir feststellen, dass Erica eigentlich nur fünf halbwegs regelmäßige Schichten arbeiten und um sechs Uhr zu Hause sein möchte, um mit ihren Kindern zu Abend zu essen, und jemand anderes möchte drei Tage arbeiten, wirklich lange Tage. 

Und ohne diese Gespräche zu führen, können Sie vielleicht wirklich etwas entwerfen, das jedem ein bisschen von dem gibt, was er will. Niemand wird es jemals hundertprozentig verstehen. Die andere Sache, die ich sagen möchte, ist, dass Sie, bevor Sie diesen Flexibilitätsplan erstellen, wirklich sicherstellen müssen, dass Sie ein Verständnis für Ihre Belegschaft haben. Ich meine, wo leben sie? 

Ich hatte kürzlich eine Firma, die sagte, okay, wir kommen drei Tage die Woche wieder. Aber sie hatten nicht genug recherchiert und die gebotene Sorgfalt walten lassen, um wirklich herauszufinden, dass etwa 20 Prozent ihrer Bevölkerung während der Pandemie umgezogen waren, COVID-Migranten. Plötzlich konnten diese Leute nicht mehr an drei Tagen in der Woche kommen. Sie fühlen sich also abgekoppelt und haben das Gefühl, etwas zu verpassen. Und dann sind die Leute, die reinkommen müssen, sauer, weil sie sagen, nun, die anderen 20% müssen nicht reinkommen. 

Bevor Sie also einen Plan erstellen, stellen Sie sicher, dass dieser Personalplan auf Ihre Mitarbeiter und Ihre Geschäftsstrategie abgestimmt ist. Und ich hatte kürzlich eine Firma, die einen Pfahl in den Boden gesteckt hat und die Leute dazu bringt, zurückzuziehen, oder sie sagen, weißt du was? Dies ist im Moment nicht der richtige Ort für Sie. Und dann haben wir am anderen Ende des Spektrums das Beispiel der Smuckers. 

Ich sage also nicht, dass es ein Richtig oder Falsch gibt, aber die lockere Gänsehaut, die den Pfahl nicht in den Boden steckt, lässt die Leute anfangen, dass dies wirklich außer Kontrolle geraten kann. Aber wenn man sich für eine Seite entscheidet und sich ihr durch Experimentieren nähert, lässt man das Recht offen und die Möglichkeit, noch etwas zu verändern. 

Beth Almes: 

Ich denke, das ist sehr wahr und die Art und Weise, wie Manager anfangen, darüber nachzudenken, vor allem, wenn man jemand war, der immer nach einem sehr traditionellen Zeitplan gearbeitet hat. Und es ist schwer, das nicht von anderen Menschen zu erwarten. Und darüber wollte ich im Einstellungsprozess ein wenig nachdenken. Ein paar Dinge, die ich von Managern gesehen habe. Einer ist, den Sie wahrscheinlich auch gesehen haben, dass all die Dinge sagen: "Hey, ich bin beleidigt, wenn ein Kandidat im Vorstellungsgespräch nach Flexibilität oder nach PTO oder ähnlichem fragt. Frag mich nicht danach, bevor du den Job hast." 

Oder sie regen sich auf, wenn jemand in der Vergangenheit mehrmals den Job gewechselt hat, und sagen: "Hey, ich kann schon sagen, dass diese Person nicht bleiben wird. Ich will nicht einmal mit ihnen reden." Wie sollten Manager Ihrer Meinung nach ihre Denkweise über Kriterien im Einstellungsprozess ändern, die ihnen bei dieser langfristigen Bindung helfen? 

Erica Keswin: 

Es ist also lustig, und ich würde sagen, als älterer Mitarbeiter heutzutage komme ich mit dieser Voreingenommenheit herein, und ich war ein Personalvermittler für Führungskräfte. Wenn ich mir einen Lebenslauf anschaue und jemanden sehe, der sich überall bewegt, trage ich gerade einen roten Pullover, obwohl ich weiß, dass wir nur auf Audio sein werden. Aber das war eine große, große, alte rote Fahne, als würde ich diese Person nicht mit einer 10-Fuß-Stange berühren. 

Ich denke, in 10 Jahren würden wir dieses Gespräch gar nicht mehr führen, weil die Menschen ihre Karriere viel mehr als Portfolio betrachten. Also, okay, na ja, natürlich ist sie gegangen. Sie ging für eine interessantere Gelegenheit. Du könntest eine Referenz machen und herausfinden, dass die Person keine gute Leistung erbracht hat, aber du würdest nicht unbedingt mit dieser Voreingenommenheit hineingehen, von der ich denke, dass viele von uns sie haben. 

Das zu wissen, ist also ein Schritt in diese Richtung, die Person eindeutig den Lebenslauf durchgehen zu lassen. Neulich sagte eine Führungskraft, dass sie es zugegeben hat, wenn sie sich Lebensläufe ansieht und eindeutig mit dieser Voreingenommenheit hereinkommt. Sie sagte: "Schauen Sie, ich habe sie gerade gefragt, was Sie in jeder dieser Rollen gelernt haben? Geben Sie mir ein Gefühl dafür, was Sie gelernt haben und wie Sie darüber nachgedacht haben, was diese nächste Rolle hinzufügen würde, und ergänzen Sie Ihre Karriere." Ich meine, du willst die Geschichte dahinter verstehen, aber ich denke, es wird eine Weile dauern. Ich denke, es wird eine Weile dauern, bis es so weit ist. Dass die Leute sagen: "Oh, das ist so normal, 20 Jobs in einem Lebenslauf zu haben." 

Beth Almes: 

Ja, es ist schwer, diese Denkweise anzupassen. Wenn sie sie verlassen haben, werden sie mich auch verlassen. Sie werden nur sechs Monate bleiben, und damit kann ich nicht umgehen. 

Erica Keswin: 

Ja, hundertprozentig. Ich denke, dass es diese Verschiebung hin zu einer Verlagerung der Verantwortung für das Unternehmen gibt, und ich bin sicher, dass wir darüber sprechen werden, aber eines meiner anderen Lieblingskapitel in dem Buch ist das Kapitel über Lernen und berufliche Entwicklung und die Tatsache, dass wir Menschen nach oben, unten und seitwärts entwickeln müssen, und dass jemand sagen könnte: "Nun, ich bin umgezogen, weil dieses Unternehmen mir nicht die Möglichkeit gab, mich weiterzuentwickeln." 

Und anstatt es anzuschauen und zu sagen: "Oh, nun, diese Person wird mich verlassen." Nun, okay, wenn ich weiß, dass die Leute eine gewisse Autonomie und Flexibilität wollen, wenn ich weiß, dass sie Manager wollen, die sich wirklich um sie als ganze Menschen kümmern, und wenn ich ihnen die Möglichkeit gebe, sich weiterzuentwickeln, wird das die Chancen erhöhen, dass wir eine längerfristige Beziehung haben werden. Tango braucht hier also zwei Seiten. 

Beth Almes: 

Ich mochte diesen Teil des Buches. Ich meine, offensichtlich lernen wir eine Menge, also dachte ich mir, das ist eine Predigt an den Chor auf meiner Seite, aber ich liebe den Satz, den du hattest, es ist eine Variation von: Wenn du sie liebst, lass sie gehen und es wird, wenn du sie liebst, lass sie lernen. Aber was ich wirklich interessant an Ihrem Punkt zum Thema Lernen fand, ist, dass ich denke, dass es für viele Manager sinnvoll ist, sie im Zusammenhang mit ihrem Job lernen zu lassen. 

Aber Sie haben darüber gesprochen, dass es nicht immer Lernen sein muss, das in direktem Zusammenhang mit dem steht, was sie tun. Es muss nicht immer ein sofortiger ROI sein. Und ich denke, das ist eine ganz andere Denkweise, um da reinzukommen. Wenn jemand sagt, ich möchte Zeit damit verbringen, zu lernen, und als sein Vorgesetzter sage ich, nun, du kannst keine Arbeitszeit für Dinge aufwenden, bei denen ich keinen ROI sehe. Warum sollten Führungskräfte Ihrer Meinung nach ihre Denkweise über die Zeit, die sie mit dem Lernen verbringen, ändern, wenn sie nicht direkt mit der Arbeit zusammenhängt? 

Erica Keswin: 

Nun, eine Deloitte-Umfrage ergab kürzlich, dass Unternehmen mit einer Lernkultur 30 bis 50 % höhere Bindungsraten haben. Es gibt also echte Auswirkungen auf das Endergebnis. Und die Generation Z hat in einer kürzlich durchgeführten neuen Gallup-Studie herausgefunden, dass die Generation Z noch mehr als nur die Vergütung lernen und wachsen und sich weiterentwickeln möchte. Ich denke also, dass die Daten an dieser Front äußerst klar sind. Ich denke auch, dass die Menschen mit all der Technologie, die wir heute haben, tatsächlich länger arbeiten. Sie wollen flexible Arbeitszeiten, aber sie gehen nach Hause und arbeiten dann nachts. 

Und wenn man über Lernen und Entwicklung nachdenkt, dann ist es am wichtigsten, diese Lernmöglichkeiten während des Arbeitstages zu haben. Wenn Sie als Unternehmen zeigen, dass Sie dies schätzen, dann müssen Sie Ihr Geld in Schulungsdollars stecken, wo Ihr Mund ist, und die Leute während des Arbeitstages machen lassen, weil es Teil der Arbeit ist. 

Ich denke, die Zeiten sind vorbei, vor allem, weil die Leute länger arbeiten, Microsoft hat festgestellt, dass die dritte Schicht, in der die Leute morgens arbeiten, eine Pause machen, nachmittags arbeiten und dann nachts arbeiten. Aus diesem Grund müssen wir sagen, wenn dies wichtig ist, werden wir es in den Arbeitstag einbauen, weil wir Ihnen zeigen wollen, dass dies ein wichtiger Teil Ihrer Arbeit ist. Das ist also eine Antwort auf die Frage. 

Das zweite ist, dass die Art und Weise, wie ich dieses Kapitel im Buch strukturiere, ist, dass es drei Dinge gibt, über die man beim Lernen nachdenken sollte. Man ist früh dran und oft unverbindlich. Und das ist auch ein großer Wandel in der Denkweise, wo früher, wenn jemand für dich bezahlt hat, um eine Zertifizierung zu erhalten oder wieder zur Schule zu gehen, um einen MBA zu machen, ich Vollzeit gegangen bin, aber viele Leute haben Teilzeit für ihren MBA gemacht, das schuldest du ihnen irgendwie, dann kommst du zurück und wenn du deinen MBA in Teilzeit machst, Sie müssen dann für X Jahre bleiben. 

Ich beobachte eine Veränderung, bei der es so ist, wisst ihr was? Der Grund, warum ich die letzten drei Jahre hier war, ist, dass Sie für meine Ausbildung bezahlt haben. Das ist also eine Veränderung. Der zweite Teil besteht darin, Gespräche zu führen, um den Menschen zu helfen, sich nach oben, unten und seitwärts zu bewegen. Und das heißt wirklich, wisst ihr was? Es mag Leute geben, die nicht nach oben gehen müssen. Sie sind vielleicht froh, einen Quereinsteiger zu machen oder vielleicht etwas, das sich durch persönliche Umstände geändert hat, und sie wären tatsächlich offen dafür, einen Schritt zurückzutreten. Und das habe ich schon oft gesehen. 

Der dritte Punkt ist das, worauf Sie meiner Meinung nach hinauswollten, nämlich die berufliche Entwicklung persönlich zu nehmen, und einige sehr zukunftsorientierte Unternehmen sagen, wissen Sie was? Wir wollen den Menschen einfach nur helfen, als Menschen zu wachsen, also nehmen Sie vielleicht an einem Kurs teil, um Ihre technischen Fähigkeiten zu verbessern, aber wenn wir Ihnen ein Stipendium geben und Sie einen Improvisationskurs belegen möchten, um ein besserer Redner oder besser in einer Vertriebsrolle zu werden, oder ich hatte Cara Allamano, die jetzt die Personalabteilung bei Lattice ist und zuvor bei Udemy war. Sie sprach darüber, dass sie während der Pandemie tatsächlich einen Kurs über Aristoteles und Platon besucht hatte, der nichts damit zu tun hatte, aber als sie darüber nachdachte, ermöglichte es ihr, anders über ihre Arbeit nachzudenken, und gab ihr diese neue Perspektive. 

Einige Leute denken vielleicht, dass dies ein kleiner Sprung ist, aber ich würde sagen, bleiben Sie einfach offen dafür, dass Sie, wenn Sie eine Lernkultur schaffen wollen, vielleicht offener darüber sein könnten, was die Leute lernen. Ich habe eine andere Firma, die einen Buchclub betreibt, und der Buchclub ist Belletristik. Und das verbindet die Leute und sie kommen alle und reden über das Buch, und die Leute lernen sich auf eine andere Art und Weise kennen. 

Beth Almes: 

Das finde ich erstaunlich. Und ich erinnere mich, dass ich diesen Teil des Buches gelesen habe, vielleicht hing mir der Mund vor Schreck ein wenig offen. Ich erinnere mich, dass ich einige der Geschichten über jemanden bei American Eagle gelesen habe, und sie hatten jemanden in ihrem Team, der Sommelier werden wollte, und sie unterstützten sie, sie sagten: "Hey, gehen Sie drei Tage die Woche früher los, um das zu tun, arbeiten Sie aus der Ferne in Spanien." 

Und diese Person ist letztendlich gegangen, aber der Manager war absolut begeistert davon. Und ich dachte mir, Mann, das bringt die Lernkultur auf ein erstaunliches Niveau. Und die Tatsache, dass sie am Ende ehrlich waren, der Manager war glücklich darüber, hat mich irgendwie umgehauen. Ich bin erstaunt über die Richtung, in die das jetzt geht. Wenn Sie im Vorstellungsgespräch mit American Eagle darüber gesprochen haben, haben sie eine starke Lernkultur? Ist das nur ein Teil von dem, was sie sind? 

Erica Keswin: 

Ja, nun, es ist eine Kombination aus beidem. Einige davon sind wirklich Teil dessen, was das Unternehmen ausmacht, und ich habe interessante Beispiele dafür. Und manchmal ist es der einzelne Manager, der sagt: Wow, ich verstehe. Und das ist es, was ich an dem Buch und an diesen Themen cool finde, ist es großartig, wenn man es auf einer unternehmensweiten Basis macht und alle an einem Strang ziehen, die Kehrseite ist, dass man auch Leute in seinem eigenen Team halten möchte, in seiner eigenen Abteilung, wenn es etwas ist, das einem wirklich wichtig ist, Sie haben einen direkten Einfluss innerhalb der Gruppe. 

Und dann würde ich aus organisatorischer Sicht sagen, wenn ich jetzt ein Unternehmen hätte, würde ich meine Manager hervorheben und feiern, die wirklich gute Arbeit geleistet haben, um Menschen zu schulen und ihnen interne Mobilität zu ermöglichen. Und auch wenn einige von ihnen am Ende gehen. Also, ich denke, es ist alles von dem, was oben erwähnt wurde. Es ist sehr persönlich. 

Beth Almes: 

Das ist also ein großartiger Punkt, wenn es darum geht, Manager zu befördern. Und ich bin neugierig, ob Sie glauben, dass Manager gerade einen Moment haben, da sich all dies ändert und sich Ihre Rolle so sehr in Richtung dieser Talententwicklungsperson verlagert und so anders über die Menschen in Ihrem Team denkt, wie wird sich das, was Sie die Bindungsrevolution nennen, auf die Rolle der Führungskraft auswirken? Was ändert sich? Ob ich diese Philosophie wirklich verinnerliche? 

Erica Keswin: 

Ich meine, Führungskräfte und Manager, es war noch nie so schwierig, einer zu sein, ich würde sagen, besonders diese Frontline-Manager, diese Rolle ist so wichtig. Sie erhalten Informationen von oben, Sie sind diejenigen, die an vorderster Front stehen, Sie sind diejenigen, die versuchen, die flexible Arbeit zu implementieren und die Menschen dafür zur Rechenschaft zu ziehen. Und du bist derjenige, der mit vielen psychischen Problemen und der Einsamkeit und Isolation zu kämpfen hat, all den Dingen, die in den letzten Jahren passiert sind. 

Die Kehrseite der Medaille ist, dass dies aus organisatorischer Sicht wirklich eine Gelegenheit ist, Manager und Führungskräfte wirklich weiterzubilden und ihnen Werkzeuge an die Hand zu geben , da viele nicht über die Ausbildung verfügen, um auf diese Weise zu managen, die die Mitarbeiter in den letzten Jahren erwartet haben. 

Ich denke also, dass diese Rolle, wenn Sie sich das anhören und eine leitende Führungskraft sind und herausfinden, wie es bei vielen dieser Themen weitergehen soll, die Investition in diese Frontline-Manager jetzt ein sehr wichtiger Ausgangspunkt ist. Und Sie werden sehen, dass Ihre Mitarbeiterbindung steigt, denn auch hier verlassen die Leute diese Manager, sie verlassen ihre direkten Vorgesetzten. 

Beth Almes: 

Und wenn Sie ein Frontline-Manager sind, wissen Sie, dass Erica Sie eindeutig schätzt. Also, ein kleines Lob an Sie, ein Schulterklopfen. 

Erica Keswin: 

Oh mein Gott. Es ist sicher. 

Beth Almes: 

Wir haben heute also über viel gesprochen. Es gibt eine Menge in dem Buch, es gibt viele Konzepte, die die Art und Weise, wie Sie über die Kundenbindung denken, wirklich beeinflussen. Denken Sie an Ihr Team, an das, was Sie erreichen wollen. Wenn Sie eine Sache hätten, die Führungskräfte aus diesem Gespräch über die Revolution der Kundenbindung mitnehmen sollten, was wäre das? 

Erica Keswin: 

Meine Güte, eine Sache, ich denke, was ich sagen würde, ist, dass ich anfangen würde, es ist lustig, ich trage gerade diesen Pullover mit der Aufschrift "Start as you mean to go on", und so heißt das erste Kapitel "Start as You Mean to go Onboarding". Und ich glaube einfach, dass ich diesen Satz liebe, und ich denke, egal für welchen Teil dieser Bindungsrevolution Sie sich entscheiden, in den Sie sich hineinlehnen und Fortschritte machen möchten, denken Sie darüber nach, es vom ersten Tag an zu tun, und denken Sie darüber nach, wie Sie Ihre Werte integrieren und so beginnen können, wie Sie es vorhaben. Ich denke einfach, dass der Anfang und sogar vor dem Anfang so entscheidend ist. 

Beth Almes: 

Ich liebe diesen roten Faden, der sich durch das Buch zieht, in vielerlei Hinsicht die Integrität der Führungskraft von dem Moment an, in dem sie anfängt, bis zu dem Moment, in dem sie geht, bewahrt man diese Integrität, diese großartige Beziehung. Es war ein wunderschönes Stück durch das ganze Buch. Die letzte Frage, die ich an Sie habe, ist eine, die ich allen unseren Gästen in der Sendung stelle. Können Sie mir einen Moment der Führung mitteilen, der Ihr Leben oder Ihre Perspektive verändert hat, sei es eine wirklich großartige Führungserfahrung oder eine schlechte, die Sie dazu gebracht hat, zu sagen: Nie wieder, lass uns in eine andere Richtung gehen. 

Erica Keswin: 

Klingt irgendwie peinlich, aber ich denke- 

Beth Almes: 

Oh, noch besser. 

Erica Keswin: 

Es geht mir durch den Kopf. Ich war also einige Jahre in der Beratung tätig, und ich war jünger und kam irgendwie nach oben und übernahm mehr Verantwortung. Und ich erinnere mich, dass mein damaliger Manager ziemlich direkt zu mir sagte, dass ich einfach mehr sein müsse, es war fast so, als würde ich mich auf eine professionellere Art und Weise zeigen. Und ein Teil davon war sogar das, was ich trug. Und wenn ich darüber nachdenke, und vielleicht wäre das jetzt ganz anders, und ich spreche darüber, wie man sich im Buch für den Erfolg kleidet und wie viel mehr Dinge offen sind, wenn es darum geht, dass Menschen Tätowierungen haben und andere Dinge. 

Aber diese Vorstellung davon, wie du dich zeigst und ein Gefühl für die Kultur zu bekommen, in der du dich befindest, und die Umgebung, in der du dich befindest, und wirklich zu der Art und Weise zu passen, wie du dich in dieser Umgebung zeigst. Denn das Umfeld, in dem ich mich befand, war ziemlich konservativ und ich war jung und versuchte nur, es herauszufinden, während ich ging. 

Und obwohl es wirklich schwer zu hören war und ich mich schämte, vergaß ich es nie und dachte wirklich zweimal darüber nach, ob ich sicherstellen sollte, dass ich wirklich professionell erschien. Wenn ich derjenige war, dessen Aufgabe es war, die Notizen zu machen, hatte ich ein Notizbuch und war organisiert und ich war bereit und dachte wirklich über die Rolle nach, die ich übernehmen würde. 

Und ich denke, so etwas wird immer wichtig sein, aber besonders jetzt, wie ich sagen würde, für jüngere Leute, da man vielleicht nur zweimal im Monat oder dreimal im Jahr ins Büro geht, wie zeigt man sich und interagiert mit Menschen, mit Kunden, mit Kunden, mit Kollegen, mit seinem Chef? Es war also einfach etwas, das mir wirklich im Gedächtnis geblieben ist. 

Beth Almes: 

Ja, es ist fast so, als würde man mit Absicht und Absicht auftauchen. Das bedeutet nicht, dass du unbedingt jeden Tag einen Anzug tragen musst, aber kommst du so, wie du von den Menschen um dich herum wahrgenommen werden möchtest? 

Erica Keswin: 

Genau. 

Beth Almes: 

Das ist eine fabelhafte Lehre, die man daraus ziehen kann. Und Erica, unser ganzes Gespräch heute war wirklich wertvoll, deshalb weiß ich es zu schätzen, dass du dir die Zeit genommen hast, mit mir zu sprechen, und dass alle unsere Führungskräfte zugehört haben. Vielen Dank. 

Erica Keswin: 

Nun, vielen Dank und ich freue mich darauf, reinzuhören, wenn es herauskommt. 

Beth Almes: 

Und vielen Dank an unsere Zuhörer, die einen Teil ihrer 480 Minuten genutzt haben, um heute bei uns zu sein. Und denken Sie daran, dass jeder Moment der Führung zählt.