Leidenschaft und Sinn in der Führung finden

Abschrift

Beth Almes:

Hallo Führungskräfte, hier ist Ihre Gastgeberin Beth Almes, und heute zeigen wir eine Sonderfolge des Leadership 480-Podcasts. Wir teilen eine Episode, die wir ursprünglich am 9. Februar 2021 veröffentlicht haben, über die Suche nach Leidenschaft und Sinn in der Führung.

In den letzten Monaten habe ich mit unserem Forschungs- und Analyseteam an der Veröffentlichung unseres Global Leadership Forecast 2023 gearbeitet, einer der weltweit größten Studien zum Thema Führung. Und hier ist die Sache, eine der Erkenntnisse, die immer wieder an meinem Gehirn nagte, drehte sich um die Beziehung zwischen Zweck und Engagement bei der Arbeit.

Wenn es Ihnen so geht wie mir, haben Sie wahrscheinlich schon die Trommel von den Vorgesetzten in Ihren eigenen Unternehmen und in den Medien gehört, dass wir uns darauf konzentrieren müssen, unsere Teams einzubinden, um mehr zu erreichen, zumal die meisten von uns gerade viele Veränderungen durchmachen. Aber wann befinden wir uns nicht in diesen Tagen in einer Phase der Transformation?

Und wir haben auch die Aufgabe, Talente zu halten, da so viele Menschen daran interessiert sind, den Arbeitsplatz zu wechseln.

Vor diesem Hintergrund haben wir in der Studie festgestellt, dass der Zweck einer der größten Treiber für das Engagement ist. Menschen, die ein starkes Gefühl der Sinnhaftigkeit bei der Arbeit verspüren, sind mit 9-mal höherer Wahrscheinlichkeit in ihrer Rolle engagiert und geben mit 2,4-mal höherer Wahrscheinlichkeit an, dass sie mindestens das nächste Jahr in ihrem Unternehmen bleiben werden.

Und doch fällt es vielen Führungskräften schwer, einen Sinn in unserer Arbeit zu finden, selbst unter den Führungskräften der C-Suite, von der man annehmen würde, dass sie unglaublich zielführend ist, wenn man bedenkt, dass sie den Rest des Unternehmens vorantreibt. Und sie verbringen wahrscheinlich viele Stunden im Büro, aber nur etwa 63 % der C-Suite-Führungskräfte geben an, dass sie ein starkes Gefühl der Zielstrebigkeit verspüren, was bedeutet, dass etwa jeder Dritte sich bei der Arbeit nicht sehr zielstrebig fühlt.

Was bedeutet das für den Rest von uns? Es überrascht nicht, dass je tiefer man in den Rängen kommt, desto weniger Sinn sieht man, und nur etwa 41 % der Führungskräfte an vorderster Front sagen, dass sie ein starkes Gefühl der Sinnhaftigkeit bei der Arbeit verspüren.

Und hier ist, was mich wirklich gepackt hat.

Manchmal, wenn man an Sinn denkt oder andere Leute über Sinn reden hört, denkt man wirklich darüber nach, dass das die Jobs für Menschen sind, die bei der Arbeit die Welt retten, sei es im Gesundheitswesen oder vielleicht in der Lehre. Aber als wir uns Branchen ansahen, um zu sehen, welche dort Menschen hatten, die wirklich zielorientiert waren und was sie taten.

Landwirtschaft und Einzelhandel standen ganz oben auf der Liste. Das Gesundheitswesen war etwas weiter unten und Dinge wie Bildung standen weit unten auf der Liste.

Das sagt mir ein paar Dinge. Erstens: Egal, was wir tun, wir können einen Sinn in unserer Arbeit finden, wenn wir wissen, wie wir sie betrachten sollen.

Und zweitens brennen wir viele Menschen aus, die eigentlich einen Sinn in ihrer Arbeit finden sollten, aber gerade jetzt zu kämpfen haben.

Das bringt mich zurück zu einer meiner Lieblings-Podcast-Diskussionen aller Zeiten mit Tanveer Naseer hier, in der es darum geht, was es wirklich bedeutet, einen Sinn in der Arbeit zu finden, und warum es nicht dasselbe ist, wie seiner Leidenschaft zu folgen.

Und wenn du diesen Sinn bei der Arbeit findest, bekommst du die Energie, die du brauchst, um wirklich erfolgreich zu sein. Hören Sie doch mal rein:

Beth Almes:

Hallo zusammen, und willkommen zurück zum Leadership 480 Podcast. Ich bin deine Gastgeberin, Beth Almes. Ich freue mich so sehr über unseren heutigen Gast, weil ich denke, dass wir alle einfach einen Moment brauchen, um unsere Energie für unsere Arbeit und unsere Leidenschaft zu erneuern und uns daran zu erinnern, warum wir tun, was wir tun. 

Um heute mit uns über Leidenschaft und Sinn zu sprechen, haben wir Tanveer Naseer bei uns. Sie kennen Tanveer vielleicht aus seinem TED-Talk "Forget Passion, Purpose Is the Real Spice of Life". Er ist auch CEO von Tanveer Naseer Leadership und hat die Welt bereist, um Keynotes zum Thema Führung zu halten. Vielleicht kennen Sie ihn sogar aus seinem Podcast, dem Leadership Biz Cafe, und er ist auch der Autor von Leadership Vertigo. Mit diesem Intro, Tanveer, freue ich mich sehr, dich heute hier bei uns zu haben. Willkommen beim Leadership 480 Podcast.

Tanveer Naseer:

Danke Beth. Ich weiß es zu schätzen, dass du mich dabei hast.

Beth Almes:

Ich muss damit beginnen, Sie zu fragen, wie Sie Leidenschaft bei der Arbeit finden. Wir bekommen so oft den Rat, unserer Leidenschaft zu folgen. Wenn wir unsere Leidenschaft finden, werden wir keinen Tag in unserem Leben arbeiten. Aber ich habe Sie sagen hören, dass Leidenschaft wirklich nicht das Geheimnis ist, also warum nicht?

Tanveer Naseer:

Ich finde es toll, dass du das zu Beginn unseres Gesprächs ansprichst, Beth, denn das Problem, wann immer ich Leute über dich reden höre, ist, dass wir davon ausgehen, dass wir nur eine Sache haben sollten, für die wir eine Leidenschaft haben, dass es nur eine Sache gibt, für die wir uns interessieren oder für die wir uns begeistern sollten.

Die Wahrheit ist, dass wir wirklich mehrere Leidenschaften haben sollten. Es sollte viele verschiedene Dinge geben, für die wir eine Leidenschaft haben, aber wir müssen nicht unbedingt hingehen und sagen: "Ich werde den größten Teil meines Lebens dieser einen Sache widmen und auf alles andere verzichten." Das Problem mit der Leidenschaft, wenn wir sagen: "Folge deiner Leidenschaft", ist, dass sie sich nur auf das konzentrieren, was uns besonders am Herzen liegt. Was sind unsere Interessen? Es ist sehr begrenzt.

Eine gute Möglichkeit, darüber nachzudenken, ist, wenn Sie ein Sportfan sind. Wenn wir in der Lage sind, zur Arbeit zu gehen und am Wasserspender abzuhängen, und du versuchst, mit jemandem zu sprechen, der sich nicht für Sport interessiert, oder der deine spezielle Sportart nicht verfolgt, wirst du eine sehr eingeschränkte Interaktion haben.

Die andere Sache, die ich als das Problem sehe, warum wir fälschlicherweise annehmen, dass das Verfolgen unserer leidenschaftlichen Arbeit der Schlüssel zum Erfolg ist, ist, dass wir uns erfolgreiche Menschen ansehen, wen auch immer wir als unser Vorbild für Erfolg nehmen, von dem wir uns inspirieren lassen. Wir sehen, wann immer sie über ihre Arbeit sprechen oder darüber, was sie zu erreichen versuchen, steckt eindeutig viel Leidenschaft dahinter. Sie scheinen sehr aufgeregt zu sein, sehr engagiert .

Wir sagen: "Nun, sie verfolgen das ganz klar, weil es das ist, wofür sie eine Leidenschaft haben." Aber was wir nicht erkennen, ist, dass die Leidenschaft, die wir sehen, nur das Produkt ist, dass sie etwas tun, das mit ihrem inneren Sinn und Zweck verbunden ist. Wir sehen also das Endprodukt einer Menge harter Arbeit und des bewussten Fokussierens darauf, etwas zu tun, das ihnen wirklich wichtig ist. Es manifestiert sich äußerlich darin, diese große Leidenschaft und diesen Antrieb zu zeigen.

Beth Almes:

Oh, das ist so mächtig. Ich denke, du meinst mit Leidenschaft und so oft denke ich, dass es das ist, was du gerne tust, aber so oft in deinem Job machst du Dinge, von denen du festgestellt hast, dass du sie liebst, aber das hättest du nicht im Voraus gewusst. Du würdest dir diese Karriere nicht aussuchen oder dieses Ding aus einer Reihe herauspicken, aber du findest heraus, dass du dort wirklich etwas Liebe für deine Arbeit und deinen Zweck finden kannst.

Wenn wir also über den Zweck sprechen, wollte ich Sie auf verschiedene Arten dazu befragen, da ich weiß, dass wir hier mit Führungskräften sprechen. Die erste richtet sich an Führungskräfte, die auf der Suche nach ihrer eigenen Bestimmung sind. Wenn Sie mit Führungskräften zusammengearbeitet, mit ihnen gesprochen und sie gecoacht haben, wie sehen Sie Führungskräfte, die in ihrer Arbeit einen Sinn für sich selbst finden, und welche Hindernisse stehen ihnen oft im Weg?

Tanveer Naseer:

Ja, ich bekomme diese Frage oft gestellt, weil ich in einigen meiner Keynotes darüber spreche, wie wichtig es ist, zielgerichtete Arbeit zu leisten. Es gibt also immer diese Führungskraft, die da draußen ist, jemand, der das schon seit ein paar Jahren macht, und sie stellen sich die Frage: "Nun, ich weiß nicht, ob ich diese Art von sinnvoller Arbeit in den Dingen, die ich gerade tue, finden kann."

Oft liegt es daran, dass wir dazu neigen, an diese Art von Idee zu denken, zielgerichtete Arbeit zu leisten, an sinnvolle Arbeit, die glamourös oder aufregend sein muss. Das muss etwas sein, dass, wenn du jemandem davon erzählst, er sagt: "Oh mein Gott, das kann ich nicht glauben. Ich bin so beeindruckt von dem, was du tust." Die Wahrheit ist, dass es nicht glamourös oder aufregend sein muss. Es ist wirklich etwas, das mit etwas verbunden ist, das uns innerlich antreibt, diese innere Motivation, bei der wir uns zeigen und unser Bestes geben wollen.

Oft sage ich Führungskräften: "Denk an eine Zeit. Es könnte sogar sein, bevor Sie eine Führungskraft waren, bei bestimmten Projekten oder Aufgaben, denen Sie zugewiesen wurden, und aus irgendeinem Grund fühlten Sie sich einfach gezwungen, Ihr Bestes zu geben. Du warst einfach so getrieben. Wenn man zum Beispiel sah, dass etwas ein Problem war, würde man einschreiten, um es zu beheben, oder man würde einschreiten, um zu fragen: "Wie kann ich helfen?" Auch wenn es nicht unbedingt in Ihrer Verantwortung lag und Sie es nicht für Kredite tun wollten, wollten Sie nur sicherstellen, dass dies erfolgreich ist."

Das sind Momente, in denen wir die Klarheit bekommen können, zu sagen: "Hier ist etwas, das uns wirklich wichtig ist." Oft, wenn mir diese Führungskräfte diese Frage stellen, sage ich ihnen: "Lass uns eine Art 'Das ist dein Leben'-Übung machen, bei der ich möchte, dass du auf diese Momente in deiner Karriere zurückblickst, sowohl bevor du eine Führungskraft wurdest, als auch jetzt als Führungskraft, in der du dich wirklich angetrieben gefühlt hast. wo es ein Projekt oder eine Initiative gab, an der du beteiligt warst, und du hast wirklich dein Bestes gegeben. Du denkst immer noch gerne daran zurück und sagst: 'Weißt du was? Da fühlte ich mich lebendig.'"

Das ist der Punkt, an dem Sie Ihren Zweck identifizieren können. Jetzt haben Sie ein klares Gefühl dafür, dass dies die Art von Arbeit ist, die ich tun sollte, denn das ist es, was für mich wichtig ist. Sobald Sie es identifiziert haben, können wir jetzt die Ärmel hochkrempeln. Denn jetzt können Sie das nehmen und sagen: "Jetzt weiß ich, welche Art von Arbeit ich tun muss, die mir helfen wird, das Beste aus mir herauszuholen", was Ihnen als Führungskraft helfen wird, das Beste aus denen herauszuholen, die Sie führen.

Die Art und Weise, wie Sie das tun, besteht darin, ein langfristiges Ziel oder eine Vision zu schaffen, die größer ist als Sie selbst. Das ist etwas, von dem Sie wissen, dass es begeistert sein wird, wenn Sie es Ihrem Team mitteilen, weil es seine Rolle darin sehen kann. Sie konnten ihren Teil darin sehen, ein Teil davon zu sein. Zu wissen, dass wir nicht über eine Steigerung des Marktanteils um 12 % sprechen, okay irgendwas, aber das ist jetzt einfach willkürlich. Warum 12%? "Nun, wir haben letztes Jahr 6 % bekommen, also nehmen wir 12 und verdoppeln sie." Es ist also irgendwie zufällig. Es kann eine beliebige Zahl sein.

Etwas, das mehr ist, von dem die Leute den Wert sehen können und an das sie ihr eigenes Bestes knüpfen wollen. Wenn man dann diese Vision hat, wenn man anfängt, sich Ziele zu setzen, wie wir das erreichen wollen, muss man sich fragen: "Warum ist das wichtig?" Tun wir das, weil es eine Reaktion auf Dinge ist, die um uns herum geschehen, oder für dich? Oder hilft es Ihnen, das Versprechen zu erfüllen, das Sie Ihren Mitarbeitern mit diesem langfristigen Ziel und der Vision gegeben haben, wie Sie die Dinge verbessern wollen?

Der dritte Punkt ist, dass Sie lernen müssen, Ihre wahren Stärken und vor allem die echten Stärken Ihrer Mitarbeiter zu nutzen. Das heißt, wenn wir Dinge delegieren, sollten Sie nicht delegieren und sagen: "Okay, ich habe das alles auf meinem Teller. Oh, wisst ihr was? Sally, sie ist wirklich gut darin. Ich werde das an sie delegieren. Schauen Sie, ich bin ein großartiger Anführer. Ich delegiere Arbeit aus." Du machst das gut, also wirst du in den Augen des restlichen Teams gut aussehen, aber das ist vielleicht nicht unbedingt das, was für sie wichtig ist.

Genau die Übung, die Sie am Anfang gemacht haben, bei der Sie versuchen herauszufinden, was die Geschichte der Dinge ist, die Sie gut gemacht haben, ist Ihre Zeit, in der Sie Ihren Mitarbeitern helfen müssen, dieselbe Übung zu machen. Sobald sie es herausgefunden haben und Sie ihnen geholfen haben, es herauszufinden, lassen Sie uns jetzt damit beginnen, Arbeit zu delegieren, die diese echten Stärken nutzt. Jetzt wird plötzlich jeder in Ihrem Team erfolgreich sein, weil er sich wirklich für die Arbeit interessiert, die er leistet.

Beth Almes:

Ich denke, das ist einfach unglaublich kraftvoll, wenn man diesen Sinn in seinem Job findet und andere dazu bringt, diesen Zweck zu teilen. Ich bin neugierig, ob Sie denken, kann irgendjemand einen echten Sinn in Ihrem Job finden? Oder glauben Sie, dass einige Jobs sinnvolle Jobs sein werden, während andere wahrscheinlich immer ein Mittel für einen Gehaltsscheck sein werden? Haben Sie das Gefühl, dass alle Jobs die Möglichkeit haben, diesen Zweck zu erfüllen?

Tanveer Naseer:

Ach ja, hier kommt mein wissenschaftlicher Hintergrund ins Spiel. Ich liebe es, über das hinauszugehen, was ich denke, und zu sagen: "Lass uns nicht darauf schauen, was ich denke oder anekdotisch. Lasst uns zur Wissenschaft gehen." Es gibt viele Forscher, die sich mit der Art der Arbeit und der Motivation beschäftigt haben und warum bestimmte Menschen in bestimmten Berufen hervorragende Leistungen erbringen und andere nicht.

Viele Untersuchungen haben gezeigt, dass wir alle unsere Arbeit auf eine von drei Arten angehen. Wir sehen unsere Arbeit entweder als Job, Karriere oder Berufung. Jetzt ist es für uns leicht zu erkennen, ob Sie ein Feuerwehrmann oder ein Arzt sind, oder heute, da die Pandemie andauert, Sie sind ein Mitarbeiter des Gesundheitswesens, Sie sind ein Vermittler für Langzeitpflege, jemand, der in den Langzeiteinrichtungen arbeitet, Sie sind ein unverzichtbarer Arbeiter. Wir können sehen, dass diese Menschen sehr denken, dass ihre Arbeit ihre Berufung ist. Aber für den Rest von uns, zu deiner Frage, Beth, kann der Rest von uns seine Arbeit als eine Berufung sehen, so wie wir einen Sinn in der Arbeit sehen, die wir tun?

Nun, diese Forscher haben es tatsächlich getan. Ich ziehe das immer gerne raus. Gerade jetzt, im Kontext der Pandemie, ist das nicht das beste Beispiel, denn wir schätzen diese Menschen offensichtlich als unverzichtbare Arbeitskräfte. Aber sie schauten sich Krankenhausreiniger an, und abgesehen von einer Sache wie einer Pandemie konnten wir sehen, dass der Beruf des Krankenhausreinigers nicht unbedingt eine Arbeit ist, die wir als aufregend oder glamourös empfinden.

Sie interviewten Reinigungskräfte in verschiedenen Krankenhäusern. Es überrascht nicht, dass ein Drittel von ihnen sagte: "Weißt du was? Es ist nur ein Job. Ich bin nur hier, um den Gehaltsscheck abzuholen. Ich will einfach nur diesen Job erledigen, damit ich nach Hause gehen und mein Leben leben kann." Ein anderes Drittel sagte: "Nein, ich sehe das als Karriere. Ich könnte mir vorstellen, mein Leben meiner Karriere in diesem Job zu widmen und dann einen schönen Notgroschen aufzubauen, damit ich in Rente gehen und dann das zweite Kapitel meines Lebens leben kann."

Das Interessante daran ist, dass ein Drittel der Befragten: "Nein, das ist meine Berufung. Hier kann ich etwas bewegen. Ich glaube an die Vision dieses Krankenhauses. Wir sind hier, um uns um Menschen zu kümmern, wenn sie am verletzlichsten sind. Ich sehe meine Rolle darin, dafür zu sorgen, dass wir ein Umfeld schaffen, in dem Menschen heilen können."

Was wir hier also sehen konnten, ist, dass dein Sinn für den Zweck nicht einfach von dem abgeleitet wird, was du tust. Es kommt darauf an, wie du das, was du tust, betrachtest. Und das ist wirklich eines der wichtigsten Dinge, die wir als Führungskräfte tun müssen. Vermitteln Sie Ihren Mitarbeitern, dass das, was sie tun, wie wichtig es ist, welche Auswirkungen es nicht nur auf das Team oder ihre Kollegen, sondern auf das Unternehmen als Ganzes hat, und es mit ihrem eigenen Sinn für das, was ihnen wichtig ist, verbindet, dass es ihnen das Gefühl geben wird, dass ich einen Unterschied gemacht habe?

Denn schauen Sie, wir werden alle schlechte Tage haben. Wir alle werden Tage haben, an denen wir das Gefühl haben, nur Papiere zu mischen. Das ist also wieder der Punkt, an dem uns die Leidenschaft im Stich lassen kann, denn an diesen Tagen ist es schwer, Leidenschaft zu empfinden, weil wir nur das Gefühl haben, banale niedere Aufgaben zu erledigen. 

Aber wenn wir erkennen, dass wir es aus dem Endspiel betrachten, aus der langfristigen Perspektive, dann ist das nur ein Stein in der Mauer, die wir für dieses Fundament für das, was wir zu schaffen versuchen, bauen. Dann fällt es uns leichter, diesen banalen Tag zu akzeptieren, diesen schlechten Tag, den wir bei der Arbeit hatten, weil wir am nächsten Tag wissen, dass wir auftauchen und es wieder gut machen müssen, weil das, was wir hier zu tun versuchen, wirklich wichtig ist.

Beth Almes:

Ich denke, es ist so mächtig. Als du darüber gesprochen hast, dachte ich auch an das Gegenteil, wenn du denkst, was wäre, wenn niemand das tun würde, was du tust oder deinen Job? Wenn das also niemand täte, wenn das niemand täte, wo wären wir dann? Wie schrecklich wäre das?

Tanveer Naseer:

Absolut.

Beth Almes:

Ja, wenn es niemand tun würde, würde es uns wirklich in eine schwierige Lage bringen. In Ihrem TED-Talk haben Sie eine Geschichte über eine Führungskraft erzählt, die Ihre Arbeit mit einem Zweck verbunden hat und Ihnen geholfen hat, dies zu erkennen. Ich habe mich gefragt, ob Sie uns erzählen können, wie sich diese Erfahrung auf Sie ausgewirkt hat und wie Führungskräfte ihren Teams besser helfen können, einen Sinn zu finden.

Tanveer Naseer:

Ja, es war ein interessanter Job, denn es war ein Sommerjob, bei dem ich im Lager einer pharmazeutischen Apotheke arbeitete. Es befand sich im Keller des Gebäudes. Stellen Sie sich vor, ich wäre ein Teenager, der seine Sommer in einem fensterlosen Keller verbringt. Aber auch jetzt, all die Jahre später, war es einer der besten Jobs, die ich je hatte. Ich habe nie das Licht der Welt erblickt. Ich fuhr morgens dorthin. Ich ging die Treppe hinunter in den Keller. Ich konnte nicht sagen, ob es draußen regnete oder sonnig war.

Sprich also über einen Job, der nicht glamourös ist. Es war sicherlich nicht sehr aufregend. Wir machten Inventur, füllten Regale auf und so weiter, viel Papierkram. Das war auch die Zeit, in der wir das Einwahl-Internet mit diesem kreischenden Geräusch hatten. Ich musste viel von diesem kreischenden Geräusch ertragen, da wir Bestellaufträge an die verschiedenen Anbieter verschickten.

Und doch stellte sich heraus, dass es einer der einflussreichsten Jobs war, die ich je hatte. Warum? Weil die Führungskraft, für die ich arbeitete, mich den Beitrag schätzen ließ, den ich leistete, wie ich einen Unterschied machte. Wenn ich nicht da wäre, um sicherzustellen, dass wir Medikamente auf Lager haben, würden diese Patienten, wenn sie kämen, um ihre Rezepte einzulösen, nicht die Medikamente bekommen, die sie brauchen. Sie wären nicht in der Lage, die Pflege zu erhalten, die sie benötigten.

Es verändert sich plötzlich von dem Gedanken: "Okay, ich versuche nur, sicherzustellen, dass wir eine bestimmte Anzahl von Produkten in einem Regal haben", zu der Erkenntnis: "Das wirkt sich auf das Wohlbefinden der Menschen aus."Auch hier dreht sich also die Art und Weise, wie wir das, was wir tun, betrachten. Es ist erstaunlich, wie selbst die banalsten Jobs, bei denen wir denken können, weil es nicht glamourös ist, nicht aufregend sind: "Nun, das spielt keine Rolle. Wen interessiert das wirklich?"

Ich erinnere mich an ein Beispiel, das ich vor einigen Jahren über ein Katheterunternehmen gelesen hatte, in dem das Engagement der Mitarbeiter sehr gering war. Sie ließen eine Führungskraft kommen und übertrug es dem Marketingteam der Organisation. Der Anführer sagte: "Ich möchte, dass ihr unsere Geschichten sammelt." Sie sagten: "Was für Geschichten?" Er sagte: "Die Geschichten unserer Patienten, Patienten, die von der Verwendung unseres Produkts profitiert haben. Wie hat es ihr Leben verbessert? Inwiefern hat es einen Unterschied gemacht? Hat es ihre Schmerzen gelindert? Hat es ihr Leben überschaubarer gemacht? Teilen Sie ihre Geschichten, lassen Sie sich fotografieren."

Und das taten sie, und sie dachten: "Okay, wir werden diese Marketingkopie verwenden, um sie an Ärzte zu verkaufen, damit sie unser Produkt verwenden." Nein, stattdessen nahm er all das Zeug und klebte es an den Wänden der Lobby des Gebäudes entlang. Wenn seine Mitarbeiter hereinkamen, sahen sie diese Geschichten und die Gesichter dieser Patienten, und dann sagte er ihnen: "Jedes Mal, wenn Sie vorbeikommen, sind das die Menschen, denen Sie bei Ihrer Arbeit helfen. Das sind Menschen, deren Leben durch dich besser geworden ist."

Sie änderten die Bilder im Laufe der Zeit, nur um die Leute dazu zu bringen, sie in den ersten Wochen nicht anzusehen, und nach einer Weile blendeten sie sie dann aus. Wie diese Wertetafeln, die Leute in Unternehmen aufstellen, wo wir sagen: "Das sind unsere Werte." Niemand liest es. Die Leute konnten dir nicht einmal sagen, was da drauf steht. Sie würden sie tatsächlich nach einem bestimmten Punkt ändern, nur um es im Hinterkopf zu behalten: Das ist der Grund, warum wir tun, was wir tun.

Es ist erstaunlich, wenn man eine Führungskraft hat, die in der Lage ist, das zu tun, die Wirkung, die es auf einen hat, ist, dass man erkennt, dass es egal ist, welche Arbeit ich mache, es gibt immer eine Möglichkeit für mich, einen Beitrag zu leisten, der wichtig ist. Das ist also der Einfluss, den er auf mich hatte, dass ich nie dachte, dass es der Job ist, der zählt. Es ist wirklich die Art und Weise, wie du an deinen Job herangehst und was du bereit bist, selbst beizutragen, was wirklich den Unterschied ausmacht.

Beth Almes:

Ich bin neugierig, was hat deine Leidenschaft dazu gebracht, dich mit diesem Thema zu beschäftigen?

Tanveer Naseer:

Nun, es ist interessant. Sehen Sie, mein TED-Talk, Beth, wurde von einer Frage wie dieser inspiriert. Ich hatte gerade eine Keynote gehalten und während der Fragerunde fragte mich jemand: "Ich bin nur neugierig zu wissen, was Ihr Hintergrund ist?" Ich dachte: "Was für eine lustige Gelegenheit", also schaltete ich die Frage ein... Um ehrlich zu sein, liebe ich es, das zu tun. Ich drehe Fragen immer gerne um... und sagen: "Nun, ich würde gerne wissen, wie viele von Ihnen eine Vorstellung davon haben, was mein Hintergrund ist." Einige Leute dachten, ich arbeite in einem Unternehmen. Einige Leute dachten, ich hätte wahrscheinlich einen MBA, arbeite vielleicht in einem Startup und so weiter und so fort.

Dann sagte ich: "Okay, das ist interessant, jeder sagt irgendwie, dass es wahrscheinlich so war." Und alle nicken mit dem Kopf. Und ich sagte: "Wie viele wären überrascht zu wissen, dass ich tatsächlich als Pathologe ausgebildet bin?" Nun, Sie können sich den Ausdruck des Schocks und der Überraschung in den Gesichtern aller vorstellen. Ich glaube, der Schock war: "Moment, Sie sind Pathologe?" Und ich glaube, die andere Hälfte war: "Moment, was ist ein Pathologe?"

Beth Almes:

Richtig, und nur für den Fall, dass jemand Fragen stellt, ich sage nicht, dass ich es bin, aber wenn Sie sagen wollen, was ein Pathologe ist?

Tanveer Naseer:

Das ist jemand, der sich mit der Erforschung von Krankheiten und der Behandlung beschäftigt. In meinem Fall war es die Diagnose von Menschen für ihre verschiedenen Krebstherapien. Das war also ursprünglich der Punkt, an dem ich angefangen habe. Von da an arbeitete ich tatsächlich in den Krankenhäusern und behandelte Patienten und Paare wegen Unfruchtbarkeit, was ich in meinem TED-Talk erwähnt habe. 

Der einzige Vorteil, den ich hatte, war, wenn meine Frau, wenn wir jemanden hatten, den sie im Supermarkt traf, oder einen Kollegen, dann sprach ich mit ihrem Mann. Und er sagte: "Und was machst du beruflich?" Früher hatte ich dieses kleine Theaterstück, das ich mit einem toten Gesicht hatte und sagte: "Ich mache Babys für meinen Lebensunterhalt." Das Gespräch hört einfach auf. Meine Frau schaute mich immer an und fragte: "Was hast du zu ihm gesagt?" Weil sie den Blick sehen würde.

Beth Almes:

Ich wette, das dachte sie, ja.

Tanveer Naseer:

Okay, ich werde mich jetzt einfach neben meine Frau stellen. Ich weiß nicht, was hier los ist. Aber während ich diese Geschichte erzählte, kam die Frage auf: "Nun, wie hat das dann zu dem geführt, was ich jetzt tue?" Ich tat dies auf der Stelle. Ich hatte nicht einmal diese Antwort, weil mich nie jemand danach gefragt hatte.

Ich sagte: "Ich denke, wenn ich darüber nachdenke und während ich meine Geschichte mit Ihnen teile, wird mir klar, dass, wenn ich mir all diese Jobs anschaue, die ich gemacht habe, sie alle durch einen gemeinsamen Faden verbunden waren, nämlich Menschen helfen zu wollen, besser zu werden. Ich habe angefangen, in der Pathologie zu arbeiten, weil ich Menschen, die an Krebs leiden, helfen wollte, einen Weg zu finden, sich behandeln zu lassen, um diese Krankheit ein für alle Mal zu besiegen. Dann bin ich dazu übergegangen, Paaren zu helfen, besser zu werden, indem sie in der Lage sind, ihren Traum von der Familiengründung zu verwirklichen. Jetzt ist es in die Führung übergegangen, wo ich Menschen helfen möchte, diese Art von Führungskraft zu sein, die inspiriert und das Beste aus denen herausholt, die sie führen."

Also, ich denke, auch das hängt tatsächlich mit dem ganzen Gespräch zusammen, das wir über Ihren Zweck führen. Was ist dieser innere Antrieb, den du hast, wenn er angesprochen wird, wenn er entzündet wird, wenn du das entfacht hast, willst du einfach dein Bestes geben. Es ist etwas, das dir wirklich wichtig ist. Es geht nicht um die Auszeichnungen. Es geht nicht um den Ruhm. Es geht nicht um den Gehaltsscheck. Es geht darum, zu wissen, dass du die Arbeit machst, die dir wichtig ist, weil du dein Bestes gibst, um anderen in irgendeiner Form oder in irgendeiner Funktion zu helfen.

Beth Almes:

Ich denke, das ist es, worum es für so viele dieser Führungskräfte wirklich geht. In unserem Unternehmen arbeiten wir auch mit Führungskräften zusammen. Es ist erstaunlich, was das für einen Welleneffekt hat. Wenn eine Führungskraft besser sein kann, alle Menschen, die ihr Leben berührt, wächst und wächst, und es ist wirklich lohnende Arbeit. 

Du hast Recht. Also, zu meiner letzten Frage, und Sie hatten ein wenig über eine Führungspersönlichkeit erzählt, die einen Einfluss auf Sie hatte, aber ich frage alle meine Gäste in der Show, was ein Moment der Führung war, der einen großen Einfluss auf Sie und Ihr Leben hatte, ob es nun zum Guten oder zum Schlechten war, zu sagen: "Oh Gott, so etwas will ich nie sein."

Tanveer Naseer:

Weißt du was? Ich werde das Gespräch tatsächlich ändern. Ich werde eines meiner Versagen als Führungskraft teilen, denn das war ein Moment der Klarheit für mich. Denn ich denke, das ist auch sehr wichtig, dass wir diese teilen. In einer meiner Rollen als Führungskraft hatte ich viele verschiedene Teams, die ich beaufsichtigte. Einer von ihnen war die Reinigungsmannschaft, die einige der Laboreinrichtungen reinigte, die wir hatten.

Ich erinnere mich, dass ich sicherstellen wollte, dass sie den Wert dessen, was sie tun, schätzen und verstehen. Weil ich wusste, dass sie einige der wissenschaftlichen Arbeiten, einige der Experimente, die wir durchführen, nicht unbedingt verstehen würden. Ich wollte also sicherstellen, dass sie zu schätzen wissen, warum es wichtig ist, dass Sie dies tun. Das ist der Grund, warum wir mehr davon brauchen, und hey, dieses Team wird verlangen, dass diese Gläser bis dahin für dieses und jenes gereinigt werden.

Ich erinnere mich, dass es einen hochrangigen Direktor gab. Bevor ich dort ankam, war es Teil seiner Aufgabe, die Reinigungsmannschaft zu beaufsichtigen. Er war wie ein Mentor für mich, als ich dort anfing, um mir zu helfen, die Grundlagen der Organisation und so weiter zu lernen. Früher haben wir viele Gespräche in seinem Büro geführt. Einmal beschloss er, mich in sein Büro zu rufen. Ich gehe da rein und erwarte eine andere Art von Geplauder über Führung und so. Er sagt zu mir: "Weißt du was? Ich muss euch ein paar Neuigkeiten überbringen. Ich habe tatsächlich einige Beschwerden von der Putzkolonne über Sie bekommen."

Ich war wie geschockt. Ich dachte mir: "Moment, was ist los? Was habe ich falsch gemacht?" Zunächst einmal war ich schockiert, dass sie tatsächlich zu ihrem ehemaligen Chef gegangen sind, anstatt zu mir zu kommen. Aber ich dachte mir: "Okay, ich will es hören", weil ich dachte: "Vielleicht bin ich zu technisch in meinen Erklärungen und so weiter."

Er sagte, dass sie sich von mir respektlos behandelt fühlten. Sie hatten das Gefühl, dass ich ihnen nicht zuhörte. Ich war so entsetzt, weil dies das absolute, absolute Gegenteil von dem war, was ich zu erschaffen versuchte. Hier habe ich versucht, ihnen das Gefühl zu geben, wertgeschätzt zu werden. Was ich dann tatsächlich tat, war, ihnen das Gefühl zu geben, nicht gesehen, nicht gehört, nicht geschätzt zu werden. Was ich aus diesem Gespräch heraus erkannte, und als ich dann tatsächlich hinging und mit ihnen reden wollte, sagte er: "Nein, nein, sprich jetzt nicht mit ihnen, warte ein paar Tage."

Ich glaube, er tat es zum Teil, weil er sich nicht sicher war, obwohl ich Entsetzen zeigte und es nicht in die Defensive nahm, sondern mich fast schämte, nach dem Motto: "Das ist nicht das, was ich tun wollte." Aber ich glaube, er hatte mehr Angst, als er sagte: "Denk darüber nach, was ich dir gesagt habe." 

Ich habe ein paar Tage darüber nachgedacht. Ich bin froh, dass ich es getan habe, denn ich erkannte das Problem, das ich verursachte, und wenn ich sofort hingegangen wäre, hätte ich das Problem wiederholt. Ich war so sehr damit beschäftigt, mich darauf zu konzentrieren, es ihnen zu sagen, dass ich ihnen nicht den Raum gab, ihnen zuzuhören. Ich habe ihnen nicht den Raum gegeben, einen Beitrag zu leisten, damit sie ihr eigenes Gefühl der Eigenverantwortung entwickeln können. Ich war im Grunde ein Mikromanager geworden.

Genau das, was wir so oft von Leuten hören, und wir denken bei Mikromanagern immer an Leute wie: "Nun, du musst es auf eine bestimmte Art und Weise machen, damit ich glücklich darüber bin." Das ist nicht immer so. Manchmal ist es nur eine Frage der Tatsache, dass wir uns so sehr darauf konzentrieren, unseren Mitarbeitern zu helfen, erfolgreich zu sein, oder, wie in meinem Fall, das Gefühl zu haben, dass ihre Arbeit wichtig ist, dass wir nicht diesen Raum schaffen, in dem wir ihnen das Gefühl geben, gehört und verstanden zu werden.

Das ist genau das, was ich getan habe. Ich war so sehr damit beschäftigt, mit ihnen zu kommunizieren, um sie wissen zu lassen, dass sie sich wertgeschätzt fühlen, dass ich ihnen nicht den Raum gab, mit mir zu sprechen und zu sagen: "Was sind deine Sorgen? Was sind die Probleme, die Sie möglicherweise haben? Vielleicht stellen dir einige der Teams mehr Anforderungen an Dinge und du kannst nicht alle Anforderungen der verschiedenen Teams erfüllen, um alles rechtzeitig zu erledigen und so weiter. Ich gebe Ihnen diesen Raum nicht. Ich stapele einfach drauf."

Diese paar Tage, an denen ich dort saß und darüber nachdachte, was es war, was ich tat, das etwas erschuf, machte mir klar, dass ich die Gespräche schon immer wollte. Ich würde so etwas sagen. "Sind wir gut? Großartig." Ich wäre ganz aufgeregt und aufgeregt. "Oh mein Gott, ich bin so aufgeregt. Ich ging hin und hielt ihnen die Rah-Rah-Rede, wie man sie in Sportfilmen sieht, wo ich als Trainer und Rallye-Team reinkomme und rausgehe und gewinne. Und dann verlasse ich einfach den Raum.

Es war ein so wichtiger Moment, weil er mich wirklich schätzen ließ, dass es bei Ihrer Führung wirklich nicht um Sie geht. Es geht wirklich darum, denjenigen zuzuhören, die Sie führen, und ihnen zu helfen, ihnen die Ressourcen zur Verfügung zu stellen und ihnen den Raum zu geben, damit sie Entscheidungsfreiheit und Eigenverantwortung über das haben, was sie tun, weil Sie zuhören, was sie von Ihnen brauchen, anstatt davon auszugehen, dass Sie wissen: "Nun, das ist es, was sie brauchen, um erfolgreich zu sein."

Beth Almes:

Das ist eine unglaubliche Geschichte. Ich denke, es ist einer der Momente, die viele Führungskräfte haben, die entscheidend sind, wenn man Glück hat. Es wird sich in dem Moment nicht glücklich anfühlen, aber du hast das Glück, dass dir jemand sagt, wie du wahrgenommen wirst, wie im Vergleich zu dem, was du tatsächlich denkst, was vor sich geht. Ich denke, es ist sicherlich erschütternd, und ich denke, viele Führungskräfte können das nachvollziehen, aber was für ein enormes Geschenk das sein kann und wie man sich für die Zukunft verändert.

Tanveer Naseer:

Absolut. Es tut weh. Ich will ehrlich zu den Leuten sein. Ich ging an meinen Schreibtisch und meine Schultern waren einfach zusammengesunken. Ich erinnere mich, dass einige meiner Kollegen zu mir kamen. Sie sahen, dass ich mich niedergeschlagen fühlte, weil ich das Gefühl hatte, versagt zu haben. Ich bin episch gescheitert. Ich hatte das absolute Gegenteil von dem getan, was ich erreichen wollte. Ich dachte: "Vielleicht bin ich dafür nicht gemacht." Ich war voller Zweifel und so weiter.

Ich konnte aus der Erfahrung einer erfahrenen Führungskraft herauslesen, warum es Sinn machte, zu mir zu sagen: "Schau, du brauchst Zeit, um dir das zu eigen zu machen. Du musst zu deinem Fehler stehen. Versuchen Sie nicht, es zu beschönigen. Besitze es." Wie ich meiner Tochter sagte, schrieb ich einmal in meinem Leadership-Blog: "Manchmal müssen wir uns den Mist eingestehen. Wir müssen uns Zeit nehmen, um es uns zu eigen zu machen und einfach darin zu marinieren." So können wir Klarheit darüber bekommen, was wir falsch gemacht haben, damit wir weitermachen und es beim nächsten Mal besser machen können.

Ich bin froh, sagen zu können, dass sie in diesen wenigen Tagen und dem Gespräch, das ich danach dort führte, mehr mit mir geredet haben als mit ihrem alten Chef, weil ich mich so sehr verändert hatte, dass ich einfach so wirklich neugierig war. Es ging mir weniger darum, ihnen helfen zu wollen, sondern darum, ihre Realität zu verstehen. Das war eine so wichtige Lektion für mich, die ich über Führung lernen und verstehen musste.

Beth Almes:

ja. Und so ein großartiger Beweis für die Macht des Feedbacks. Ich weiß, dass es oft einfacher ist, zu sagen: "Oh, das ist eine schlechte Führungskraft." Die meisten Führungskräfte haben keine Ahnung, wann sie etwas Schlechtes tun. Wenn nicht jemand den Mut hat, es ihnen zu sagen, wissen es die meisten Menschen nicht. Sie haben gute Absichten, aber sie haben keine Ahnung, wann sie es vermasseln.

Tanveer Naseer:

Absolut.

Beth Almes:

Ich fand das Gespräch heute einfach hervorragend. Ich weiß es sehr zu schätzen, dass du heute bei uns bist, Tanveer. Es war mir ein Vergnügen, Sie in der Show zu haben.

Tanveer Naseer:

Vielen Dank, Beth. Ich habe das Gespräch sehr genossen. Es war großartig. Ich liebe diese Fragen, die Sie gestellt haben, weil ich denke, dass es nicht etwas ist, das wir hören, worüber wir in der Führung viel sprechen, aber es ist wirklich sehr wichtig, dass wir darüber nachdenken.

Beth Almes:

Dem kann ich nur zustimmen. Vielen Dank an alle unsere Hörerinnen und Hörer, die heute einen Teil ihrer 480 Jahre bei uns verbracht haben. Ich bin Beth Almes und erinnere Sie daran, dass jeder Moment der Führung zählt.